«Работа руководителя — думать, что происходит в „черном ящике“». Как построить бизнес, чтобы он развивался сам

Что на самом деле происходит внутри вашего «черного ящика» под названием «компания»? По каким законам развивается этот социально-экономический организм: от чего он болеет, как его лечить и грамотно развивать? Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь), 25 лет исследовали сотни компаний из разных сфер и теперь уверены, что сделать бизнес понятным и управляемым можно за 7 шагов. Каких именно — они рассказали в этом материале.

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.

Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.

---

Работа руководителя — думать. Работа сотрудника — выполнять

— Консультантов все время пытаются обвинить в теоретичности и убеждают, что практика важнее теории. Мы с этим согласны и хотели бы добавить: классная теория — это правильно обобщенная успешная практика. Ведь, например, обучение торгового персонала продажам проводится на основе лучшего практического опыта сотрудников компании. И даже теория, изложенная в ПДД, построена на основании практических примеров из жизни автомобилистов и пешеходов.

Когда практик гордится тем, что он не теоретик — это значит, что он не может подняться на такой уровень обобщения, который позволил бы ему увидеть картину управления компанией целиком и понять, что в ней хорошо, а что требует совершенствования.

Мы знаем, что в успешном управлении компанией есть свои закономерности. Они не лежат на поверхности, но руководителю их очень важно обнаружить, чтобы точнее строить свою работу с коллективом и снижать риски невыполнения целей подчиненными. Мы исходим из предположения, что если сотрудник не выполняет поставленные ему цели, то это руководитель не знает, как это сделать, иначе помощь последовала бы незамедлительно.

Работа руководителя — думать. Работа сотрудника — выполнять правильно придуманное руководителем. Если руководителю неинтересно думать, анализировать и обобщать информацию, он вязнет в деталях и не может увидеть взаимосвязь причин и следствий.
Такой стиль управления называется «погрязание в текучке», который заключается в бесконечном «тушении пожаров» и «латании дыр». Все это, в свою очередь, тормозит развитие бизнеса и делает его неконкурентоспособным.

Читатйе также: Как начальство убивает желание работать: правдивые истории о демотивации

Делаем бизнес прозрачным и управляемым

О бизнесе написано много книг, но ни одна из них не дает исчерпывающего ответа на вопрос, как построить эффективную саморазвивающуюся коммерческую организацию, которая не зависит от консультантов и тренеров.

25 лет мы ломали голову над этой задачей. Не одна сотня компаний прошла «через наши руки»: в них мы экспериментировали с различными элементами системного развития, от разовых тренингов персонала по обучению продажам, дистрибьюции, менеджменту до разработки карт и целых наборов инструментов развития, которыми должна владеть каждая команда топ- и мидл-менеджеров любой уважающей себя организации.

Именно эта система сложилась в определенную архитектуру, помогающую понять, что в бизнесе работает хорошо, а что необходимо достроить, чтобы быть максимально эффективным и интересным рынку и инвесторам. А когда придет время продавать бизнес — увеличить его стоимость.

Итак, чтобы сделать бизнес прозрачным и управляемым, оказывается, нужно сделать эти 7 глобальных шагов:

1. Разработать стратегию развития.

2. Построить эффективную систему управления результатами.

3. Обучить персонал работать в этой системе.

4. Научиться повышению экономической эффективности системы.

5. Научиться гибко и эффективно реагировать на изменения окружающей среды.

6. Научиться управлению корпоративной культурой компании.

7. Научиться управлению личным развитием каждого сотрудника и внедрению культуры лидерства в организации.

Оказалось, этого достаточно, чтобы «бизнес-фрегат» двигался «на всех парусах» к дальним берегам своей лидерской позиции в рынке. Остановимся на каждом из этапов отдельно.

1. Стратегия развития компании

Цель: определение долгосрочного горизонта развития и разработка планов его достижения.

Постановка цели и конкретный план по ее достижению — это больше стратегический инструмент, который позволяет визуализировать будущее на горизонте 5 лет. Но сейчас будет справедливо сделать оговорку на текущую экономическую ситуацию, когда большинство компаний в основном используют тактический инструмент планирования с горизонтами 1−2 года.

Этапы на пути достижения цели:

1. Разработка или уточнение бизнес-модели компании. Это необходимо для формирования основных направлений получения дохода. Например, это могут быть:

• Прямые продажи продукции/услуг В2В-клиентам с помощью собственного отдела продаж
• Продажи В2С-клиентам через дистрибьюторскую сеть
• Оказание услуг В2С-клиентам через свои сервисные центры.

2. Определение/уточнение миссии и ценностей бизнеса. Нужны для создания/укрепления механизмов управления лояльной клиентской базой и понятного объяснения персоналу политики развития компании. В миссии организации отражаются ее цели, причины деятельности и желание запомниться. Например, миссия международного Красного Креста — «Служить самым беззащитным».

3. Описание командой результатов 5-летнего развития бизнеса. Формирование общего видения позволяет каждому члену команды «продать себе идею» и поверить в ее реализацию.

4. Определение главной цели долгосрочного развития бизнеса: в целом и в разрезе направлений. Главная цель, как полноводная река, формируется из впадающих в нее целей всех подразделений.

5. Определение стратегии достижения главной цели: в целом и по направлениям.

6. Определение тактической цели и плана развития бизнеса — на первый год цикла — в целом и в разрезе направлений в контексте 5-летнего плана.

7. Анализ сильных и слабых сторон компании с точки зрения вероятности достижения цели первого года 5-летнего цикла. Объективный SWOT-анализ позволяет поставить достижимую цель первого года с учетом всех имеющихся в компании «нюансов».

8. Разработка плана организационных изменений для подготовки компании к реализации цели первого года. Без четкого плана действий с критериями оценки достигнутых результатов ни одна цель не будет реализована на 100%.

9. Образование стратегического комитета, контролирующего реализацию стратегического плана и плана организационных изменений.

10. Организационное обеспечение реализации стратегии.

Методики:

1. Маркетинговые исследования — нужны для анализа рынка и последующего бизнес-моделировании на их основе.

2. Бизнес-моделирование — процесс разработки и внедрения бизнес-моделей организации для оптимизации ее деятельности.

3. Сратегические сессии — необходимы для создания «Стратегии развития компании» с разными горизонтами, а также формирования у команды общего видения.

4. Стратегический комитет. Это контролирующий орган, от эффективной работы которого зависит достижение компанией поставленных целей. В задачи стратегического комитета входят: распределение ресурсов между направлениями (как на проекты, так и на текущую деятельность), выработка критериев включения проектов в активный портфель, принятие решений о старте новых или закрытии существующих проектов.

Читатйе также: «Не победишь себя — будешь побежден собой». Как грамотное планирование помогает компании захватить лидерство

Резюмируя, можно сказать: все начинается с маркетингового исследования, через бизнес-моделирование переходит в стратегическую сессию и «Стратегию развития компании» и далее на регулярной основе контролируется стратегическим комитетом.

Результаты:

У вас «на руках» должны быть:

1. Документ «Стратегия развития компании».

2. Работающий стратегический комитет.

3. Организационное обеспечение выполнения целей.

2. Построение системы управления результатами

Цель: систематизация работы компании.

Главный враг любой компании — это система, которая не изменяется. На нашем рынке есть много компаний, которые не меняли текущую бизнес-модель под новые вызовы рынка. В них, как правило, нет четкой организационной структуры с описанными бизнес-процессами. Не у всех есть CRM и ERP-системы. Мотивация сотрудников рассчитывется в Exel и никаким образом не привязана к KPI компании. Получить аналитические данные нажатием одной кнопки в программе не получается.

Руководство удивляется, почему развитие компании стало замедляться, а постоянные клиенты куда-то уходят. Всему виной — отсутствие систематизации с автоматизацией.

Приведу небольшой пример из складской логистики. Компания Zebra Technologies провела исследование Warehousing Vision Study (Перспективы развития складских систем к 2024 году). Вот данные, которые они получили:

• 61% складских операторов собираются дополнять персонал технологиями
• Более трех четвертей (77%) руководителей согласны с тем, что для сохранения конкурентоспособности в условиях экономики по требованию им необходимо модернизировать рабочие процессы во всем складском комплексе.

Напрашивается вывод, что операторы складов понимают, что для успешной работы цепочки поставок необходима модернизация, которая не только позволит удовлетворить текущие потребности, но и заложит основу для последующих инноваций. Руководителям складов как никогда важно расширить возможности по контролю активов, товарных запасов и производственных процессов. Ключевую роль играет анализ данных. Именно он лежит в основе верных решений и стратегии развития, которые помогут оптимизировать операционную деятельность.

Этапы:

1. Описание ключевого, обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов.
Все эти бизнес-процессы должны быть подробно описаны.

Ключевые бизнес-процессы составляют суть компании, благодаря которым компания получает прибыль. Также основные процессы формируют ценность для клиентов компании. Именно за них клиент готов платить.

Обеспечивающие бизнес-процессы напрямую не приносят прибыль, но без них компания не сможет существовать. Это бухгалтерия, управление персоналом, обучение сотрудников, ведение задач по поддержке ИT-инфраструктуры компании и пр.

Управленческие бизнес-процессы — это распределение и наиболее разумное использование имеющихся у компании ресурсов: планирование бюджета, согласование планов продаж, планирование объемов производства, распределение средств и т.д.

2. Разработка/уточнение организационной структуры. Каждый сотрудник должен знать свои роли и функции и их влияние на бизнес-процессы в компании.

3. Описание информационно-делового обмена между подразделениями компании, сотрудниками и руководителями. Каждый сотрудник и поразделение должны знать порядок взаимодействия.

4. Разработка системы контроля эффективности системы управления на основе KPI.
Каждый сотрудник должен знать свой вклад в развитие компании.

5. Разработка положений о подразделениях и карт деятельности всех сотрудников.
Каждое подразделение в разрезе сотрудников знает свой ежедневный вклад в общее дело компании.

6. Построение зарплатных проектов. Мотивационная модель всех сотрудников имеет прямую зависимость от KPI компании.

7. Приведение в соответствие с новой реальностью всех учетных систем.
Автоматическое формирование и получение в запланированное время всех необходимых для работы данных всеми категориями сотрудников компании.

8. Обучение персонала их правильному использованию до автоматизма. Например, робот «Учитель» помогает сотрудникам в обучении и фиксирует все их действия по изучению нужных для работы материалов.

Методики:

1. Бизнес-инжиниринг.

2. Организационное моделирование.

3. Техническое обеспечение систем учета.

4. Постановка функции бизнес-анализа данных.

5. Обучение персонала использованию учетных систем.

Бизнес-инжиниринг и организационное моделирование нужны для описания бизнес-процессов и разработки организационной структуры. После этого начинается автоматизация, которая включает в себя техническое обеспечение систем учета и бизнес-анализа данных. Без обучения персонала и его демотивации за неисполнение определенных задач при работе с учетными системами никакая автоматизация «не взлетит».

Результаты:

1. Компания готова к выполнению целей стратегического развития.

2. Описаны стандарты работы всех подразделений.

3. Обучение персонала

Цель: приведение компетентности персонала в соответствие с требуемым уровнем на новом этапе развития.

Основной постулат: изменяйся или уходи! Персонал, который не принял изменения и не желает обучаться, должен покинуть компанию. Оставлять недовольных не нужно, они токсичны для компании. Компании вовремя нужны фолловеры (последователи) из лояльных сотрудников компании.

Этапы:

1. Разработка программы обучения персонала на всех уровнях управления компанией.

2. Организация и проведение обучения.

3. Внедрение новых знаний в практику работы компании.

Методики:

1. Школы профессионального мастерства, которые повышают уровень профессионализма сотрудников.

2. Корпоративная школа менеджмента, которая повышает уровень руководителей.

3. Школа резерва руководящих кадров, которая готовит кадровый резерв из действующих сотрудников.

4. Семинары и вебинары, которые повышают общий уровень знаний всех участвующих в них сотрудников.

5. Корпоративный обучающий портал, благодаря которому сотрудники могут регулярно обучаться нужным для их работы навыкам.

Результаты:

1. Команда готова к реализации целей компании.

2. Цели компании выполняются качественно и в срок.

4. Повышение экономической эффективности

Цель: развитие способности компании повышать свою экономическую эффективность за счет оптимизации затрат и повышения производительности труда персонала.

ВАЖНО! Это все возможно только через полную автоматизацию и цифровизацию.

Этапы:

1. Сбор информации и анализ экономической эффективности компании.

2. Определение средней рентабельности работы компании по периодам сезонных циклов.

3. Определение средней нагрузки финансового результата на человеко-час, купленный компанией у персонала.

4. Анализ динамики этого показателя с целью определения эффективности работы менеджмента.

5. Внедрение методики планирования и реализации руководителями мероприятий по оптимизации затрат и повышения производительности персонала.

Все эти этапы необходимо пройти, чтобы понять текущую ситуацию и определить целевые показатели, к которым должна подтянуться экономическая эффективность компании.

Читайте также: Техники НЛП превращают нас в зомби — как этому противостоять и развивать компанию по «принципу удовольствия»

Методики:

1. Методика анализа эффективности менеджмента.

2. Методика планирования мероприятий по оптимизации затрат с участием команды подразделения.

3. Методика планирования мероприятий по повышению производительности труда с участием команды подразделения.

4. Методика контроля реализации намеченных планов и их эффективности.

Результаты:

1. Рост экономических показателей компании.

2. Повышение конкурентоспособности компании с точки зрения операционной эффективности.

5. Создание механизма быстрого реагирования на изменения окружающей среды

Цель: гибкий маркетинг + проектный менеджмент с применением таких основных инструментов, как SCRUM и TRELLO.

SCRUM — это методология управления проектами, которая построена на принципах тайм-менеджмета. Основной ее особенностью является вовлеченность в процесс не только исполнителей, но и всех заинтересованных в результате.

TRELLO — одна из самых популярных систем управления проектами в режиме онлайн, которая пользуется особенным спросом среди небольших компаний и стартапов. Она позволяет эффективно организовывать работу по японской методологии канбан-досок.

Этапы:

1. Подготовка команды топ-менеджеров к полному делегированию полномочий операционного управления своим замам.

2. Обучение топ-менеджеров проектному менеджменту.

3. Разработка инициатив на захват доли рынка.

4. Превращение инициатив в проекты и назначение лидеров.

5. Создание проектных команд из топ-менеджеров.

6. Разработка соответствующих новым инициативам проектов внутреннего развития и назначение лидеров.

7. Организационное обеспечение эффективного управления проектами развития бизнеса.

Методики:

1. Маркетинговый анализ возможностей по увеличению доли рынка.

2. Проектный менеджмент.

3. Автоматизация управления проектами.

4. Контроль эффективности реализации проектов.

Результаты:

1. Гибкое реагирование компании на изменения окружающей среды.

2. Планомерное увеличение доли рынка.

6. Управление корпоративной культурой

Цель: создание в компании психологической атмосферы, способствующей достижению максимальных бизнес-результатов.

ВАЖНО! Все сотрудники компании должны знать и разделять миссию и ценности компании.

Этапы:

1. 100%-ное достижение компанией годовых целей.

2. Анализ особенностей взаимодействия команды топ-менеджеров в ходе достижения целей компании.

3. Формулирование пяти основных ценностей.

4. Донесение ценностей компании до всех сотрудников.

5. Ежемесячный анализ руководителями поведения сотрудников через призму ценностей компании.

6. Визуализация ценностей на стенах всех рабочих помещений.

7. При нарушении ценностей — короткие разъясняющие беседы руководителя с нарушителями.

Методики:

1. Мозговой штурм «Разработка ценностей компании».

2. Презентации ценностей сотрудникам подразделений.

3. Ежемесячные беседы руководителей с сотрудниками.

4. Анализ уровня соответствия поведения сотрудников принятым в компании ценностям.

5. Планирование и реализация корректирующих действий.

На практических примерах сотрудникам раскрывается каждая ценность компании, чтобы у всех сформировалось единое видение ценностей компании.
В результате сотрудники всех подразделений понимают, кто из них и какой вклад вносит в развитие компании. Такой подход способствует вовлечению персонала во все текущие процессы и повышает его лояльность.

Результаты:

1. Создан механизм целенаправленного управления коллективным бессознательным компании.

2. Профилактика контр-лидерства в подразделениях.

3. Личностный рост сотрудников.

4. Здоровая психологическая атмосфера.

5. Хорошие условия для психологической адаптации новых сотрудников.

7. Управление личным развитием каждого и «выращивание» лидеров

Цель: развитие культуры личного лидерства и профессионального роста.

Этапы:

1. Обучение персонала формированию планов личного развития.

2. Организация планирования личного развития сотрудников руководителями подразделений.

3. Анализ взаимосвязи между саморазвитием и ростом результативности персонала.

4. Донесение успешных кейсов до всех сотрудников компании.

Методики:

1. План личного развития.

2. Работа с результатами реализации планов личного развития сотрудников.

Результаты:

1. Рост производительности труда.

2. Повышение качества обслуживания клиентов.

3. Рост престижа и привлекательности компании для рынка труда.

Заключение

Способность логически мыслить и ясно выражать свои мысли, к сожалению, дана не каждому. Похоже, что руководителям, особенно высшего звена, этому необходимо учиться отдельно. Иначе ни они, ни тем более их подчиненные никогда не узнают о том, что же на самом деле происходит внутри «черного ящика» под названием «компания» и по каким законам развивается этот социально-экономический организм: от чего он болеет, как его лечить и как развивать.

Дисциплинированные действия приводят к дисциплинированным результатам. Семь шагов, о которых мы рассказали выше, и есть те дисциплинированные действия, которые приведут любую компанию к получению запланированной прибыли, удержанию и увеличению своей рыночной доли, формированию коллектива не сотрудников, а фолловеров, которые принимают ценности компании как свои собственные и двигают ее только вперед.

Читайте также

• «Некоторых рекрутеров давно пора заменить роботами». Смотрите, как компания с 30 000 сотрудников набирает штат

• «84% персонала работает „не приходя в сознание“». Как уволить нытиков и начать управлять талантами

• «Платят — работаю. Не платят — сплю!» Как покончить с эгоизмом сотрудников и сохранить контроль над бизнесом