«Мы ежегодно прирастали на 35%, а теперь решили вырасти на 100%». Предприниматель хочет увеличить выручку за счет резкого изменения в законодательстве

Редакция «Про бизнес» в партнерстве с консалтинговой компанией «Ресолва» начинает проект «Ожидание и Реальность». Мы уже отобрали из поступивших заявок 5 компаний, которые готовы рискнуть: владельцы бизнеса ставят перед собой и командой определенную цель и постараются ее достичь к концу 2025 года. Каждый месяц участники будут публично отчитываться по выполнению своего плана, говорить о том, что получилось, а что нет, и, главное, почему. Представляем первого участника бизнес-реалити — ООО «Инновационный консалтинг». Цель — увеличить оборот в два раза. Мы поговорили с владельцем компании Александром Шустом о том, как он создавал свою фирму и какие задачи сейчас поставил перед своими сотрудниками на первый месяц.

«Хотим на своем примере показать, как это работает»

— Наша компания давно занимается бизнес-планами. Мы хорошо знаем, что такое цифры и таблицы. Решили поучаствовать в проекте, потому что хотим на своем примере показать, как это работает и почему у большинства компаний с этим проблемы.

Я вырос в деревне Кобринского района и свои первые деньги заработал, когда продавал грибы на трассе. Занятие увлекательное, но не сильно масштабируемое (улыбается, — прим. авт.). Потом мои родители переехали в Брест. Там я закончил школу, после которой поступил в БНТУ. Учился хорошо, занимался наукой, интересовала тема трансфера и коммерциализации технологий. Если по-простому, то придумывал, как определенную разработку внедрить на производстве и после оптимизации процесса получить прибыль.

Закончил магистратуру, потом аспирантуру, но в какой-то момент не увидел для себя перспектив в белорусской науке и решил заняться разработкой бизнес-планов. Этот навык я получил, работая в технопарке при БНТУ (попал туда еще на втором курсе университета). Дальше был найм — очень интересный, но недолгий период. Моей задачей было — упаковывать инвестиционные проекты под различные источники финансирования (кредиты банков, частные инвестиции и т.д.). Я закрывал в месяц по 10−12 проектов, но ни поддержки, ни мотивации от руководства я не получил. К слову, я по-прежнему считаю, что бизнес-план — это инструмент в первую очередь для привлечения инвестиций.

«В Беларуси много предприятий, которые не знают, как правильно распорядиться деньгами, поступающими из госбюджета»

Позже я ушел из найма и организовал свою компанию, в которой сперва было всего два сотрудника: менеджер по продажам и человек, который составлял бизнес-планы. При этом, уже спустя месяц фирма начала зарабатывать, а это довольно редкая история. В чем секрет? Мы поняли важную штуку: в Беларуси много предприятий, которые не знают, как правильно распорядиться деньгами, поступающими из госбюджета, чтобы в результате получить прибыль. Мы нашли список этих компаний (его составлял Минэкономики) и просто начали к ним ездить.

Это были предприятия из сельскохозяйственной и промышленной отрасли, которым в текущем или в следующем календарном году выделялось финансирование под реализацию инвестиционных проектов. Например, на строительство молочнотоварной фермы или на открытие нового производства. В документе, к слову, было все подробно описано: название проекта, сроки реализации и сумма выделенных средств. Под конкретный инвестиционный проект нужен был только бизнес-план. И, к сожалению, экономист или бухгалтер его не составит. Это довольно узкое направление и работодателю проще отдать эту задачу на аутсорс.

Разработка бизнес-плана — это подготовка конкретного документа, который состоит из двух частей: финансовой модели, которая представляет собой множество таблиц, и текстовой части — обоснования, в котором рассказано, как и что посчитано.

Кроме того, важно, чтобы бизнес-план соответствовал какому-то нормативному документу. У нас это постановление Минэкономики.

«Каждый сотрудник компании знает, что его ключевая задача — это заработок денег»

Когда мы в своей компании поняли, что количество проектов стремительно растет, стали нанимать новых сотрудников. Спустя месяц у нас появилось второе направление — по независимой оценке имущества. Сегодня оно самое крепкое и активное. В каждом подразделении есть свой руководитель, который выстраивает работу по своему направлению. У нас классическая компания по оказанию B2B услуг, где главный ресурс — это высококвалифицированные кадры. По направлению бизнес-планирования — это экономисты-аналитики, по направлению независимой оценки имущества — оценщики. Раньше у нас еще было направление экологической документации, но в какой-то-то момент мы перестали его развивать. Не увидели в нем перспектив.

Сегодня у нас в штате 18 сотрудников. Основной инструмент продвижения — это отдел продаж, у нас он трехуровневый. Также используем SEO-продвижение и контекстную рекламу. Каждый сотрудник компании знает, что его ключевая задача — это заработок денег, поэтому KPI у нас установлен даже для секретаря. Например, за задачи, связаные с документальным сопровождением сделок по оценке и получением отзывов от клиентов.

Кроме системы мотивации, у нас грамотно выстроены рабочие процессы и ключевая особенность их в том, что сотрудники не тратят время «не на свою работу». Как-то я сделал замер длительности выполнения задач и выяснил, что менеджер по продажам тратит на сами продажи 40% своего времени, а остальное уходит на подготовку договоров, сбор документов для заказчика и т.д. Это неэффективно, поэтому мы решили разделить и четко регламентировать функционал. Считаю, что это наше конкурентное преимущество, потому что, когда берем на работу «новичков», большинство из них нам рассказывает, что в предыдущей фирме занимались всем. На мой взгляд, в таком режиме специалист не может в полной мере проявить свои профессиональные качества и раскрыть потенциал, а мы в этом заинтересованы.

Все настроено так, чтобы бизнес развивался. В 2024 году оборот у нас составил 1 млн белорусских рублей, рентабельность — на уровне 35%. На протяжении четырех лет мы ежегодно прирастали на 35%, но в этом году решили вырасти на 100%. И этому есть логическое объяснение. В конце прошлого года перестроился рынок оценки. Был принят указ, согласно которому индивидуальные предприниматели больше не могут оказывать услуги по оценке, также в компаниях вместо двух обязательных оценщиков должно быть пять. Кроме этого, нужно иметь значительный уставной фонд. Это привело к тому, что часть мелких компаний либо закрылись, либо объединились.
Наша компания этим требованиям соответствует, и после принятия указа мы увидели для себя возможности.

Около семи лет назад я выстроил удаленное управление и, если ко мне «прилетает» задача, которая не касается непосредственно моего функционала, я сразу думаю, кто ее может выполнить кроме меня. Считаю, что управленец не должен «закапываться» в операционных процессах. Всех своих руководителей я учу брать с меня пример. Сейчас у нас появилась амбициозная цель — вырасти в два раза. И теперь я больше провожу времени в офисе.

«Одно из ключевых действий в ближайшем месяце — это продвижение услуги оценки для налога на недвижимость»

Бизнес-плана у нас не будет. Как я говорил ранее, он нужен, чтобы привлечь инвестиции. Мы будем работать иначе. У нас есть своя модель: цифры, анализ, точки роста. Что мы делаем? Мы составляем ежегодный план, который декомпозирован помесячно, не только по специалистам компании, но и по всем инструментам продаж: маркетинг, отдел продаж, колл-центр. Далее из годового плана мы делаем выборку по месяцам, а после и по текущим задачам. В том числе рассматриваем новые гипотезы.

По ходу выполнения плана мы будем проводить анализ и смотреть, что получается, а что — нет, и почему. Если будем превышать план, то сразу выявлять, за счет какого инструмента, чтобы масштабировать действия. К примеру, хорошо сработала контекстная реклама — увеличиваем бюджет на нее. Недавно, мы стали активно заключать договоры на оценку предприятий транспортной отрасли, соответственно, в течение двух дней перестроили работу кол-центра и подготовили для операторов новые офферы.

Одно из ключевых действий в ближайшем месяце — это продвижение услуги по оценке для налога на недвижимость. Такую оценку делают собственники недвижимости (офисов, магазинов и т.д.), физические лица и ИП. Это сезонная история, на которой мы в этом году планируем получить доход значительно выше, чем в прошлом.

Дальше будем развивать услугу по оценке транспорта для таможни. С одной стороны, здесь нам нужно усилить маркетинг, с другой — доукомплектоваться специалистами-исполнителями. Объем работы растет, и мы уже физически не справляемся.

Третьим ключевым действием будет увеличение объемов работ по оценке имущества для предоставления в залог банкам. Это самая частая цель оценки у наших клиентов и, соответственно, львиная доля выручки компании. И точка роста здесь — это усиление колл-центра и отдела продаж.

Еще одна задача — это комплектация штата новыми сотрудниками. Нам нужны оценщики и менеджеры по продажам на входящий трафик.

Партнер рубрики:

Консалтинговая компания «Ресолва» предоставляет услуги для бизнеса более 12 лет. Бухгалтерский и юридический аутсорсинг — специализация компании, но клиенты могут найти с экспертами «Ресолвы» ответ практически на любой вопрос.