6 декабря
Международный конкурс «Выбор года» представляет победителей 2024 года!
1 |
Руководители часто ленятся заниматься котролем подчиненных. Мол, сами все сделают. А если не сделают, «я их накажу». Но эта пагубная привычка может разрушить компанию. В новой эксклюзивной статье для «Про бизнес» эксперт по отделам продаж Максим Карабак объяснил, как и зачем РОПу контролировать свой отдел. Советуем почитать и пользоваться.
— Чем там заняты менеджеры?
— Ну как чем… Продают…
— А контролирует кто?
— А зачем? В конце месяца же все увидим.
— В конце месяца уже поздно будет: они за зарплатой придут.
— Диалог не выдуманный, совпадения с ситуацией в вашей компании не случайны. Предлагаю сегодня поговорить о контроле работы отдела продаж: зачем, что и как контролировать.
Но сначала давайте разберемся с понятиями «процесс» и «результат». Как правило, собственники и управленцы бизнеса декларируют, что самое важное — это ориентация на результат. Ведь именно ради результата (чаще всего в денежном выражении), мы и осуществляем предпринимательскую деятельность.
Самый простой, но в то же время и самый рискованный, способ контроля (о том, почему рискованный, скажу чуть ниже) — это контроль исклчительно конечного результата, самого факта продажи (в штуках, в деньгах). Но какой результат можно регулярно контролировать, если у нас длительный процесс сделки? Ведь менеджер по продажам может ничего не продать за целый день. И даже за месяц. И даже за год. Длительность продажи может быть обусловлена спецификой бизнеса и продуктом.
Здесь нам на помощь приходит воронка продаж. Мы говорили о ней в одной из предыдущих статей. Напомню: движение по воронке сопровождается действием покупателя, изменением его статуса. Вот этот результат и нужно контролировать.
Например, воронка продаж выглядит так:
- Холодный звонок, знакомство.
- Назначение встречи.
- Проведение переговоров.
- Подготовка коммерческого предложения.
- Отправка коммерческого предложения.
- Повторные переговоры.
- Внесение клиентом предоплаты.
- Осуществление услуги или изготовление продукта.
- Погашение дебиторской задолженности.
На каждом этапе и клиент, и менеджер осуществляют определенные действия. Количество этих действий и будет измеримым результатом работы менеджера по продажам. Т.е. в момент времени, например за день, менеджер сделал 10 холодных звонков, назначил 5 встреч, две встречи провел и … день закончился. Но ни в коем случае нельзя сказать, что за сегодня у него нет результата. У него прекрасный результат в виде совершенных действий с клиентом, которые впоследствии приведут к продаже. Его клиенты двигались по воронке продаж, меняли свой статус.
В одной из предыдущих статей мы писали про план продаж. И там я объяснял, что планировать нужно не только объем продаж в цифрах, но и ежедневные действия менеджера, которые ведут к выполнению этого плана. Проверка соответствия количества запланированных действий их реальному, фактическому количеству — это суть контроля. Круг замкнулся. Мы увязали планы с контролем.
Про результат поговорили. А нужно ли контролировать «процесс»? Во многих источниках говорится, что контролировать нужно только результат. Я с этим категорически не согласен. Контроль процесса, а именно его качества, тоже необходимая часть всей контроля продаж. Я сейчас говорю о соблюдении правил, стандартов и регламентов. Простейший пример — дресс-код. При личных продажах, или в бизнесе, где общение с клиентом поставлено на поток (розничные магазины, банковские услуги для физических лиц, автомобильный сервис и т.д.) дресс-код имеет прямое, доказанное на цифрах, влияние на объемы продаж и удовлетворенность клиентов. Об этом можно узнать практически на любом тренинге по продажам.
Однако зачастую линейные продавцы «забывают», саботируют введенные стандарты, не до конца понимая, как это негативно влияет на продажи.Вот для этого и нужен контроль процесса. К процессам, которые нужно контролировать, можно отнести правильное ведение CRM, своевременный приход на работу, следование установленным бизнес-процессам и т.д. Отдельно хотел бы выделить контроль правильного использования инструментов отдела продаж — скриптов, набора конкурентных преимуществ, презентаций, шаблонов коммерческих предложений и договоров, правил переговоров с клиентами и т.д.
Контролировать продажи, конечно же, должен РОП. При его отсутствии — вышестоящий руководитель. Контроль — это вообще одна из основных функций РОПа. Делаю на этом акцент потому, что иногда встречаю ошибочное мнение, что «РОП теряет время на контроль, превращаясь в няньку». В крайности бросаться тоже не надо, но у меня такое мнение вызывает удивление. А на что еще тратит время РОП? На личные продажи? Поговорим об этом в другой статье, а пока просто примите во внимание: контроль — непосредственная задача и функция РОПа, он должен контролировать работу отдела продаж.
Иногда функцию контроля за процессом можно возлагать на HR-службу компании (при наличии таковой). Соблюдение стандартов, регламентов и правил лежит в зоне их ответственности.
Контроль за правильным использованием инструментов отдела продаж, например конкурентных преимуществ или единого стиля компании в презентациях, можно возложить на отдел маркетинга, т.к. при правильном подходе, инструменты отдела продаж являются продуктом разработки маркетинга.
Я советую комбинировать разные виды контроля: под каждый отдельный результат или процесс выбирайте нужное. Регулярные рутинные задачи — периодический контроль на собрании, просто держим ситуацию под контролем. Выполнение плана продаж — поэтапный контроль в CRM. Подключение крупного клиента — предварительный и выборочный, ведь клиент важный, нельзя упустить. И т.д.
В любом случае следите за тем, чтобы ситуация не становилась критической. Полное отсутствие контроля приведет к неприятным сюрпризам и хаосу. Тотальный контроль приведет к выгоранию менеджера и параличу бизнес-процессов. Выбирайте, балансируйте и обязательно контролируйте свой отдел продаж.
И самое главное: контроль ради контроля не имеет никакого смысла. По результатам контроля должно быть всегда принято некое решение и осуществлены какие-то действия. Принятии решений на основании данных контроля с учетом имеющихся ресурсов — суть менеджмента.
Это девятый текст из серии по организации эффективного отдела продаж. Первую статью о том, сколько нужно платить продавцам, можно почитать здесь, а вторую (о том, как нанять «хороших продавцов») — здесь. Третья рассказывала о плане продаж, четвертая — о моделях построения отделов продаж, пятая — о том, нужен ли отделу продаж тренер, шестая — о том, чему стоит учить продавцов, седьмая — о важности оргструктуры компании для продаж, а восьмая — о том, как заставить продавцов и маркетологов сотрудничать. Следующий материал читайте 28 ноября 2023 года.
6 декабря
Международный конкурс «Выбор года» представляет победителей 2024 года!
5 декабря
Форум «Инновационный шторм»: платформа для идей, технологий и предпринимательства
5 декабря
Импровизированный LOVE REPUBLIC HOTEL открыл свои двери, чтобы вместе с гостями отпраздновать официальное открытие в Беларуси
5 декабря
В Минске прошел Форум по управлению интернетом
3 декабря
Будущее глазами бэкенд-разработчиков. Регистрируйтесь на мероприятие о технологиях в электронной коммерции
2 декабря
РКО от Белагропромбанка – широкие возможности для бизнеса
2 декабря
5 топовых советов от спикеров бизнес-конференции «RACE. Кейсы, результаты, инсайты»
1 декабря
Путь к победе длиною в девять месяцев: Белагропромбанк подвел итоги Стартап-марафона 2024