Знают ли ваши сотрудники, что они должны делать? Как оргструктура компании влияет на продажи

Вместе с экспертом по отделам продаж Максимом Карабаком «Про бизнес» продолжает рассказывать, как строить в компании эффективные продажи. Сегодня поговорим об организационной структуре: что это, какое отношение имеет к прибыли, какие ошибки допускают в ее построении и управлении, а также как сделать, чтобы она работала.

Ошибки в построении оргструктуры компании

— Тема довольно обширная и касается даже не столько продаж, сколько менеджмента компании в целом. Но отсутствие хорошей оргструктуры, а также неправильное ее понимание или использование напрямую влияют на финансовые результаты компании.

Организационная структура компании — схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса. Казалось бы, все достаточно просто. Но управленцы и владельцы бизнеса допускают массу ошибок в построении этой модели.

Первая и самая распространенная — это убеждение, что оргструктура представляет собой лишь визуальное отображение взаимосвязей в компании, что это «лишь рисунок на стене».

История из практики:

— Я всегда себе представлял оргструктуру, как красивую схему на стене. И обязательно с портретами сотрудников. И все…

Это слова реального собственника бизнеса. Естественно, на мой вопрос «А зачем такая оргструктура нужна?» он ответить не смог.

Вторая ошибка — это «перегруз» оргструктуры несуществующими подразделениями и сотрудниками. Этакая «мечта о большой компании», когда на самом деле у вас малый или средний бизнес, и тот самый «красивый рисунок на стене» вообще не отражает реальность, а лишь тешит самолюбие.

Конечно, оргструктура — это в первую очередь визуализация. Но, чтобы она была эффективной и работала — ее нужно наполнить.

Что должно быть в оргструктуре у отдела продаж

Итак, возьмем за образец одну из ячеек оргструктуры. Например РОПа (руководителя отдела продаж). Кроме визуального отображения этой позиции, мы должны иметь:

• Функционал сотрудника. Список его обязанностей, план работ, описание того, зачем вообще существует эта позиция.
• Цельный конечный продукт (ЦКП). Четкое описание того продукта и результата, который преподносит этот сотрудник компании. Не всегда это один пункт, зачастую это целый набор результатов: их количество зависит как от специфики бизнеса, так и от масштабов компании (здесь речь о совмещении).

Например, ЦКП РОПа — это выполненный отделом план продаж, обученные и замотивированные сотрудники, проведенные собрания и вовремя предоставленные отчеты руководству и т.д.

ЦКП маркетолога — это привлеченные клиенты, проведенные маркетинговые мероприятия, аналитические данные о рынке, предоставленные вовремя и в нужной форме.

• Ключевые показатели эффективности (наши «любимые» KPI) и система финансовой мотивации, которые напрямую связаны с ЦКП.
• Зона ответственности (не путать с функционалом). Функционал, а также KPI можно посчитать и измерить. Зона ответственности — это то, за что сотрудник отвечает, за чем он должен следить по умолчанию, без планов. Например, ответственность за материальные ценности компании.

• Набор HR-инструментов, чтобы быстро найти человека, обучить, при необходимости быстро заменить. Сюда входит «портрет сотрудника», хард- и софт-скиллы, шаблон вакансии и способ собеседования.
• Система и план обучения. Каждый сотрудник должен понимать, каким набором знаний он должен обладать и при необходимости иметь доступ к нужным материалам для повышения своей квалификации.
• Инструменты для работы. В данном случае это шаблоны коммерческих предложений, скрипты звонков, планы продаж (как аналитика, так и формы постановки планов), доступы к CRM и рабочим документам и т.д.
• Описание вертикальных и горизонтальных связей в оргструктуре. Если с вертикальными связями обычно все более-менее понятно (в оргструктуре видны руководители и линейные сотрудники), то описание горизонтальных может вызвать трудности. Это правила, регламенты и стандарты взаимодействия внутри подразделений и между сотрудниками разных отделов. Самый близкий мне пример — это регламент взаимодействия РОПа и РОМа (руководителя отдела маркетинга). Как часто они встречаются по общим вопросам? Какие задачи ставят другу другу? Какой информацией обмениваются? И так далее.

Чем отличается рабочая оргструктура от «мертвой»

Чтобы оргструктура работала, в первую очередь ее необходимо наполнить вышеперечисленными пунктами. Затем ознакомить каждого сотрудника с ее наполнением. И после этого долго и планомерно добиваться исполнения описанных правил и регламентов. Тогда каждому сотруднику и руководителю будут понятны его место в компании и личное влияние на общий результат компании, то есть прибыль.

У руководителя исчезнет вопрос «А чем заняты мои сотрудники?». У всех подразделений компании будет понимание, за что отвечает соседнее подразделение, и как они взаимодействуют друг с другом.

Исчезнет и риторический вопрос «А кто это будет делать?». Исчезнет возмущение «Это не моя работа!».

Главное помните, что любой инструмент бизнеса (мотивация, обучение, контроль и планирование, оргструктура) — это динамические понятия. Бизнес — это процесс. Процесс постоянных изменений и совершенствования. Оргструктуру тоже не получится нарисовать раз и навсегда. Ее придется переделывать, переписывать, следить, чтобы новые ячейки тоже были наполнены. Но начать надо прямо сегодня.

Это седьмой текст из серии по организации эффективного отдела продаж. Первую статью о том, сколько нужно платить продавцам, можно почитать здесь, а вторую (о том, как нанять «хороших продавцов») — здесь. Третья рассказывала о плане продаж, четвертая — о моделях построения отделов продаж, пятая — о том, нужен ли отделу продаж тренер, а шестая — о том, чему стоит учить продавцов. Следующий материал читайте 31 октября 2023 года.