«Бизнес развивает слабых, и невнимателен к сильным». Как провести оценку сотрудников

«Компании вкладывают деньги в обучение слабых сотрудников, а сильные остаются в стороне. Хотя делать надо ровно наоборот», — рассказывает Надежда Шумская, консультант компании Pro Retail и эксперт комплексной платформы для автоматизации HR-процессов TRAFORY, ex-HRD СООО «Белвингрупп», «МОСТРА-ГРУПП», Coswick. Как оценить компетенции и эффективность работы каждого сотрудника? Надежда рекомендует использовать такой инструмент, как Матрица потенциала 9box. Разбираемся, как она работает на практике в успешных компаниях.

«Работают хорошо — пусть работают так и дальше»

Сегодня, когда дефицит персонала испытывают практически все, самая лучшая стратегия управления человеческим ресурсом — опора на свой персонал. Развитие, обучение и удержание сотрудников, которые уже в команде.

Бизнесу выгодно относиться к ним, как к внутреннему клиенту, — с уважением заботой и вниманием, точно также как бизнес относится к покупателям. Ведь именно внутренний клиент зарабатывает компании деньги.

При этом, часто можно наблюдать, как бизнес вкладывает деньги в обучение, мотивацию слабых сотрудников, и одновременно невнимательное отношение к сильным. Это связано с тем, что самые лучшие сотрудники не вызывают проблем, а вот, как раз, слабым сотрудникам требуется внимание, в них вкладывается много сил, средств и денег, их обучают и развивают. На практике, выгоднее развивать сильных сотрудников. Удерживать их, продвигать, включать в кадровый резерв, а в самых слабых как правило не стоит вкладывать деньги и силы.

Здесь возникает вопрос: как же определить кто эффективнее, а кто слабее. Для этого и существуют оценка персонала.

Как работает Матрица потенциала 9box

Из моей практики одна из самых лучших методик комплексной оценки персонала это «Матрица потенциала 9box».

• Она оценивает два важнейших критерия качества и эффективности сотрудников: их результативность и компетентность.
• Это отличная методология определения уровня сотрудника по итогам комплексной оценки персонала.
• Определение уровня каждого сотрудника позволяет компании принять правильные управленческие решения: кого включить в кадровый резерв, кого и чему обучать и развивать, в кого вкладываться. А с кем необходимо прощаться или проводить срочную ротацию.

Расскажу про основные этапы подготовки и проведения комплексной оценки персонала.

Поставьте цели

Задать себе вопрос «Зачем нам оценка? Что мы хотим видеть в результате оценки?».

На мой взгляд, оценка персонала позволяла увидеть общую картину результативности и потенциала сотрудников, определить сильные стороны компании, увидеть дефициты, определить кадровый резерв и балласт.

Проведите оценку

Определите оцениваемый период. Из опыта: оптимально оценку проводить по результатам каждного года.

Определите, что и как мы будем оценивать. Так как Матрица потенциала включает оценку результативности и уровня компетентности, важно выбрать эффективные методы измерения, про это мы еще расскажем.

Оцените результативность на практике. Из своей практики могу сказать, что результативность объективно выявляется через оценку выполнения целевых показателей и качества реализации задач.

Для того, чтобы определить цель должности, необходимо ответить на вопрос:

• Зачем бизнесу эта позиция?
• Какой результат должен достичь сотрудник на данной позиции за определенный промежуток времени?

Важно, чтобы эти цели каскадировались из стратегических задач компании, сразу на команду топов, затем на линейных руководителей, и уже потом на каждого сотрудника. Можно оценить результативность работы сотрудника, использовав отчет по выполнению поставленных целей. Сотруднику дается задание подготовить отчет о качестве выполнения поставленных целей за определенный период.

Такой подход позволяет сотруднику оценить свои результаты, провести аудит своей работы, увидеть свои успехи и затруднения, понять их причины. Оценка результативности за прошедший год через отчет хорошо подходит для оценки результатов сотрудника для принятия решения о продлении контракта.

Используйте профиль должности

При проведении оценки важно понимать, какие требования предъявляет компания к должности. И только потом можно оценить, насколько сотрудник соответствует этим требованиям.

Для того, чтобы эта работа была проделана хорошо, рекомендую оставить Профиль должности. По сути это документ, который отвечает на вопросы:

• Зачем бизнес создает эту должность?
• Какие цели и результаты должен достичь данный сотрудник?
• Какими профессиональными и корпоративными компетенциями должен обладать этот сотрудник, чтобы достичь поставленных целей?

Когда мы четко определяем цели должности, результаты, которые мы ждём и понимаем какими компетенциями должен обладать сотрудник мы может легко составить Профиль должности.

Чтобы подготовить качественный профиль необходимо:

1. Определить стратегические цели компании (например на год)
2. Каскадировать стратегические цели на команду ТОП-ов
3. Для своих поразделений топ-менеджер конкретизирует профиль:

• Стратегические цели должности (они основаны на общей стратегической цели компании
• Задачи, необходимые ддя выполнения поставленных целей
• Компетенции (профессиональные), необходимые для успешного выполнения поставленных задач

И дальше такие профили каскадируются на каждое подразделение ниже. Самое главное — вовлечь самих сотрудников в процесс подготовки Профиля должности. Я рекомендую использовать методику совместного мозгового штурма.

Вот пример бланка Профиля должности (нажмите, чтобы увеличить)

По опыту именно такой подход позволяет сотруднику определить и присвоить себе цели, продумать задачи, благодаря которым он сможет достичь этих целей. И затем понять какими компетенциями нужно обладать, чтобы успешно справиться с задачами.

Разработайте профиль компетенций

Как же оценить компетенции? Мне нравится в оценке персонала использовать подход к разделению компетенций на корпоративные и профессиональные.

Корпоративные компетенции, так как они определяют гибкие личностные навыки soft skills, правильно оценивать по результатам достижения целей и качеству выполнения задач: как сотрудник проявлял инициативу, насколько он умеет работать в команде, какой уровень профессионализма он имеет, уровень его нацеленности на результат, насколько он клиентоориентирован как к внешнему, так и к внутреннему клиенту, как он развивает своих подчиненных, насколько эффективно он управляет своей командой, насколько эффективна его команда.

Пофессиональные компетенции, так как они, в основном, жесткие (Hard skills) лучше всего оценивать через кейсы или тесты. Например, компетенция «знание продукта» лучше всего оценивать через тесты.

По сути, мы должны сформировать Профиль компетенций для данной должности.

Важно определить уровни компетенций. Мне нравится использовать 5-бальную шкалу:

1. Неосознанная некомпетентность (это неприемлемый уровень)
2. Осознанная некомпетентность (это уровень, требующий развития)
3. Осознанная компетентность (это уровень, соответствия требованиям компании к данной должности)
4. Неосознанная компетентность (это уровень, превышающий требования компании)
5. Экспертность (это уровень, позволяющий выходить на уровень ментора, наставника, тренера)

Что еще надо учесть при проведении оценки

Обучите сотрудников методикам проведения оценки. Там, где очень важно, ознакомьте участников с техниками, методиками оценки и критериями оценки. Обычно это проходит в форме внутреннего обучающего мастер-класса от HR-отдела.

Организуйте проведение оценки. Конечно, самый лучший вариант, когда процесс оценки автоматизирован.

Исходя из своего опыта проведения оценки, я считаю наиболее эффективным и объективным так называемый метод «360 градусов». Он состоит из нескольких этапов:

• Самооценка. Оценка сотрудником своего уровня достижения целей (т.е. результатов), так и уровня своих компетенций
• Оценка руководителя. Непосредственный руководитель готовит свою оценку результатов и компетентности сотрудника.
• Итоговая оценка. Она определяется путем диалога и получения обратной связи от сотрудника и руководителя на основе их предварительных оценок. На итоговой встрече, кроме руководителя и оцениваемого сотрудника может присутствовать HR-специалист и вышестоящий руководитель.

Этот этап самый сложный и самый важный. К нему следует как можно лучше подготовиться. Из своего опыта вижу, что очень важно запустить правильный подход к оценке персонала.

Донести ценности оценки, провести ее корректно и с большим уважением к сотрудникам. И главное с пониманием того, что мы через оценку определим уровень требований компании к работе, отметим самых успешных, подсветим сильные стороны сотрудников (а это даст им возможность и дальше опираться на свои сильные стороны) увидим где есть проблемы, какие сотрудники не соответствуют своим позициям и почему.

На мой взгляд, когда оценка проводится в компании впервые, HR-специалисту критически важно пройти все этапы оценки вместе с сотрудниками.

Важно провести как сотрудника, так и руководителя через правильную мотивационную установку целей оценки: подсветить сильные стороны и увидеть возможности для дальнейшего развития сотрудника.

Как подвести итоги комплексной оценки персонала

Методика оценки по «Матрице потенциала 9box» позволяет результаты оценки распределить на 9 ячеек. В зависимости от оценки по шкале «Результативность» и «Компетентность» каждый сотрудник попадает в один из 9-ти боксов.

• «Звезды». Это ячейка с самыми результативными и компетентными сотрудниками. Их результативность и уровень компетентности превышают ожидания компания к данной должности. Это сотрудники стратегического кадрового резерва. Их надо беречь, мотивировать и незамедлительно продвигать на более интересные и высокие позиции. Важно в них вкладываться, их поддерживать, обучать и назначать менторами и наставниками.
• Высокорезультативные. Это сотрудники с результативностью превышающей ожидания компании. И с компетентностью, соответствующей требованиям должности. Их так же следует мотивировать, вкладываться в их развитие и включать в кадровый резерв.
• Высокопотенциальные. Это сотрудники с высокими компетенциями и соответствующими требованиям компании результатами. Это тоже кадровый резерв компании.
• Ценные и потенциальные сотрудники. В них необходимо инвестировать силы и средства.
• Основа команды. Это большинство сотрудников. Уровень компетентности и результативности соответствует требованиям компании. Это основные качественные сотрудники. В них следует вкладываться, развивать, обучать и мотивировать.
• Проблемные гении. Это сотрудники с высоким уровнем компетентности, но низким, не соответствующими требованиям компании результатами. Их обычно единицы. Но если такие есть, чаще всего надо разбираться с их руководителями. Скорее всего, причина в том, что плохо организована работа, нет четких целей или недостаточно времени или других ресурсов для выполнения поставленных задач.
• Рабочие лошадки. Это сотрудники с высокими результатами, но недостаточными компетенциями. Как правило, это опытные сотрудники, не любящие обучаться и развиваться. Хорошо бы разобрать в причинах отсутствия желания развиваться. Чаще всего у них подавлен интерес к учебе и инициативе. Но работу свою они любят и выполняют ее добросовестно. Их не следует повышать по службе, необходимо мотивировать на развитие, через вовлечение в новые проекты.
• Зона особого внимания. Это сотрудники с низкой компетентностью и с соответствующими требованиям компании результативностью или с низкой результативностью и соответствующей требованиям копании компетентностью. По своему названию понятно, что к сотрудникам в этой зоне нужно отнестись с особым вниманием. Главное разобраться в причинах. Очень часто причина кроется в плохом управлении, или несоответствии компетентности. В них не следует вкладывать деньги в обучение. Нужно устранять причину.
• Балласт. Ошибка подбора. Это сотрудники с низкими компетенциями и результатами, не соответствующими требованиям должности. Эта категория сотрудников наносит огромный вред компании. Управленческое решение: ротация или увольнение. Развивать и обучать их не стоит, потому что потенциала нет и, скорее всего, человек занимается не подходящим ему делом.

Пример матрица потенциала (мы используем нашу автоматизированную) платформу Трафори.

По результатам оценки каждый сотрудник определяется в соответствующую ячейку 9box.

Матрица позволит увидеть картину уровня сотрудников в процентном отношении. Например, «Основа команды» составляет около 50%, «Звезд», «Высокопотенциальных» и «Высокорезультативных» сотрудников около 20%. «Ошибка подбора» и «Зона особого внимания» не более 10%.

Если по результатам оценки пропорции процентного соотношения в ячейках другие, необходимо снова разбираться в причинах. Например, в одной из компаний основа команды, то есть более 50% по результатам оценки ушли в «Зону особого внимания» — руководитель не соответствовал требованиям должности, не занимался развитием своей команды.

По результатам оценки мы видим не только общую картину потенциала и эффективности персонала, но и уровень соответствия компетенций и результатов требований должности.

И немного про автоматизацию

Единая система требований, оценка результативности и эффективности, а затем, выстроенная система обучения и развития персонала — это, на мой взгляд, самый лучший подход к работе с персоналом.

В своей более чем 20-летней практике в разных бизнесах я выстраивала и автоматизировала систему управления персоналом на основе жизненного цикла сотрудника. То, что нам приходилось делать раньше в экселевских таблицах, сейчас автоматизировано на цифровых платформах. Здорово, что сегодня есть автоматизированные системы управления персоналом, куда уже зашиты алгоритмы построения профиля должности, определения компетенций, методологии проведения комплексной оценки, определения уровня сотрудника по матрице потенциала, подготовки индивидуальных и корпоративных программ развития.

Поэтому в качестве вывода рекомендую подумать о том, что автоматизация полного цикла управления персоналом позволяет компании системно и качественно управлять персоналом.