Продажи «Про бизнес» 27 декабря 2023

Продавать или не продавать? Как решить вечную дилемму РОПа

Что должен делать руководитель отдела продаж? В чем его функции? Где найти хорошего РОПа — нанимать или растить внутри компании? И самый главный вопрос — должен ли РОП продавать? Сегодня мы завершаем цикл статей о работе отдела продаж и отвечаем на эти вопросы вместе с бизнес-консультантом Максимом Карабаком.

**Максим Карабак**
Бизнес-консультант, эксперт по отделам продаж, тренер по продажам

— Начну, как всегда, с реальной истории в консалтинговой практике. Мой первый приезд в компанию клиента. Знакомство, организационные вопросы, подписание договора. И — первый визит в отдел продаж. Спрашиваю:

— Кто у вас руководитель отдела продаж?

— Я! — Роп показывает гордую улыбку и расправляет плечи.

— А кто лучший продавец?

— Тоже я!

— Почему?

— Ну я продаю больше всех!

— А кто у вас на втором месте?

— Вот двое ребят. Они давно с нами, хорошо знают продукт, наработанная база у них.

— А кто хуже всех?

— Вон те двое, — говорит РОП осторожным шепотом. — Вообще плохо продают.

— А почему?

— Не знаю, — все еще шепотом отвечает РОП. — Их недавно взяли, привели к нам. Молодые. Видимо, не умеют продавать…

— А вы обучали их чему-нибудь?

— Нет, у нас для этого все документы по ассортименту есть.

Выхожу из отдела, иду к собственнику и говорю:

— Поздравляю. У вас в компании НЕТ руководителя отдела продаж.

Почему я пришел к такому выводу? Вы сами все поймете, когда я расскажу о функциях и обязанностях человека на должности РОПа. Для упрощения понимания, каждую функцию я буду подписывать простым вопросом, на который она отвечает.

Планирование (Куда идем и зачем?)

Функция планирования у РОПа состоит из нескольких частей. В большинстве случаев зависит от выстроенной иерархии в компании и степени погруженности РОПа в процесс принятия решений. Однако при любых вариантах РОП должен принимать участие в процессе планирования. Хотя бы потому, что именно он владеет и управляет главным ресурсом компании, силами которого достигается выполнение планов, — отделом продаж.

Возьмем для примера простой план продаж, объемный показатель. РОП знает, в каком состоянии находится отдел. Знает уровень компетенций, слабые места, инструменты и техники продавцов. И только РОП может сказать, возможно ли достижение поставленных планов и целей теми ресурсами, которые у него сейчас есть. Если РОП понимает, что имеющихся ресурсов достаточно, он переходит к планированию цифр.

Приведу пример.

Руководство компании ставит план по продажам на следующий год. Задача РОПа — провести декомпозицию: разбить этот план по месяцам, неделям, а в идеале — даже дням. После этого нужно разбить этот план по менеджерам: у каждого из них план может быть свой.

При декомпозиции нужно не просто провести математическое действие (разделить годовой план на 12 и потом на количество менеджеров), но и учесть множество факторов, влияющих на продажи: возможности производства и логистики, график поставок и график производства, сезонность продаж, маркетинговую активность, как своей компании, так и конкурентов (в этом должен участвовать и сильно помогать маркетинг), активность и качество клиентской базы, переходящую на следующий год дебиторскую задолженность у постоянных клиентов, график отпусков и обучения персонала и еще множество других факторов.

Дальше мы переходим к планированию действий. Как собственных, так и менеджеров. Другими словами, после того, как поняли «сколько нам надо», мы должны понимать «что мы для этого будем делать». Для этого потребуется планирование в шаблонах планов продаж, а потом — в календаре.

Организация (Как это работает?)

Очень распространено ошибочное мнение, что менеджер по продажам должен все сам знать и уметь, что ему нужно лишь поставить задачу.

Менеджер по продажам — это инструмент. Это наемный работник, который приносит пользу компании лишь попав в условия, в которых он может качественно выполнять свою работу. Сам он себе работу не организует. Ему в этом и должен помогать РОП.

Вот в чем заключается организационная функция РОПа:

Исполнение регламентов, правил, инструкций, чек-листов, стандартов и бизнес-процессов в компании.
Владение, понимание и следование бизнес-процессам, описанным в оргструктуре компании, соблюдение вертикальных и горизонтальных связей.
Владение техникой постановки задач.
Проверка наличия, обновление и обеспечение отдела продаж всеми необходимыми инструментами (скрипты, УТП, маркетинговые инструменты, список преимуществ и т.д.), а также техническими возможностями (рабочее место, компьютер, телефон, служебный автомобиль и т.д.).

Все это позволяет системно организовать работу, повысить эффективность отдела. Любой результат легче достигается, если действовать системно, используя накопленный опыт и нужные инструменты.

Мотивация (Зачем менеджерам это нужно?)

Мотивационная функция РОПа также состоит из двух частей.

Первая — финансовая мотивация. Это зависимость личного дохода менеджера по продажам (да и самого РОПа) от достижения финансовых показателей компании (более сложный вариант) или от исполнения менеджером действий, которые он делает лучше всех в компании (более простой вариант).

РОП должен, в первую очередь, сам понимать, как работает финансовая мотивация в компании, знать, как действия и результаты его отдела приводят к увеличению личных доходов сотрудника отдела, уметь объяснить это своей команде. Максимально простым языком: «Делай вот это — нам за это платят».

Вторая часть чуть сложнее. Здесь речь о нематериальной мотивации. У каждого сотрудника она своя. Кого-то нужно похвалить, кого-то — поругать, кому-то нужно помочь провести сложные переговоры, кого-то нужно чему-то научить, а кого-то лучше не трогать и не вмешиваться, т.к. сам он лучше сделает. Все это РОП должен чувствовать и понимать, а еще лучше — уметь пользоваться. РОП должен слушать и слышать свою команду.

Нет, я не перепутал ни с чем нематериальную мотивацию. Все «плюшки» от компании, в виде оплаченных спортзалов, страховки, обучения и проезда — это финансовая, материальная мотивация, т.к. выражается в цифрах, в деньгах, и для компании тоже является затратной частью. Умелое же использование инструментов нематериальной мотивации позволяет управлять «без денег».

Контроль (Правильно ли мы все делаем?)

Контролирующая функция РОПа — это гарантия правильного движения к нужному результату. Нельзя ограничиваться лишь функцией планирования и мотивации, нельзя на планерке объявить цифры плана продаж и произнести мотивационную речь. Нужно постоянно держать руку на пульсе.

Хороший РОП должен всегда знать ответ на вопрос «А что происходит именно сейчас и где мы находимся?». Напомню, что контроль бывает предварительным, поэтапным, периодическим, итоговым и выборочным. Хороший РОП применяет их все и комбинирует на свое усмотрение.

Обучение (Как сделать лучше и чего не хватает?)

Развитие отдела, рост компетенций сотрудников отдела напрямую влияет на качество работы и на получаемые результаты. Соответственно, хороший РОП должен, как минимум, заботится об обучении менеджеров, а в ряде случаев еще и непосредственно участвовать в нем.

Реальная фраза плохого РОПа: «Мне некогда обучать новичков, у меня своих задач хватает».

Я не буду утверждать, что РОП должен сам обучать. Все зависит от компетенций самого РОПа как в продажах, так и в умении обучать. В ситуации, когда РОП не умеет обучать, или время, потраченное на обучение, стоит дороже, чем другой функционал РОПа, он должен хотя бы знать слабые места своего отдела и точки роста. И привлекать для этого профессионалов в обучении.

В других случаях РОП может проводить и сам обучение. Один из вариантов — личным примером. Но только в том случае, если этот пример и опыт можно повторить.

Виды обучения, в котором может принимать участие РОП:

Первичное. Речь об адаптации новичка.
Стратегическое. Обучение отдела новым направлениям, ассортименту или новым целям в компании.
Коррекционное. Индивидуальная работа с одним сотрудником над какой-то конкретной проблемой.
Ситуационное. Смысл скрыт в самом названии.

РОП — незаменимый человек при тестировании отдела (что является частью обучения), даже если тестирование проводится сторонними специалистами.

И не стоит забывать, что РОПу тоже нужно учиться.

Дальше я отвечу на два самых популярных вопроса в отношении РОПа.

Нанимать РОПа или растить внутри компании?

Смотрим функции РОПа. Смотрим, способен ли сотрудник внутри компании выполнять эти функции, готов ли он хотя бы обучаться им. Если нет — ищем со стороны. Все просто.

Вы ошибаетесь, когда думаете, что РОП должен быть обязательно из вашей сферы. Нет. РОП должен уметь руководить. Любой специфике бизнеса можно обучить. Из этой сферы — хорошо, не из этой — не страшно.

Еще одна грубая ошибка — делать РОПом «самого лучшего продавца». Потеряете и продавца, и РОПа. Менеджер, который больше всех продавал, а потом стал хорошим РОПом, — лишь доказательство того, что у вас в компании все плохо с остальными менеджерами. И главная задача вашего нового РОПа — сделать так, чтобы остальные тоже продавали.

Должен ли РОП продавать сам?

Перечитайте еще раз функции РОПа. Там нет функции «продавать». Продавать — это функция продавца, менеджера по продажам.

В идеале — РОП не продает.

Но… ничего идеального в этом мире не существует. На практике мы сталкиваемся с тем, что так или иначе РОП занимается личными продажами: или ведет ВИП-клиентов, или «чтобы не терять хватку», или как личный пример, реализуя функцию обучения, или когда мнение собственника не позволяет платить деньги лишь за управленческие функции: «Продавать должны все!».

Что делать и как не привести к ситуации, когда РОП — уже не РОП, а просто больше всех продает? Проследите, посчитайте, чтобы доля личных продаж в личном доходе РОПа (в зарплате) не превышала 20%. Остальные 80% — это результаты работы отдела и реализации управленческих функций. Чем выше доля личных продаж в зарплате РОПа — тем менее он заинтересован в отделе, и наоборот.

Это 12-й текст из серии по организации эффективного отдела продаж. Первую статью о том, сколько нужно платить продавцам, можно почитать здесь, а вторую (о том, как нанять «хороших продавцов») — здесь. Третья рассказывала о плане продаж, четвертая — о моделях построения отделов продаж, пятая — о том, нужен ли отделу продаж тренер, шестая — о том, чему стоит учить продавцов, седьмая — о важности оргструктуры компании для продаж, восьмая — о том, как заставить продавцов и маркетологов сотрудничать, девятая — о том, как контролировать продавцов, десятая — о том, почему холодные звонки до сих пор работают, одинадцатая — о том, что должен уметь и делать маркетолог в современной компании.