«Мы не можем тебе столько заплатить». Как жадность владельцев бизнеса губит отделы продаж

Извечный вопрос для руководителей отделов продаж и собственников компаний — сколько платить продавцам? Нет, мы не будем сейчас рассказывать про какую-то «волшебную таблетку» или называть конкретные суммы. Более правильно задать вопрос не «Сколько?», а «За что платить?». Под продавцом в этой статье мы будем понимать любого сотрудника, который отвечает за продажи: это и консультант в розничном магазине одежды, и менеджер по продажам запчастей для сельхозтехники, и представитель отдела продаж банка. Суть одна — финансовая мотивация. Бизнес-консультант, эксперт по отделам продаж, тренер по продажам Максим Карабак специально для «Про бизнес» высказал свое мнение о том, как правильно мотивировать сотрудников, которые приносят вам деньги.

«Не думайте, будто продавец точно знает, что именно нужно делать для выполнения плана продаж»

— Для начала хочу рассказать, чем «финансовая мотивация» отличается от простой системы оплаты труда.

Из разговора с собственником бизнеса:

— А зачем вообще нужна какая-то финансовая мотивация? Хорошо поработал — хорошо заплатили, плохо поработал — плохо заплатили…

В данном примере собственник как раз путает систему мотивации с системой оплаты труда. Логика в его словах, конечно же, есть. Но вся разница в том, что при таком подходе мы оцениваем лишь результат работы, на который никто никак не влияет. Мы получаем лишь факт. Как итог — план по продажам не выполнен (если он вообще есть), но и кроме продаж не сделано ничего (ни холодных звонков, ни предварительных договоренностей, ни подписанных договоров, даже данные в CRM не занесены). А ведь это тоже нужно делать. И как бы собственник этому не сопротивлялся, за это тоже нужно платить. Да-да, тот самый оклад.В словосочетании «финансовая мотивация» ключевым словом является «мотивация». Сотрудник (причем любой, не обязательно только продавец) должен видеть, что именно ему нужно делать, чтобы достичь желаемого результата. Какие действия предпринять, и, главное, в каком количестве. И знать он это должен в начале отчетного периода.

Самая простая и понятная, модель — это «процент от продаж». Казалось бы, что тут думать? Вот у нас конец месяца, вот показатели объемов продаж, вот оговоренный в начале процент, вот калькулятор… Размер процента, опять-таки, зависит от финансовой модели компании. Но тут есть несколько существенных минусов, делающих такую мотивацию неэффективной.

Во-первых, не думайте, будто продавец точно знает, что именно нужно делать для выполнения плана продаж и получения нужного процента. Здесь на помощь приходит «воронка продаж», однако ее просчет и разработка — это результат работы не одного лишь отдела продаж, а всей компании в целом: начиная от собственника, «автора» бизнеса, с обязательным подключением к этой работе отдела маркетинга.

Воронка показывает, сколько нужно сделать звонков, визитов к клиенту, провести переговоров, разослать коммерческих предложений, и т.д., чтобы при нынешнем уровне конверсии (все рассчитывается опытным путем) получить «внизу» желаемый результат.

Во-вторых, минус мотивации через процент от продаж кроется в полной неуправляемости продавца, который за этот самый процент показывает хорошие результаты. Неоднократно сталкивался на практике с так называемыми «звездными менеджерами», которые, достигая определенных результатов, но не имея должной системы мотивации, оказываются в авангарде сопротивления любым изменениям. К сожалению, они будут против открытия нового направления продаж, внедрения CRM-системы, вывода нового продукта и т.д. Другими словами, их никак не замотивируешь предпринимать какие-то дополнительные действия, которые, по их мнению, не влияют на их собственный доход. У них и так все хорошо.

«Для эффективной работы продавцов у вас есть два варианта»

Так за что и сколько все-таки платить продавцу?

Очень кратко, в рамках статьи, могу предложить только два варианта.

Первый — платить оклад. Но не просто прописать цифру и платить ее по умолчанию. К сумме оклада должны быть привязаны четкие конкретные действия, которые продавец совершает в течении отчетного периода. И количество этих действий должно быть известно сразу. А в системе мотивации нужно оговорить — «делаешь вот это — получаешь вот столько». Плана продаж и дополнительного процента это не отменяет.

Например: «В течении этого месяца нужно сделать 100 звонков новым клиентам. За это количество ты получаешь вот такой оклад. А если ты сделаешь их качественно, то, согласно нашей воронке продаж и проценту конверсии, ты сможешь еще и выполнить план продаж. И процент от продаж получить. Но начни со звонков».

Второй вариант — «подвижный» процент от продаж. Когда финансовая модель или принципы и убеждения собственника компании не позволяют применять оклад либо нет возможности корректировать размер оклада, можно «играть» с размером процента.

Например: «В конце месяца твой доход составит 5% от продаж. Но если ты сделаешь еще 100 звонков новым клиентам, то 6%. Если еще и все карточки в CRM правильно заполнишь, то 7%. А когда дресс-код будешь соблюдать — то вообще 10%». То, что написано здесь простым языком, очень легко оформляется в систему мотивации с таблицами и расчетами.

И вот вам реальная история, с которой я столкнулся на практике. Для размышлений.

— У нас нет «потолка» зарплат. Но и оклада у нас тоже нет. Мы даем хороший процент от продаж. Все, что заработаете, — ваше, — говорит наниматель уверенным и приятным глоосом на собеседовании кандидату.

И вот случается чудо. Приходит реально «Хороший Продавец». Соглашается работать без оклада, за процент. Начинает продавать. Перелопачивает клиентскую базу, пишет сам себе скрипт для разных типов клиентов, редактирует коммерческое предложение, еще много чего делает и… продает!

У компании появляются новые клиенты, новые каналы сбыта, но главное — идут продажи. Обороты, выручка, прибыль.

Итог месяца — процент от продаж «Хорошего Продавца» составил неприличную сумму. И тут начинается самое интересное.

Собственник, уже не таким приятным и уверенным голосом, с дрожащими губами произносит фразы типа: «У нас никогда никто столько не зарабатывал…»; «У нас даже РОП столько не зарабатывает» (а РОП рядом бледный сидит); «Мы не можем тебе столько выплатить» (хотя физически может, у него просто «мозг бедного человека» и он не может этот психологический порог переступить. Но об этом я расскажу в другой статье); «В общем, вот тебе пятая часть от того, что ты заработал. И хвалить мы тебя тоже не будем, потому что я теперь не знаю, что мне с остальным коллективом вялых амеб делать» (последнее он, конечно, сказал не вслух, но точно подумал).

Что, думаете выдумал историю? К сожалению нет. Образ собирательный, но за более чем двадцать лет в продажах я это видел неоднократно… Когда нет «потолка» зарплат, тогда и «дна», как правило, тоже нет.

Сегодняшним мнением Максим Карабак открывает на «Про бизнес» серию статей о том, как организовать эффективный отдел продаж и успешно им руководить.

Следующий текст читайте 8 августа 2023 года.