€ 300 000 долга и ноль кредитов. История компании, которая привозит в Беларусь многомиллионные станки для 700 предприятий

Взять компанию с долгом в € 300 000, без единого рубля кредитов превратить ее в заметного игрока, который привозит многомиллионное оборудование, запускает его под ключ и работает с сотнями предприятий Беларуси — звучит как сценарий для мотивационного ролика. Но для Михаила Денисовича, соучредителя «ТЕХИНТЕРКОРН», это — ежедневная реальность. В интервью «Про Бизнес» технарь, ставший предпринимателем, рассказал, как учился бизнесу на чужих деньгах, почему кризис 2008 стал для него трамплином и зачем он лично звонит владельцам заводов, чтобы отговорить их от неправильных закупок.

«Постепенно все выстроилось — на своих ошибках и на чужих деньгах. Это было сложно, но я принимал риски»

— Я связал свою жизнь с машиностроением еще в юности. После школы получил специальность слесаря широкого профиля, потом стал техником-механиком по техническому обслуживанию и ремонту оборудования, а позже поступил в БНТУ на инженера-механика, закончил магистратуру — все по машиностроению. Я абсолютный технарь, гуманитарные дисциплины никогда не давались и не интересовали. После университета устроился на Минский тракторный завод. Оттуда меня пригласили в компанию «АвтоОптТорг» — это были официальные дилеры российского инструмента для предприятий: обычные сверла из быстрорежущей стали, абразивные круги, слесарный инструмент. Пришел на собеседование на должность начальника отдела продаж, а после разговора мне приносят трудовую книжку — там написано «коммерческий директор». Я говорю: «Вы ошиблись». Ответили: «Нет, я после собеседования понял: начальника отдела продаж мы с тобой вместе поищем, а ты будешь коммерческим директором».

Экономику бизнеса на тот момент знал только ту, что проходил в институте. А это разные вещи: одно дело курсовая на бумаге, другое — когда рискуешь реальными деньгами, особенно чужими. Нужно планировать, понимать риски, оборотку, кассовые разрывы. Сначала было очень тяжело. Технарь привык работать головой возле кульмана: нарисовал проект, воплотил в металл — готово. А здесь нужно приходить к клиенту, понимать его проблему, объяснять, почему именно этот инструмент, и экономически обосновывать покупку.

Я согласился стать комерческим директором и начал разбираться: что такое калькуляция, как считаются НДС и другие налоги, когда они платятся, как начисляются зарплаты. Первые пару месяцев в голове была каша, но постепенно все выстроилось — на своих ошибках и на чужих деньгах.

Самое главное, что я тогда понял и до сих пор считаю ключевым: финансовая ответственность перед другим человеком должна быть абсолютной.

Именно это заставило меня стать финансово грамотным — не только считать прибыль от продаж, но и жестко контролировать все затраты. Ввел управленческий учет, начал анализировать склад: что продается, что лежит мертвым грузом, сколько привозить, сколько нет. До меня товар часто завозили бездумно, а потом не хватало оборотки.

Со временем научился думать в бизнесе на шаг вперед, просчитывать цепочки, устранять причины неудач на тендерах. В итоге вышел на крупные заводы — БелАЗ, МАЗ, МТЗ. Это было сложно, но я брал риски: привозил инструмент на испытания за свой счет, летал на заводы-изготовители, выбивал лучшие цены, устраивал тендеры между логистическими компаниями. Снижение стоимости доставки даже на 0,5−1,5% давало выигрыш в себестоимости.

«Премиум-инструмент не покупают по прайсу — нужно приезжать на завод, проводить испытания, все оцифровывать и доказывать экономику»

Следующим этапом моей карьеры стала компания — официальный представитель израильского концерна Iscar в Беларуси. Меня взяли начальником отдела продаж. Здесь уже был совсем другой уровень: твердосплавный инструмент премиум-класса — резцы, фрезы, пластины для современных станков с ЧПУ. Продукт Iscar — самый дорогой в Республике Беларусь в категории металлорежущего инструмента. Это действительно как «Бентли» в своей нише.

В отличие от простого инструмента, который может продать любой, здесь без глубоких технических знаний ничего не получится: нужно понимать процесс, рассчитывать режимы резания, уметь запускать инструмент на станке, стоять рядом с оператором. Проработал буквально полтора месяца — и заключил самую крупную сделку за всю историю компании на тот период времени. После этого стал заместителем директора по коммерческой деятельности. Премиум-инструмент не покупают по прайсу — нужно приезжать на завод, проводить испытания, все оцифровывать и доказывать экономику. Это непросто, потому что люди обычно смотрят только на ценник и не думают долгосрочно. А мы все переводим в конкретные цифры: сколько минут на деталь, рублей на себестоимость и какая итоговая сумма годовой экономии.

В результате дорогой инструмент быстро внедрялся в технологические цепочки и выходил на хорошую рентабельность, работая годами. Хороший пример «БелАЗ» — они купили у нас фрезы за € 35 000 вместо прежних за € 4500. Мы совместно с производителем разработали современный инструмент, произвели запуск, сократив время обработки деталей в два раза, и завод сам увидел годовую экономию на € 179 000.

Со временем к нам стали обращаться компании, которые продают только станки, но не могут своими силами подобрать нужный промышленный инструмент, написать технологию и сделать обработку у заказчика. Мы делали это для них.

«Мы теряли на курсовых разницах — бывало и по минус $ 80 000, но работу не останавливали. Когда все стояли и ждали, мы не просто выжили, а серьезно выросли»

В какой-то момент я предложил своему нынешнему партнеру: зачем постоянно работать на чужой результат, если мы сами можем поставлять оборудование под ключ: станки + инструмент + СОЖ (смазочно-охлаждающие жидкости) + программы + сервис. Он меня поддержал. Мы поехали на выставку в Ригу, и взяли эксклюзивное представительство тайваньских станков с ЧПУ Victor Taichung на всю Беларусь. Так компания «ТЕХИНТЕРКОРН» в 2006 г. получила виток развития на белорусском рынке металлообработки. На тот момент компания уже имела репутацию надежного игрока, но долги прошлого владельца превышали € 300 000. Мы начали выигрывать тендеры, строить свой сервисный отдел, нанимать операторов ЧПУ (специалист, который отвечает за управление станков с программным управлением — прим.).

Шаг за шагом создали полностью замкнутый цикл: от разработки технологии, подбора оборудования, инструмента, приспособлений и СОЖ до поставки, запуска и гарантийного обслуживания своих реализованных проектов. На старте схема расчетов с нашей компанией была классической:

• 30% предоплата от клиента сразу после подписания договора.
• Еще 50−60% — когда станок готов к отгрузке с завода-изготовителя.
• Остаток 10−20% — после пусконаладки и подписания актов на территории клиента.

Оборотный капитал на старте брали с ранее заработанных денег и, благодаря отсрочкам платежа от наших поставщиков, заключали сделки с комфортными условиями оплаты. Однако наступил кризис 2008—2009 гг., который стал самым серьезным тестом нашего бизнеса. Тогда курс доллара скакал по несколько раз в день, почти все поставщики и конкуренты просто остановили отгрузки — никто не понимал, по какому курсу считать и как фиксировать цены. Мы поступили наоборот. Мы изучили прогнозы банков, биржевые сводки, взяли самый пессимистичный курс, заложили его в цены и продолжали отгружать.

Клиенты брали, потому что заводы не могли стоять — производство стоять не имеет права. Партнеры за рубежом тоже нас поддержали и грузили продукцию, несмотря на хаос. Да, мы теряли на курсовых разницах — бывало и по минус $ 80 000, но работу не останавливали.

На тот момент бартерные сделки не использовались, у бизнеса не было должного юридического обоснования законности таких операций. Мы его нашли и совершили сделку с МТЗ с одобрения властей. Потом под это подстроились почти все крупные поставщики в отрасли. Заводы рассчитывались готовой техникой, мы ее быстро реализовывали — и деньги снова шли в оборот. В итоге в кризис, когда все стояли и ждали, мы не просто выжили, а серьезно выросли. Сегодня с нами в той или иной степени работает больше 700 предприятий по всей Беларуси — от гигантов до маленьких частных компаний или ИП, где может стоять старенький токарный станок 1950 года. Однако спрос на наше оборудование не равномерный.

«Сейчас наша компания покупает все оборудование за свои деньги — ни одного банковского кредита или займа»

Наш бизнес почти не знает настоящей сезонности, но волны спроса все равно есть: летом все в отпусках, январь проваливается из-за длинных каникул. Весной и осенью оживает сельхозтехника — кто-то готовится к сезону, кто-то чинит трактора, автомобили и комбайны после уборочной. Но главные скачки продаж у нас не от календаря, а от двух вещей: от планов государственных гигантов и от тендеров. Если наши гиганты промышленности получают крупные заказы — сразу по всей цепочке кооперации поднимаются объемы на других заводах, которые выпускают для них комплектующие.

Заказали больше машин в Казахстан или Россию — и расход пластин, фрез, резцов может вырасти в два-три раза. Или выходит годовой тендер на инструмент, оснастку или оборудование — и один контракт может сработать на десятки, а иногда сотни тысяч долларов. Предсказать дату такого тендера невозможно: в прошлом году завод под свои потребности закупал в феврале, в этом может в июне или вообще в декабре, да и суммы каждый раз меняются, исходя из потребностей производства, поэтому мы живем от тендера до тендера, а между ними ездим к клиентам сами, ставим инструмент за свой счет, считаем экономику и доказываем, что завод уже сегодня начинает зарабатывать.

При этом сейчас наша компания покупает все оборудование за свои деньги — ни одного банковского кредита или займа. Хотя в последнее время никто на рынке не хочет рисковать, и поставщики просят предоплату до отгрузки. Несмотря на это, мы стараемся выстраивать отношения с заказчиками так, чтобы наши затраты всегда окупались.

В любом партнерстве главный приоритет — долгосрочные отношения и репутация. Бывает, мы отказываемся от проектов, если видим, что технически или экономически это будет необоснованно перед заказчиком. Лучше честно сказать «не возьмемся», чем потом получить негатив в адрес нашей компании. Несколько раз я сам звонил владельцам предприятий и просил снять или переписать тендер, потому что техническое задание было составлено неправильно и завод рисковал купить неподходящее оборудование для их производственных циклов.

К нашему мнению прислушиваются, потому что компанию сегодня знают по всей стране. Если раньше на заводах спрашивали «А вы кто?», то сейчас нас рекомендуют, зовут на тендеры, подходят на выставках. Люди приходят уже не просто купить, а посоветоваться, пообщаться, получить техническую консультацию или просто заходят в гости поблагодарить за поставленное оборудование и запущенные технологии. Это приятно и ценно для нас как для специалистов.

Последние полтора-два года на рынке металлообработки был настоящий бум — заводы напрямую гнали контейнеры из Китая, насыщали цеха станками. Сейчас уже видно перенасыщение — на складах стоит непроданное оборудование, в РФ то же самое. Дальше, скорее всего, пойдет спад продаж новых станков и рост спроса на сервис и модернизацию. Мы к этому готовимся: будем усиливать сервисное направление, проводить обучение операторов и продолжать внедрять современные технологии увеличивая прибыль наших заказчиков.

Санкции Запада, конечно, повлияли на рынок, но не так критично, как кажется. Основной спрос перешел на Китай и внутреннее импортозамещение. Белорусские и российские заводы серьезно взялись за собственное станкостроение — это большой плюс. Также если правильно выбирать китайского производителя и контролировать качество на месте, то все работает.

«Когда разговариваю с коллективом, всегда напоминаю: за моей спиной не только вы, но и ваши семьи»

Наша главная боль сегодня — доказывать превосходство в мире, где все смотрят только на цену. Китай давит демпингом, многие покупают «кота в мешке». Мы же всегда привозим за свой счет и только то, что знаем, с чем работаем годами и сами контролируем на старте поставок и в процессе работы у заказчика. Многие клиенты все равно сами едут в Китай и покупают станки напрямую, без проверки оборудования. Клиент думает, что сэкономил, а потом оказывается, что станок не делает нужные детали, точность плавает, сервис никто не предоставляет. Мы же видим всю картину по стране: знаем, как похожую деталь обрабатывают на другом заводе, можем свозить, показать, предупредить, где будет проблема. И все это бесплатно — деньги берем только за реально внедренный и отработанный продукт.

Вторая большая проблема — кадры. Настоящим универсалам, которые чувствуют металл руками, понимают процесс без подсказок компьютера, почти всем за 55. Это последнее поколение, которое может встать к обычному станку и довести деталь «на глазок». Молодежь приходит уже с другим мышлением — они выросли на ЧПУ и каталогах, просто глядя на стружку, прислушиваясь к работе оборудования не все могут правильно настроить программы. Плюс часто работают без огня в глазах: отсидел восемь часов — ушел домой. А нам нужны фанаты. Я сам живу этой работой, и людей подбираю таких же. Когда провожу цифровизацию отделов и разговариваю с коллективом, всегда напоминаю: за моей спиной не только вы, но и ваши семьи. Если где-то просели — вытаскиваем своими деньгами и найдем выход, поэтому у нас почти никто не уходит — знают, что мы не бросим и будем бороться.

Планы на будущее, конечно, есть, без них не может быть бизнеса, но сейчас не хочу их озвучивать. Скажу только, что будем усиливать существующие направления, брать больше технических специалистов и продолжать расти. Раньше я думал, что бизнес — это про деньги и свободу. Потом родился сын, и понял: деньги нужны, но это не главное. Главное — заниматься любимым делом. Я хочу, чтобы сын видел, что отец не просто работает, а живет тем, что любит.

И очень важное для меня — помогать другим. Когда мы приносим заводу технологию, которая снижает себестоимость и делает его конкурентоспособным, мы помогаем не только себе зарабатывать. Если заводы будут сильными и востребованными — они снова придут к нам. Получается замкнутый круг, в котором всем хорошо. Вот ради этого и стоит вставать в пять утра и ложиться в два ночи.