Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,64 USD 2,6398 -0,0033
  • 3,14 EUR 3,1403 -0,0027
  • 3,42 100 RUB 3,4181 +0,0086
Менеджмент
Ольга Ленская, «Про бизнес» 13 января 2021

«84% персонала работает „не приходя в сознание“». Как уволить нытиков и начать управлять талантами

Фото: wlooks.ru
Фото: wlooks.ru

Возможно ли повышать экономическую эффективность компании, сдерживая рост заработной платы? Какие инструменты, теоретически и практически, могут помочь в решении этой непростой задачи? О менеджмент-технологиях, которые поднимут вашу команду на новый уровень и помогут вам перейти от управления персоналом к управлению талантами, поговорили с Олегом Афанасьевым и Николаем Иняхиным, учредителями Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь).

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.

Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.


Олег Афанасьев учредитель Interim Business Association
Олег Афанасьев
Учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association
Николай Иняхин, учредитель «ИнтеримМенеджментГрупп», сооснователь и глава Борда международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association.
Николай Иняхин
Сооснователь международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association
   

— Повышать экономическую эффективность компании, сдерживая рост заработной платы во время кризиса, необходимо для выживания. Хороших результатов можно добиться, увеличивая производительность каждого сотрудника и команды в целом. Именно люди — главный ресурс любой компании в текущих экстремальных условиях на рынке. Далее поговорим о причинах неэффективности рабочего процесса и о том, как их устранить.

«33 года лежать на печи» — откуда возьмется трудолюбие

Основная проблема неэффективности рабочего процесса состоит в том, что огромное количество людей «живут не приходя в сознание», не понимая связи своего мышления и образа жизни с успехом. «Народная мудрость» внушала нам с детства, что достигнуть успеха трудом и знаниями практически невозможно.

Чего только стоят поговорки и пословицы, на которых нас растили: «Трудом праведным не наживешь палат каменных», «Работа дураков любит», «Работа не волк, в лес не убежит» и т.п. А сказки? В которых, например, Илья Муромец 33 года лежал на печи, Иван вечно искал меч-кладенец и скатерть-самобранку, старик у моря встретил золотую рыбку? Или «По щучьему веленью»?..Народ веками искал способ не работать — все иметь, не беря на себя ответственность ни за что и не прилагая никаких усилий.

Откуда же возьмется трудолюбие, так нужное в бизнесе сегодня?

На рынке с такими убеждениями выжить невозможно. Мы живем в суровой реальности, где ни скатерти-самобранки, ни волшебных калачей просто нет. И выясняется: чтобы хорошо жить, нужно много работать, относиться к работе ответственно и выдавать качественный результат. А личный успех и высокий доход напрямую связаны с трудом, полученными знаниями и стремлением учиться.

Фото: hightech.fm
Фото: hightech.fm

Что делать собственникам с «народным наследием»?

Начинать нужно с правильного подбора единомышленников еще в тот момент, когда вы стартуете бизнес. И заодно подумать про возможность личностного роста «незрелых» сотрудников, изменения их мировоззрения. Неподдающихся — увольнять, быстро и без сожаления.

На наш взгляд, сотрудников любой компании можно разделить на три категории:

  • Низкопроизводительные — 16%
  • Среднепроизводительные — 68%
  • Сверхпроизводительные — 16%.

Давайте посмотрим, как они отличаются между собой с точки зрения экономической эффективности:

Нажмите, чтобы увеличить изображение

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

Обратите внимание, что большинство людей работает в режиме средней производительности. Всем известен феномен 20%: какие бы цели ни ставили в большинстве организаций, персонал всегда недовыполняет их на 20%. Этому есть совершенно конкретные причины.

Оказывается, 84% персонала компании находятся не на своем месте. И только 16% делают то, к чему лежит душа. То есть огромное количество людей работают потому, что надо как-то жить и зарабатывать. Это, к сожалению, мировая тенденция. Следовательно, 84% персонала требуют внешней мотивации: бонусов, штрафов и т.д.

Менеджменту с такими людьми работать тяжело, ведь они требуют постоянного присутствия руководителя, постоянных консультаций, ответов на огромное количество вопросов, контроля. А доверять им нельзя в принципе. На управление этой частью персонала уходит огромное количество энергии руководителя.

Кто виноват и что делать

Чтобы составить для себя полную картину, каждый руководитель должен ответить на вопросы:

  • Есть ли у меня сотрудники, которые «выгорели», потеряли энтузиазм или не имели его совсем?
  • Есть ли те, кто мне как руководителю интересен и нужен? И сколько их?

Если на эти вопросы ответить честно — посмотрев фактам в лицо, то можно увидеть основной источник экономической эффективности/неэффективности компании. Вы увидите, на скольких сотрудников вы можете положиться, а за сколькими нужно просто надзирать. И сначала вам нужно точно определить их соотношение.

Сколько людей, которые, сначала потеряв инициативу и мотивацию, просто привыкли к состоянию «болото»? Много ли тех, кто работает 24 часа в сутки и может позволить себе такой режим работы? Многим кажется, что такой подход к работе невозможен, но наш опыт показывает, что как раз те, у кого талант совпадает с должностью, очень мало устают физически и психологически и могут работать очень много и устойчиво.

Остальная часть — та, которая, в общем-то, трудиться и не собирается, потому что неинтересно, и ищет удовольствия в других сферах. Мы все так или иначе живем по принципу удовольствия. Те, кто получает удовольствие на работе, — работают, а те, кто получает удовольствие от чего-то другого — ищут это самое «другое».

Мы видим, что мир движется от управления персоналом к управлению талантами. Большинство успешных руководителей стремятся уйти от «кнута» и «пряника» (управления персоналом) и перейти на новый уровень — управление талантами, т.е. поиск талантов и правильное их определение на соответствующие должности.

Читайте также: «Некоторых рекрутеров давно пора заменить роботами». Смотрите, как компания с 30 000 сотрудников набирает штат

Если талантливые люди находятся на своем месте — они получают удовольствие от работы и делают больше остальных. И, как следствие, производительность труда растет.

Фото: sport.bigmir.net
Фото: sport.bigmir.net

Как «мотивировать» таланты и что делать с остальными сотрудниками

Если мы говорим о «людях на своем месте», это значит, что они самомотивированы и не нуждаются в разнообразных «кнутах» и «пряниках». Их мотивирует сама возможность заниматься любимым делом. А заработная плата должна быть для них «субъективно справедливой» и отражать уровень уважения их труда.

Такие люди довольны своим доходом, если с повышением их вклада растет их доход как оценка роста их ценности для компании. Поэтому мудрость руководителей в данном случае играет решающую роль. Постепенный, небольшой рост оплаты труда или улучшение соцпакета могут быть достаточными для признания заслуг такого сотрудника. Очень важно, чтобы такие изменения происходили не часто и приурочивались к каким-то значимым для компании датам или достижениям.

Но что делать, если в компании большая часть людей с потухшими глазами? Как понять, кого нужно уволить, а кому предложить другую работу или должность, которая будет интересна? Если руководитель не хочет мириться с низкой производительностью персонала — понадобятся время, силы и ресурсы, чтобы это исправить.

И первое, что нужно сделать — это провести экспресс-аттестацию, которая определит 5 категорий сотрудников с точки зрения выполнения поставленных целей:

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

Молодцы — сотрудники, в большинстве случаев точно выходящие на параметры заданных результатов. Их эффективность составляет 100%.

Нытики — сотрудники, хронически не выполняющие цели и всегда ищущие оправданий своему невыполнению. Их эффективность, как правило, менее 100%.

Резерв руководящих кадров — сотрудники, всегда перевыполняющие любые поставленные цели, превышающие ожидания руководителя. Они являются «резервом» потому, что в будущем, при возможном назначении их на руководящие должности, никогда не потерпят в своей команде Нытиков. Ведь они знают, и на своем примере показывают, что любая цель может быть перевыполнена. Их эффективность может доходить до 110%.

Бэтмены — сотрудники, которые значительно перевыполняют средние показатели и не обращают внимания на остальных. За что команда может их ненавидеть, тайно или открыто. Их эффективность превышает эффективность Резерва до неограниченных значений.

Лидеры, в нашем понимании, — это те, кто может каждого члена команды привести как минимум к 100%-ному результату.

Есть и другие похожие классификации. Например, по классификации компании PERFORMIA International, которая занимается технологиями поиска продуктивных сотрудников, персонал разделяют на:

  • Перформеров (сверхпроизводителей)
  • Хороших делателей
  • Плохих делателей
  • Создателей проблем.
Фото: bfla.eu
Фото: bfla.eu

Обе эти классификации удобны в практическом применении и могут быть использованы для быстрой оценки эффективности персонала. А используя конкретные менеджмент-технологии, вы можете добиваться развития этих людей и постепенно переводить их из низких категорий в высокие. Такие технологии можно сгруппировать в четыре способа совершенствования команды в компании.

4 способа повысить эффективность команды

1. Управление талантами.

В конце 1990-х руководители крупных компаний стали задумываться о том, как они работают с талантами. И основным инструментом поощрения сотрудников вместо денежных средств сделали акции и опционы. Во многих технологически продвинутых компаниях, таких как Microsoft и Cisco, в результате такой политики появилось множество сотрудников-миллионеров и начались споры о том, как удержать материально независимых молодых сотрудников.

Основная цель стратегии управления талантами, которая сформировалась уже к концу 2000-х, как раз в том, чтобы выстроить систему, где у каждого сотрудника есть возможность самореализоваться. А компания просто будет использовать его потенциал для решения собственных стратегических целей и задач. Но при этом роль руководителя остается ключевой на всех этапах реализации стратегии.

К концу 2000-х годов сложилось два различных, но одинаково эффективных представления об управлении талантами:

  • Как о наборе процессов управления персоналом (подбор, оценка, обучение, удержание, мотивация и т.д.), которые насыщают организацию нужными (эффективными) людьми и поддерживают ее в этом состоянии. При этом организации не проводят четкого разделения сотрудников на талантливых и нет — важно, чтобы все сотрудники были максимально эффективны в рамках той работы, которую они выполняют
  • Как о процессах управлении особыми (талантливыми) людьми, которых по определению в компании не может быть много. В рамках такой трактовки подразумевается четкое разделение сотрудников на «талантливых» и остальных. Для «талантов» используются специальные технологии управления и развития (обучение, мотивация, возможности роста, доступ к ресурсам компании и т.п.).
Фото: treningi-ok.ru
Фото: treningi-ok.ru

2. Систематизация управления.

Для того чтобы управление было эффективным, его нужно систематизировать. В конечном счете автоматизация бизнес-процессов обеспечивает личную свободу владельца. Но изначально цели ее таковы:

  • Построение эффективной системы принятия и реализации решений
  • Повышение производительности труда команды в целом и каждого сотрудника в отдельности, создание кросс-функциональных команд
  • Приобретение конкурентных преимуществ.

Стоит отметить, что кросс-функциональность — особый класс бизнес-процессов, в реализацию которых оказываются вовлечены сотрудники нескольких структурных подразделений. В силу того, что внутри каждого подразделения уже устоялись определенные правила игры и рамки, эффективное сотрудничество между командами оказывается затруднено.

Наверняка вам знакома ситуация, когда маркетинг и продажи жалуются друг на друга, производство недовольно бухгалтерией, а финансисты — отделом HR.

На верхнем уровне процессов эта проблема частично снимается выравниванием стратегии, на среднем — созданием связанной системы показателей. Но есть еще и уровень ежедневного исполнения задач, а потому требуются отлаженные процессы кросс-функционального взаимодействия.

3. Эффективный стиль лидерства.

В книге «Эмоциональное лидерство» (Primal Leadership) Дэниела Гоулмана, Ричарда Бояциса и Энни МакКи описаны 6 различных подходов к лидерству:

  • Резонансные
  • Диссонансные.
Фото: hr-security.ua
Фото: hr-security.ua

Основной посыл книги заключается в том, что ни IQ, ни навыки не делают лидера хорошим. Секрет успешного лидерства заключается в высоком уровне эмоционального интеллекта. Поэтому резонансные стили управления, которые требуют более высокого уровня эмоционального интеллекта, более эффективны. Такие руководители часто интуитивно находят подход к сотрудникам и знают, как их правильно мотивировать. Оцените ваш стиль лидерства и при необходимости — скорректируйте его.

Читайте также: Половина увольнений — «из-за босса». Как эмоциональный интеллект помогает решать проблемы бизнеса

4. Грамотное внедрение инноваций.

Инновация — неотъемлемая составляющая бизнеса. Главными ее критериями являются управляемость и соответствие бизнес-стратегиям организации. Грамотное внедрение изменений позволит стать им не только частью компании, но и частью менталитета коллектива. И это очень важно, ведь то, как люди относятся к инновациям, влияет на качество создаваемых продуктов (услуг), развитие и рост компании.

Многие руководители предприятий подчеркивают, что сегодня сгенерировано глобальное количество новых идей. Проблема кроется в их выборе и рациональном внедрении. А оно возможно только в коллективе, где есть командный дух, постоянно идет обмен опытом и идеями, а сотрудники верят, что все перемены — к лучшему.

Чтобы сотрудники воспринимали инновации без негатива, они должны быть твердо уверены в том, что руководителю, от которого исходит инициатива, можно верить.
Для формирования такого доверия мы рекомендуем использовать следующие методы:

  • Предоставлять персоналу полную информацию об инновациях
  • Внедрять программу обучения сотрудников
  • Предпринимать попытки сплотить коллектив, вовлечь сотрудников в процесс проектирования и внедрения изменений
  • Оказывать поддержку в сложностях, возникающих в процессе перехода к новому формату работы
  • Создавать специальные инструкции, регламентирующие использование нововведений
  • Адаптировать систему мотивации сотрудников
  • Применять функции контроля и убеждения регулярно.
Кадр из фильма "Волк с Уолл-стрит" Фото: promdevelop.ru
Кадр из фильма «Волк с Уолл-стрит» Фото: promdevelop.ru

«Люди должны видеть, что новый результат — достижим»: вдохновляющий пример Фредерика Тейлора

Фредерик Тейлор — американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента — говорил, что неправильно проводить внедрение изменений в компании массово, сразу во всех подразделах. Инновации — это всегда «фронт», это передел прав и власти. Обязательно будут те, кто против, кто так просто не отдаст власть. Но, сузив участок «фронта», можно получить максимальный перевес.

Свой подход к повышению эффективности труда Тейлор сперва продемонстрировал на одном рабочем, который перетаскивал тяжести. Он сказал ему: «Ты зарабатываешь $ 1,15 в день, хочешь, чтобы эта цифра увеличилась до $ 1,85? Тогда этот штабель болванок мы перенесем с тобой вдвоем, но я буду говорить тебе, как брать болванку, на какую высоту ее поднимать, как поворачивать, как тебе отдыхать. Первую партию сделаем вместе». Заинтересовавшись, рабочий согласился. Применяя подсказки Тейлора, он перенес весь штабель тяжелых болванок за один день, а это были 4 его дневные выработки.

«Перед тем как создать теорему, следует доказать возможность ее существования, чтобы зря не искать. То же действует и при внедрении инноваций. Люди должны понимать, что это возможно, что так можно работать!» — говорил Тейлор. Он также провел такой экпсперимент: устанавил над проходной завода помост со станком, за которым работал образцовый острудник. И все остальные рабочие цеха могли видеть, что стандартную деталь, на изготовление которой у них требуется, например, 2 минуты и 20 секунд, рабочий Тейлора у всех на глазах изготовлял всего за 30 секунд.

В заключение хотим еще раз обратить внимание, что только при системном и последовательном применении каждого из наборов вышеперечисленных технологий можно добиться целенаправленного и гарантированного повышения производительности труда без существенного повышения фонда оплаты труда (ФОТ).

Читайте также

Сейчас на главной