Можно ли бизнесу работать без плана продаж? Мнение опытного эксперта

Думаю, словосочетание «план продаж» часто пугает как продавцов, так и РОПов. Менеджеры по продажам не любят планы, потому что они «лишают их творческой составляющей прекрасной профессии продавца», «загоняют их в рамки, лишают возможности заработка», «устанавливают потолок зарплат» и прочее. А руководство и собственники не любят план продаж, потому что не знают, как его выставлять и зачем он нужен, а если и выставляют, то невыполнение этого плана демотивирует сотрудников, управленцев и самого собственника. Эксперт по отделам продаж Максим Карабак эксклюзивно для «Про бизнес» объяснил, как поставить продавцам реальный план, который они с удовольствием будут выполнять.

Зачем нужен план продаж?

Для начала давайте закрепим как аксиому: план должен быть. Всегда. Он может быть по разному составлен, он может не выполняться, он может не отражать реальной ситуации (по началу), но должен быть.

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

— Мне все равно — сказала Алиса.

— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.

— Только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.

— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти.

«Алиса в стране чудес» (Льюис Кэрролл)

Примерно так, как в диалоге из этой известной книги, ведут себя владельцы бизнеса, которые не выставляют план по продажам. Зачем-то существует бизнес, куда-то даже развивается, но куда и зачем — ответа нет.

Давайте для начала разберемся, зачем вообще нужен план продаж. Или план вообще (ниже поговорим о том, что вообще можно планировать).

В первую очередь план — это ориентир и показатель достижения целей. Многие собственники любят слово «результат». «Смотрите, каких результатов я добился!» «Я хочу, чтобы вся моя команда работала на результат!»… Выставленный план — это и есть запланированный результат.

В одной из прошлых статей мы разбирали, каким должен быть менеджер по продажам. И многие работодатели называют лишь такое качество, как «ориентация на результат». А какой именно результат они имеют в виду, чего именно нужно достичь, каких цифр, каких показателей — ответить затрудняются. Потому что нет плана. И о результатах говорят лишь как о факте (и скромно умалчивают, когда никакого результата нет). Поставленный же план позволяет понять, правильно ли мы действовали, чтобы его достичь, где допустили ошибки, что нужно исправить. А при достижении плана — что можно улучшить, можно ли этот план увеличить? План по продажам — это основа для понимания точек роста бизнеса.

Кроме того, выставленный план по продажам используется для планирования регулярных действий. И тут я сделаю небольшое отступление.

Есть план продаж, а есть цель продаж. Зачастую эти понятия путают. Цель продаж рождается исходя их глобальных амбиций компании и желаний собственника. Самый простой пример: «Наша цель — стать номер один на рынке!» И чтобы превратить эту цель в план, нужно ответить на вопрос: «А номер один — это сколько в деньгах или в процентах?» Получив ответ на этот вопрос (тут на помощь придет маркетинг), мы строим глобальный план в цифрах. И вот его уже можно декомпозировать («раскладывать на части», как по направлениям продаж, так и по времени), получая годовой, месячный, недельный и даже ежедневный план продаж. Другими словами, у нас всегда должна быть и цель (чего мы хотим достичь), и план (что нам нужно сделать сейчас, чтобы достичь этого).

Почему продавцы не любят план продаж?

Зачастую план продаж является основным KPI, устанавливаемым для отдела, и его выполнение или невыполнение напрямую влияет на размер зарплаты продавца. Конечно, важность и значимость этого KPI умалять не стоит, но нужно понимать один важный момент. План продаж может являться частью системы финансовой мотивации только в том случае, если качество его выставления (планирование, прогнозирование, анализ рынка и возможностей компании) достаточно высокое. То есть, когда план обоснован и подкреплен статистическими данными, маркетинговыми исследованиями. Только тогда план можно привязать к зарплате. Если же план основан лишь на пожеланиях собственника или потребностях компании, будет некорректно наказывать сотрудника в случае невыполнения.

Реальный случай из практики.

План по продажам выставлен, но внешнеэкономические факторы привели к сбою в логистике и отсутствию товара на складе. План остался, зарплата отдела зависела от его выполнения, но продавать было просто нечего. В этом случае крайне важно было гибко подойти к зачету результатов отдела продаж и в дальнейшем пересмотреть подход к расчету эффективности с учетом сложившихся обстоятельств.

Если в вашей компании еще нет сложившейся практики постановки планов, если есть сомнения в корректности цифр, если план используется для постановки ориентиров компании (как я и сказал в начале статьи) — просто не делайте выполнение плана основой для расчета зарплаты. Оставьте лишь «свой любимый» процент от продаж, хуже не будет. План должен быть, но в данном случае пусть он будет лишь ориентиром. Тогда он будет помогать и мотивировать продавать больше.

Как правильно формировать план продаж?

Есть три способа постановки плана продаж.

Первый, самый распространенный, — исходя из потребностей (затрат) компании. У компании есть затратная часть, расходы, условия «жизни компании» — называйте как хотите. Сюда бы я включил и личный доход учредителя и собственника. Сложив все эти цифры мы получаем план, выполнив который компания продолжит свое существование, а собственник получит свой доход. По такой схеме существует масса компаний, даже большая часть нашего бизнеса. Причем существуют годами и все довольны, в этой схеме нет ничего плохого.

Единственный минус данного способа — он не подразумевает качественного роста. Но всем ли он нужен, этот рост?

Огромный плюс такой модели — стабильно существующая, прогнозируемая и стабильная бизнес-система. Выполнение плана продаж вполне законно является основой для расчета зарплаты продавцов.

Второй способ — постановка плана с учетом некоего прироста в объемах продаж. Этот способ, в свою очередь, делится на два варианта:

• Первый вариант — расчет прироста «с потолка». Это возможно в случае, когда у вас плохо работает маркетинг в контексте анализа рынка и бизнес просто не предполагает, насколько он может вырасти. Неплохой способ, ориентированный на рост, но плохо прогнозируемый. При применении данного способа надо внимательно относится к аналитике результатов. Как раз тот случай, когда не следует привязывать выполнение плана продаж к зарплате продавцов. Ставим планы с приростом, анализируем, и так снова и снова в среднесрочном периоде.
• Второй вариант — это расчет прироста на основе объективных данных. Например, компания включила в ассортимент продукции какие-то новые позиции, маркетинг просчитал, какой объем рынка займут эти позиции, и вот он — прогнозируемый прирост. Другие случаи — открытие новых торговых точек, новые направление продаж, новые рынки и т.д. Обязательное условие — хороший маркетинг, способный проанализировать новые направления и составить план по приросту.

Третий способ — исходя из глобальных целей компании. Самый сложный способ, так как включает в себя процесс постановки глобальных целей, маркетинговый и финансовый анализы достижимости этих целей и декомпозицию глобальных планов на сегодняшние планы и действия. Если в предыдущем примере мы ставили прирост в планах продаж, исходя из открытия новых рынков (или ассортимента, или торговых точек), то в данном случае мы ищем варианты открыть новые рынки (или ищем новый ассортимент, или высчитываем, сколько новых торговых точек нужно открыть), чтобы в итоге достичь глобальных целей компании.

Это третий текст из серии по организации эффективного отдела продаж. Первую статью о том, сколько нужно платить продавцам, можно почитать здесь, а вторую (о том, как нанять «хороших продавцов») — здесь. Следующий материал читайте 5 сентября 2023 года.