Можно, нужно и нельзя — важные шаги в делегировании полномочий

Известная истина: хотите научиться распределять самый ценный свой ресурс, время, правильно — начинайте делегировать. О том, что отличает менеджера от рядового сотрудника и как понять, что пора передавать свои задачи подчиненным, рассказывает Максим Поклонский, партнер консалтингового агентства «МаркСист» и руководитель бизнес-школы КАПИТАЛ.

— Менеджмент — это умение делать работу чужими руками. Самостоятельно работает специалист, ремесленник, рабочий, сотрудник — как угодно, но только не руководитель и не менеджер.

Есть один очень правильный анекдот на тему того, что такое менеджер. Мама пишет письмо сыну в тюрьму: «Сынок, как тебя посадили, не знаю, что мне делать. По хозяйству не справляюсь: огород не вскопан, картошка не посажена». Сын пишет в ответ: «Мама, в огороде не копай ничего, а то и сама сядешь, и мне срок добавят». Через месяц сыну приходит письмо от мамы: «Сынок, как пришло твое письмо, — приехала милиция, перекопали весь огород. Ничего не нашли. Уехали обратно и сильно матерились». Сын снова пишет маме: «Мама, чем мог — тем помог. Картошку теперь сажай сама»:)

Когда человек, даже сидя в тюрьме, умудряется руководить своими врагами — это настоящий менеджер.

А если серьезно, то главный ответ на вопрос, когда надо делегировать полномочия — это собственное решение, собственный ответ на вопрос: вы специалист или руководитель?

1. Специалист — это достаточно комфортная позиция. Можно всю жизнь проработать, совершенствуя себя. Взять, к примеру, японцев: они всю жизнь точат ножи и совершенствуются в этом до такой степени, что создают нож, который рассекает падающий волос. Это тоже неплохо, на самом деле. Но многих людей не устраивает заниматься одним и тем же всю жизнь, они амбициозны и хотят большего.

2. У позиции руководителя тоже есть очевидные плюсы. В первую очередь — это возможность экспоненциального роста доходов. Чем больше становится команда, тем больше вы зарабатываете. Просто растет размер ценности, за которую вы отвечаете, и это оценивает рынок или ваш работодатель. Поэтому, если вы решили стать руководителем — это однозначный проход через делегирование, другого варианта нет. Именно так ваше время освобождаются от рутинных задач, которые вы уже освоили.

Я думаю, что большинство людей предполагает, что они лучше других делают свою работу. Поэтому, кроме всего прочего, руководство — это постоянный стресс. Это необходимость идти на компромисс, ведь качество работ будет всегда хуже, чем если бы вы сделали сами. 

Как понять, что уже пора

Могу предложить небольшой чек-лист, который поможет понять, что вам действительно уже необходимо передавать свои задачи подчиненным:

1. Вы постоянно работаете в поте лица. Вам некогда выдохнуть и расслабиться: уходите домой в 8–9 часов вечера. А ваши сотрудники, в общем-то, всем довольны и расслаблены. Вы — в мыле, а они — нет.

2. Вам некогда заниматься саморазвитием. То есть вы не можете в своем рабочем дне, рабочей неделе почитать какую-то статью умную, интересный пост человека, которого уважаете, или сходить на какой-то тренинг, мероприятие для развития. Вам некогда постоянно. Вы хронически заняты.

3. Вы делаете работу, которая стоит меньше, чем ваше время. Оцените стоимость часа вашей работы. И решите: какие задачи из тех, что вы выполняете, не стоят, чтобы вы тратили на них свое время. Возможно, вы придете к выводу, что за эти деньги можно нанять 5 человек, которые будут делать работу за вас ничуть не хуже. Рациональная экономическая причина — очень мощный маркер, который сигнализирует о том, что делегировать необходимо.

Передавать задачи нужно наиболее подходящему для их выполнения сотруднику. Если такого нет в штате — определите, кому это будет полезно для развития. Не стоит делать это так, как мы обычно делаем — кто поближе нашелся.

Есть такой стиль менеджмента — лоскутный, сиюминутный, когда первый попавшийся человек выполняет поручение, хотя это вообще не его работа. Потом нашли нужного, ему поручили. И в итоге несколько человек делают одинаковую работу, только по-разному — раздрай в организации, возникают конфликты и т.д. Поэтому выбор, кому делегировать, нужно хорошо продумывать. Особенно если организация большая, и это не так очевидно.

Можно, нужно и нельзя

Когда необходимость делегирования очевидна, осталось определиться, что можно передавать подчиненным, а что стоит оставить себе.

Спокойно можно и нужно передавать:

1. Все, что мы умеем очень хорошо делать сами и в чем перестали развиваться. Потому что если очень долго повторять одну и ту же работу, мы в ней начинаем деградировать.

2. Все, что является частью или «винтиком» в системе — то есть все, что можно легко заменять другим человеком, например, какие-то бухгалтерские проводки. Можно достаточно легко найти специалиста, который это будет делать, если вдруг тот, кто делает это сейчас, уйдет из компании.

3. Работу, результаты которой достаточно прозрачны и их сравнительно легко контролировать. Например, это любая работа по четкой инструкции, чек-листу: выкладка товара на полку, составление отчета по шаблону, обзвон клиентов по скрипту и т. д.

4. Если эти задачи повторяются несколько раз. Т.е. если в будущем мы видим, что они будут повторяться, причем повторяться в каком-то более-менее похожем виде. Это значит, целесообразно дать их кому-то, кто будет это повторно делать.

5. Делегировать нужно все, что занимает у вас больше часа рабочего времени. Как только вы понимаете, что эта работа больше часа займет, сразу думайте, кому ее поручить. Все, что отнимает меньше времени, можно выполнять самим, особенно если это одноразово.

Если вы обнаружили, что 2–3 из этих 5 пунктов совпадают — сомневаться в необходимости делегирования этих задач и полномочий точно не стоит.

А вот что я не рекомендовал бы делегировать:

1. Нельзя делегировать ключевые компетенции. Как и в бизнесе в целом, нельзя отдавать на аутсорсинг то, что для компании является ключевым элементом ее бизнес-модели. Для кого-то это может быть финансовый контроль, контроль финансовых потоков или ключевые переговоры, для кого-то — финальный контроль производственного процесса, точка, где ставится подпись перед отправкой клиенту.

Например: Возьмем Рафаэля или других художников, на которых работали ученики и писали от их имени заказные картины. В конце каждой работы художник сам брал в руки кисть, делал несколько финальных штрихов, и когда был полностью удовлетворен работой — ставил внизу подпись.

Такие вещи делегировать нельзя. Это грозит потерей бизнеса, потерей позиций, потерей смысла вашего существования.

2. Нельзя делегировать отношения — то есть все, во что сильно включены эмоции. Нельзя делегировать годовое интервью с ключевым сотрудником или разбор сложной ситуации. Все, где есть риск возникновения эмоций или сложных ситуаций, связанных с отношениями между людьми, — делегировать нельзя.

3. Нельзя делегировать статус. Когда надо поговорить на уровне собственник-собственник, директор-директор, то это, как правило, плохо делегируется, приводит к потере клиентов, разладу в отношениях и так далее.

Важные шаги 

Для того чтобы эффективно делегировать, вам придется стать учителем. Занять позицию человека, который делится знаниями, опытом и терпеливо исправляет ошибки учеников. Если вы не готовы быть учителем, хорошим руководителем у вас стать, скорее всего, не получится. При грамотном делегировании вам стоит пройти несколько важных шагов:

1. Выбрать цель — человека, который возьмется за новые обязанности (я говорил об этом выше).

2. Продать этому человеку ценность того, что вы собираетесь поручить. Когда сотруднику ставят новую задачу, первая его мысль — сопротивляться и спорить. Поэтому ваша задача — показать, что значат для него новые полномочия: развитие, возможности, перспективы повышения и т.д.

3. Мотивировать сотрудника на выполнение новой работы. Для этого поднимите статус задачи, а вместе с ним — и важность человека для компании. «Я сам не знаю, как это сделать, ты сделаешь это лучше меня, и вообще если не ты, то кто?» — можно буквально этими словами воспользоваться.

4. Объяснить задачу на уровне сотрудника. Тут, если сотрудник опытный, цель можно определить обобщенно, потому что методы он определит сам. Если сотрудник неопытный, надо очень четко все разжевать.

5. Получить обратную связь. Надо убедиться, что человек понимает, что именно ему придется делать. Для этого надо задать вопрос: «Как будешь это делать?» «Понял или не понял?» — вопрос в этой ситуации плохой. Человек, может, и не понял, а ответил, что все окей. Поэтому важно, чтобы он рассказал, как будет делать, за что в первую очередь возьмется, какие ему нужны ресурсы и в какие сроки он сможет завершить работу. Вот эти вопросы позволяют понять, что сотрудник правильно понял задачу.

6. Надо обеспечить незримый контроль. Слово незримый — ключевое. Вы не должны создать ситуацию, когда стоите у человека за спиной. Потому что в этой ситуации люди работают плохо. Особенно люди толковые и умные, которые любят работу в самостоятельном формате. Поэтому, пробегая мимо, просто спросите, как дела, все ли идет по плану, чтобы не входить в зону самостоятельной работы. Тогда все получится.

7. И еще. Важно научиться радоваться успехам других. Побороть в себе чувство ревности, когда кто-то сделал вашу работу лучше или быстрее вас. Искренне поздравьте — не жалейте добрых слов. А про себя порадуйтесь, что вы освободили свое время для большего.