«Мы почти закрыли сделку в Лондоне на $ 120 миллионов, но за 2 дня до подписания договора началась СВО». Предприниматель привлек $ 60 миллионов в свои проекты и рассказал, что из этого вышло

«Если боишься потерять деньги инвестора — не бери их», — считает российский предприниматель и инвестор Артур Шамалов. За свою карьеру он привлек более 60 миллионов долларов венчурных инвестиций, сотрудничал с крупнейшими фондами и запускал международные проекты. В его портфеле — Mixcart, сервис автоматизации закупок для ресторанов, сеть автоматов с едой DC Daily и Jiffy — платформа экспресс-доставки в Лондоне, которая подняла раунды на 35 миллионов долларов и готовилась к продаже. Однако в феврале 2022 года политическая нестабильность изменила все планы. Jiffy пришлось частично закрыть, а бизнес-модель — полностью пересмотреть. Читайте в новом материале «Про бизнес» о том, как предприниматель справляется с кризисами, почему инвесторы продолжают доверять ему даже после неудач и как в сложные времена находить новые возможности.

«Я не пошел в университет, потому что не знал, кем хочу быть»

— К 10-му классу у меня уже была вторая или третья машина, и я начал осознавать, что больше не хочу ходить в школу. Не видел в этом смысла — не понимал, что полезного там получаю. Я уже зарабатывал деньги, в окружении были друзья постарше, которые быстро двигались в бизнесе, и мне хотелось идти в том же направлении. Однажды я приехал домой и сказал родителям, что больше не собираюсь ходить в школу. Они не поняли: «Как так? Что за бред?».

Оглядываясь назад, понимаю, что это не самый правильный поступок, и я не хотел бы, чтобы мои дети так сделали. Но тогда это казалось единственно верным решением — хотелось зарабатывать деньги, а не сидеть в школе без понимания, зачем мне это. Родители поставили условие: «Принеси аттестат, чтобы он у тебя был». Я согласился. Пошел в свою школу, но там отказали. Тогда я начал искать другие варианты и нашел вечернюю школу, где предложили сделку: «Мы дадим тебе аттестат, но ты купишь нам программу 1С». Так у меня появился аттестат. Я не пошел в университет, потому что не знал, кем хочу быть. Было ясно, что без конкретного плана пять лет обучения будут потрачены впустую, поэтому я направил все силы на заработок и построение бизнеса.

«Предпринимательство невозможно без неудач»

Я никогда не зацикливался на одном проекте. Всегда было ощущение, что где-то есть возможность сделать что-то большее, что я еще не нашел своего предела. Но поиск идей не был хаотичным. Чтобы найти действительно масштабный и успешный проект, нельзя просто пробовать все подряд. Нужно анализировать рынок: смотреть на спрос, выявлять, что действительно нужно клиентам, где есть пространство для роста. Это невозможно изучить теоретически — только практика дает реальное понимание.

Один из первых крупных проектов, который я запустил, был сервис по автоматизации закупок для ресторанов. Мы сделали его в России, а в это же время похожий проект начали развивать в Германии. Мы привлекли инвестиции по оценке в 10 миллионов долларов, а немцы — по оценке в миллиард. Тогда я понял, что один и тот же проект может дать совершенно разные результаты в зависимости от масштаба рынка и страны.

В то время мне было 26−28 лет, и я столкнулся с вопросом: где брать ресурсы? Не было ни социального капитала, ни своих денег. Я просто уперся в тупик: хотелось запускать проекты, но возможностей не было. Начал изучать, как другие предприниматели привлекают инвестиции. Читал, смотрел видео, анализировал. И в итоге понял: все сводится к тому, что нужно просто общаться с людьми.Важно рассказывать о своем проекте, объяснять его перспективы, убеждать. Я начал говорить о своих идеях и привлек первые инвестиции у знакомых, которые мне доверяли. Они вложили деньги не в проект как таковой, а именно в меня. Тогда мне было критически важно получить эти деньги, потому что, помимо запуска бизнеса, нужно было просто на что-то жить. Я провел детальный анализ, собрал цифры, показал инвесторам потенциал рынка и объем возможных закупок. В итоге они вложились в мое видение и мотивацию.

Но проект Mixcart оказался неуспешным. Мы потратили около 10 миллионов долларов, но в итоге поняли, что российский ресторанный рынок просто не подходит для такого решения. Рестораны мало зарабатывают, у них нет лишних денег, и они не готовы платить за сложные IT-продукты. Дополнительно свою роль сыграла пандемия. Общепит массово закрывался, и это ускорило крах проекта. В итоге компания была продана за копейки, и мы признали, что идея не сработала. Но я не воспринимаю это как полный провал. Это опыт. Предпринимательство невозможно без неудач.Если ты не готов к потерям, не готов к тому, что часть проектов не взлетит, — не нужно идти в бизнес. Одновременно я всегда старался быть честным с инвесторами. Не скрывал проблемы, не давал ложных надежд. Если что-то шло не так, сразу предупреждал их. Это помогло сохранить доверие, потому что они знали: если я закрываю проект, значит, действительно было сделано все возможное.

«Если хочешь строить что-то большое, без чужих денег не обойтись»

Я также всегда осознавал, с кем можно работать, а с кем нет. Если инвестор не готов принять риски, лучше с ним не иметь дел. Я не искал тех, кто хочет получить деньги обратно при любом исходе. Для меня важно было работать с теми, кто понимает: инвестирование — это не кредит, а риск, и если проект не удастся, деньги потеряются. Только с таким подходом можно строить здоровые отношения.

Для меня инвестиции — это не просто возможность получить деньги, а способ развить бизнес. Если хочешь строить что-то большое, без чужих денег не обойтись. Строительство, крупные корпорации — все это обычно делается за счет инвестиций. Только привлечение денег от разных инвесторов позволяет создавать что-то масштабное, так как у одного человека просто нет достаточных средств для таких задумок. И это нормально. Когда ты строишь действительно что-то серьезное, ты понимаешь, что без сторонних инвестиций невозможно двигаться к масштабу.

Я продолжал пробовать себя в разных проектах и к 32 годам впервые почувствовал, что многое в жизни встало на свои места. В тот момент я закрыл сделку по продаже сервиса для автоматизации доставки из магазинов с X5 Group (торговая компания, управляющая сетями «Пятерочка», «Перекресток» и другое, — прим. «Про бизнес») на несколько миллионов долларов, а также продал доли в других проектах, собрав первый крупный капитал. Так я смог построить дом мечты, но, в целом, успех измерялся не только деньгами. Я посмотрел на все сферы своей жизни: на семью, на карьеру, на все, что я делал — и понял, что мне все нравится. Я реально ощущал, что все, что у меня есть, построено своими руками, и за этим стоят 10−12 лет непрерывной работы.

Когда мы продали компанию в X5, достаточно быстро увидели, что внутри эта история набирала обороты. Люди активно пользовались сервисом доставки, и весь российский рынок стремительно рос, рождая проекты вроде «Самоката». Тогда мой будущий партнер предложил запустить что-то подобное в Европе. Он общался с Оскаром Хартманом, который сказал, что это тренд, и предложил развивать эту тему. Я согласился, и буквально на следующий день мы привлекли первый раунд инвестиций на 3 миллиона долларов в Jiffy. Процесс пошел моментально. Мы приступили к работе, начали нанимать людей в России, искать разработчиков, делать IT-продукт, открывать счета за границей, регистрировать компанию в Великобритании.

Быстрая доставка была новым трендом, который предполагал высокий спрос. Но проблема заключалась в том, что юнит-экономика таких компаний работала только при очень больших объемах. Логика простая: чем больше заказов выполняется, тем выше загрузка курьеров, тем ниже затраты на один заказ. Однако на практике этот механизм далеко не всегда срабатывал. Теоретически, когда компания становится очень большой — с выручкой в сотни миллионов или даже миллиарды долларов — это может привести к прибыльности. В Европе есть компания Flink, которая привлекла несколько миллиардов долларов и приблизилась к точке безубыточности. Но таких примеров мало. В основном, быстрые доставки оставались убыточными, потому что для выхода в плюс компании должны становиться гигантскими, а это не всегда реально.

«Все, что кажется понятным и знакомым в России или Беларуси, за границей работает по-другому»

Запуск бизнеса за границей оказался невероятно сложным опытом. Когда я оказался в Англии и начал строить компанию, понял, почему так мало людей вообще открывают бизнес за границей. Все, что кажется понятным и знакомым в России или Беларуси, за границей работает по-другому. Там сложно все: открыть счет, арендовать помещение, нанять людей, разобраться в налогах и законодательстве. Но это не значит, что это невозможно. Это значит, что ты за короткое время должен обработать гигантский объем информации и научиться жить в новых условиях, чтобы все заработало. Конечно, в Великобритании венчурный рынок более зрелый, там больше инвесторов, больше фондов, и это плюс. Но сами по себе фонды не дают деньги просто так. Чтобы привлечь инвестиции, важна динамика проекта. На самом деле, не так важно, где находится стартап — в Лондоне или в Минске, если у него есть хорошая динамика, деньги реально привлечь из любого венчурного фонда. В России, конечно, это делать сложнее, чем в Англии, но если у тебя хороший проект, деньги найти все равно можно.

Однако разница между российскими и зарубежными инвесторами довольно ощутима. Зарубежные инвесторы более лояльны, проще идут на сделки и дают больше денег. Они ориентированы на долгосрочное партнерство и стараются создать условия, в которых фаундер может свободно развивать свой бизнес. Западная культура инвестирования предполагает, что если тебе дали деньги, ты сам решаешь, как их использовать. Они не вмешиваются в операционную деятельность и не стремятся жестко контролировать компанию.

Российские инвесторы, напротив, часто требуют более выгодных для себя условий, стараются получить больше прав и рычагов влияния на проект. Они хотят контролировать процессы, понимать, что происходит, а иногда и напрямую участвовать в управлении. Для меня это не проблема, потому что я привык работать в таких условиях, но отличия очевидны. Работать с западными инвесторами проще, они быстрее принимают решения, готовы финансировать перспективные проекты и менее требовательны к доле контроля в компании.

Мы начали с того, что привлекли $ 3 миллиона в России. Затем к нам пришел известный фонд, который инвестировал в крупные российские компании вроде «Яндекса», «Вкусвилла» и других. Они очень хотели участвовать в сделке и предложили нам дополнительные $ 3 миллиона. На тот момент эти деньги не были критически нужны, но мы решили их взять, озвучив довольно высокую оценку компании. Финансы расходовались быстро. Основная статья затрат — это курьеры. В определенный момент мы тратили миллион долларов в месяц только на зарплаты курьерам, так как бизнес требовал большого количества свободных людей, которые могли бы быстро собирать и доставлять заказы (средняя ставка курьера — 15 евро / час, — прим. «Про бизнес»).

Тогда на британском рынке уже были две крупные компании, которые привлекли сотни миллионов долларов (турецкий Getir — $ 700 миллионов, а британский Zap — $ 300 миллионов), и нам нужно было как-то конкурировать с такими гигантами. Достаточных финансовых ресурсов объективно не имелось, и мы решили пойти другим путем: сосредоточились на операционной эффективности. Начали продавать инвесторам идею, что не будем просто сжигать деньги, а построим реальный, работающий бизнес. В тот момент получилось выйти на Андерса Холча — самого богатого человека Дании и крупнейшего акционера известного интернет-магазина ASOS. Мы провели с ним встречу, объяснили нашу стратегию, и он сказал, что ему нравится этот подход. В итоге он инвестировал в нас $ 13−15 миллионов. После этого другие фонды тоже захотели участвовать в сделке, и в сумме мы привлекли $ 30 миллионов, а позже решили продать компанию ближайшим конкурентам из Германии.

Это была компания Gorillas, которая привлекла $ 1,5 миллиарда — космическую сумму по меркам рынка. Они предлагали нам сделку, потому что им нужно было быстрое расширение в Лондоне, а у нас уже была сильная инфраструктура: несколько тысяч заказов в день, покрытие по всему городу и очень продвинутый IT-продукт. Хотя Gorillas был крупным игроком с 15 тысячами сотрудников, их IT-решения оставляли желать лучшего и было выгоднее купить готовую технологическую платформу, чем разрабатывать что-то с нуля. Они предложили нам сделку на $ 120 миллионов. Мы согласились, утвердили все условия, и ожидали подписание договора, но буквально за два дня до закрытия сделки началась СВО. Немецкая сторона отказалась завершать процесс, заявив, что не понимает юридических последствий. Наша компания оказалась перед выбором: продолжать сжигать деньги, надеясь на новых инвесторов, или перестроить бизнес. Выбрали второй вариант.

После закрытия операционной части бизнеса у нас осталась полноценная IT-инфраструктура для управления сборкой товаров, доставкой, мобильными приложениями и системой приема товаров (разработка обошлась в $ 2−3 миллиона). Было решено продавать этот софт другим компаниям, которым это может быть полезно. Сейчас у нас уже есть 16 действующих контрактов.

Конечно, процесс адаптации занял время. Пришлось учиться продавать, осваивать маркетинг, выстраивать систему работы с клиентами. Но мы понимали, что софт — это высокомаржинальный бизнес. Он не требует таких операционных затрат, как в доставке, а его внедрение делает клиентов зависимыми от продукта, что повышает его ценность. Да, наши инвесторы, которые вкладывались в быструю доставку, потеряли деньги, но с переходом в IT у них появился шанс компенсировать потери, потому что рынок высокомаржинального софта оценивается дорого.

В тот момент в моей жизни совпало сразу несколько сложных вещей: беременность жены, переезд, рождение ребенка, который почти не спал первый год, стройка дома, остановка сердца у моего партнера. К счастью, он выжил, но все это произошло практически в один момент. Это был один из самых тяжелых периодов. Что помогло мне пройти через это? Только одно: движение вперед. Это не мотивация, а принцип. Независимо от того, что происходит, ты просто продолжаешь идти дальше. Со временем ситуация меняется, и главное — не останавливаться. Так и случилось: мы перестроили бизнес, нашли новый путь, и сейчас эта история уже движется к прибыльности.

Как правильно подготовиться к привлечению инвестиций

Чтобы привлечь деньги (неважно, в России, Беларуси или за границей) нужно грамотно подготовиться. В первую очередь, важна качественная презентация, в которой четко изложена суть проекта:

1. Статус проекта — где мы сейчас находимся, какие у нас результаты.
2. Рынок — насколько он большой, какие у него перспективы роста.
3. Продукт — чем он отличается от конкурентов, какую проблему решает.
4. Команда — насколько она сильна и способна реализовать проект.
5. План развития — какие этапы масштабирования заложены.

Инвестор должен увидеть, что проект имеет право на жизнь. Важно убедить, что у нас есть ясное видение и понимание, куда мы идем. После первых встреч с потенциальными инвесторами начинается процесс переговоров: обсуждаются условия инвестирования, размеры долей, стратегическое участие в компании. Если стороны договариваются, инвестор предоставляет term sheet — предварительное соглашение, которое затем дорабатывается юристами перед подписанием.

В целом, привлечение инвестиций — это хорошая подготовка, четкое понимание стратегии и очень большое количество встреч с инвесторами. Чем больше ты общаешься, тем выше вероятность, что кто-то из них поверит в проект и вложит деньги.

Как тренды влияют на привлечение инвестиций

Трендовость играет огромную роль в привлечении финансирования в бизнес. Если проект находится в горячем сегменте, привлекать деньги значительно проще. Например, сейчас в фокусе инвесторов искусственный интеллект, медтех, некоторые направления в финтехе. Когда ниша находится в тренде, фонды активно вкладываются в новые компании, потому что это направление считается перспективным. Но тренд — это не единственное, что влияет на возможность привлечь инвестиции. Еще более важный фактор — динамика проекта. Инвесторы всегда обращают внимание на показатели: сколько пользователей, как быстро увеличивается база клиентов, какие финансовые результаты. Если у проекта есть сильные метрики и основатель правильно их демонстрирует, это дает шанс на успех.