«Снимите политику со стола и шире закидывайте сеть» — 10 советов по бизнес-планированию в условиях полной неопределенности

«Стратегировать сейчас нужно обязательно, но не так, как мы привыкли это делать!» — считает Максим Поклонский, основатель консалтингового агентства МаркСист, бизнес-школы Капитал и автор Telegram-канала о ключевых факторах успеха. Он уверен, что в сложные времена перемен можно и нужно находить новые точки роста. 10 интересных экспресс-советов от Максима о том, как проводить стратегические сессии в условиях максимальной неопределенности, вы найдете в нашем материале. 

---

— Нужно ли сегодня, в текущих условиях, вообще разрабатывать стратегии? Может, лучше действовать по обстоятельствам, пока все не уляжется? Я считаю, стратегировать обязательно нужно, но НЕ так, как мы привыкли это делать.

При первом взгляде на ситуацию может показаться, что планировать сейчас на более-менее длинную перспективу нет смысла. И COVID-19, и политический кризис вносят слишком высокую неопределенность в нашу жизнь. Тут бы выжить, какие уж там стратегии роста? Но холодный рассудок и опыт прошлых кризисов говорит, что именно во времена перемен открываются принципиально новые возможности.В конце концов, после каждого кризиса всегда есть проигравшие и победители.

Например, сейчас у нас в агентстве 14 текущих проектов, 12 из которых связаны с разработкой и реализацией стратегий роста. Интересно, что в большинстве из них уже видны перспективы развития, даже на падающих рынках.

Одновременно мы видим, что процесс стратегирования сейчас должен быть организован по-другому, не так, как раньше. В рамках этой статьи я «упаковал» наш последний опыт стратегических проектов в 10 простых принципов. Опытному руководителю, проходившему через стратегический процесс уже не один раз, они могут показаться достаточно спорными. И это хорошо, потому что именно это должно заставить думать.

В любом случае для тех, кто проводит сейчас стратегические сессии в преддверии нового бюджетного периода, эти советы не будут лишними.

1. Снять политику со стола. Это значит всячески уходить от обсуждения этих тем на стратегической сессии, они будут малопродуктивны для поиска новых идей развития.

Как ни странно, многим белорусским компаниям при разработке стратегии сейчас не нужно считать шансы победы той или иной стороны политического противостояния. Это похоже на приливную волну, она для всех игроков рынка будет одинакова. Важнее то, где именно мы окажемся на этой волне, а не сам факт ее существования.

Конечно, этот пункт не касается тех, у кого бизнес-модель сильно завязана на госсектор и политические риски имеют критически важное значение. Но они, скорее всего, уже разработали план Б или работают над релокейтом.

2. Шире закидывать сеть. Чтобы найти свежие идеи, слабые сигналы и маркеры изменений, я рекомендую максимально расширить набор аналитики, собираемой перед стратсессией. И это не значит накопать много, важно собирать по-другому (вот пример, как это можно сделать).

Посмотреть на данные под принципиально новыми срезами, непривычными для вашей команды:

• Обычно опирались на внутреннюю отчетность — сейчас соберите идеи от клиентов и потребителей
• Всегда смотрели только на рынок Беларуси и России — сейчас сделайте бенчмаркинг игроков в Европе и мире
• Традиционно мыслили сегментами — значит, самое время подумать о клиентских сценариях.

3. В аналитике — больше лампового. Сегодня анализ статистики продаж и финотчетности может сыграть с нами злую шутку. Ведь последние данные во многом отражают тот хаос и неуверенность, в которых мы оказались с начала года. Значит, они слабо связаны с будущим. К цифрам надо добавить очеловечивание: делать мозговые штурмы среди сотрудников, собирать яркие кейсы, проводить интервью с клиентами, с поставщиками. Если и можно найти прогноз будущего, то он, скорее всего, спрятан в коллективном разуме. А не в отчетности 2020, самого необычного года в новейшей истории.

Только убедитесь, что ваши интервьюеры хорошо понимают методику работы и заинтересованы вытащить из каждого разговора максимум полезности. Интервью, проведенное для галочки, содержит набор банальностей и ощущение вселенского негатива, а значит, работает в минус!

Читайте также: «Если покупатели не ломают себе руки-ноги — мы все делаем неправильно». Что не так с Черной пятницей — мнения

4. Уходить от нисходящего принципа стратегирования. Традиционно в начале стратегического процесса мы определяли видение и долгосрочные цели верхнего уровня, а потом их каскадировали, определяли способы реализации. Этот алгоритм сейчас выглядит спорно. Ведь прогнозировать будущее нереально, похоже на гадание на кофейной гуще.

Что может быть альтернативой? Восходящий принцип — искать разнообразные идеи развития, выбирать наиболее сильные и потом собирать из них стратегическое ядро — набор масштабных инициатив, меняющих позицию компании на рынке.

5. Осторожнее со SMART-целями. Здесь та же причина. Раз будущее крайне туманно, то излишняя жесткость в целеполагании может загнать нас в ловушку ложных целей (например, заведомо спорного темпа роста, который выведет компанию в зону повышенного риска). Это снизит гибкость реагирования, может привести к потери ресурсов и разочарованию от недостигнутых результатов.

Для многих из нас настало время присмотреться к Agile-подходам: определяем только стратегические направления, оцениваем результаты в моменте, оперативно корректируем путь. Например, вместо решения об инвестициях в новый проект проводим серию бюджетных экспериментов, которые позволят прощупать спрос и уточнить стратегию.

Кроме того, надо признать, что SMART-цели очень «сушат», убивают творчество. Определять их стоит только в самом конце стратегического процесса, в качестве контрольных метрик.

6. Жестко разделять два типа мышления. По моим наблюдениям, менеджеры часто слишком спешат переключаться из дивергентного мышления в конвергентное. Дивергентное мышление — это поиск разнообразия, это процесс созидания, генерации новых идей. Конвергентное — это синтез информации и знаний, сосредоточение на решении конкретной задачи. Конвергентное мышление надо включать только тогда, когда полностью завершен дивергентный этап, когда мы уже иссякли креативить и сформирован «длинный список идей».

Смешивание обоих типов превращает сессию в оперативное совещание, убивает мотивацию придумывания и видение людьми дальней перспективы. Подробнее о нюансах использования первого и второго типа мышления можно почитать по указанным ссылкам.

7. Минимизировать лишнюю тревожность. Мы традиционно много внимания уделяем слабым сторонам, угрозам. Ищем недостатки, требующие устранения. Но сегодня люди и так избыточно тревожны, накручены, неуверены в будущем. Руководителям приходится все больше работать психотерапевтами.

В стратегической сессии также имеет смысл переносить фокус на позитив: наши успехи, яркие кейсы, сильные стороны, возможности, точки роста, любые сигналы надежды на лучшее.

8. Осмысленно запускать креативный процесс. Созидание новых идей трудно идет с использованием чистой логики. Тем более, что происходящее часто логике не поддается. В начале дивергентного этапа стратсессии нам нужны методики запуска творческого настроя.

Здесь помогают:

• Работа с чувствами и эмоциями
• Использование метафор и ассоциаций
• Рассказ эмоциональных историй
• Обмен мечтами и фантазиями.

Например, задание «расскажите историю о нашей компании, которая вызывает у вас мурашки на коже». Это позволит по максимуму выжать творческий потенциал команды. Поделитесь сильными историями, мечтами о будущем. Это согреет всех и запустит командный креатив.

9. Искать идеи, рождающие энергию. Раньше мы выбирали лучшие идеи в основном на базе финансовых и рыночных критериев. Побеждали стратегии, которые принесут больший возврат на инвестиции, увеличат долю рынка. Сегодня в силу того, что будущее крайне туманно, нам становится все важнее мотивация исполнителей. На преодоление инерции и сопротивления организации уже нет запаса времени. А мотивированная команда способна найти выход, даже когда привычный рынок рушится. Поэтому на первый план выходят идеи, которые рождают энергию у команды. Это не повод идти по пути наименьшего сопротивления. Это совет внимательнее прислушиваться к людям, искать источники деятельной, созидательной силы.

10. Не воспринимать эти советы как прямое руководство к действию. Я убежден, архитектура каждого стратегического проекта должна разрабатываться с белого листа. Под конкретную задачу, бизнес-модель компании, срез ее сегодняшнего рынка. Нет одинаковых бизнесов, не должно быть и стандартных подходов к разработке стратегии. Использование чужих шаблонов может быть крайне опасно и дать полностью противоположный результат.

Моей целью было поделиться наблюдениями, как меняется процесс разработки стратегии. Надеюсь, он поможет вам выжать максимум полезности из грядущих перемен. Удачной охоты, коллеги!

Читайте также

• Можно, нужно и нельзя — важные шаги в делегировании полномочий
• Седые волосы и озабоченный вид — по каким еще признакам можно распознать хорошего консультанта

• К Олимпиаде так тоже готовились — пройдите и вы со своей командой 7 кругов онлайн-совещания