Менеджмент Ольга Ленская, «Про бизнес» 16 декабря 2020

«Всех считал идиотами и "вампирил" команду». Что делать, если компания больна токсичным собственником

«Европейцы делают бизнес, чтобы жить хорошо и передать его детям. А американцы — чтобы выгодно его продать! Вот секрет успеха». — Делятся опытом Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь).

Как понять, что компания больна неэффективным собственником? Почему нужно выводить предприятие на максимальные показатели в первые два-три года и с чего стоит начать «наводить порядок» — читайте в материале.

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.

Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.

Олег Афанасьев Учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association	Николай Иняхин Сооснователь международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association

Когда собственник — источник проблем

Николай Иняхин: В своей практике мы часто сталкиваемся с такими ситуациями, когда источником проблем в компании является сам собственник. Приведем примеры.

1. Недавно знакомый рассказал о том, что он не видит своего будущего в компании, в которой работает. И что многие люди страдают в ней, так же как и он, из-за того что собственник может наорать на любого, да и вообще относится к людям, «как к быдлу». При этом, обладая манией личной гениальности, он никого не хочет слушать. А на сайтах «черных работодателей» бывшие сотрудники изливают свою боль от несбывшихся надежд и разрушенных ожиданий.

2. Был еще один такой собственник некогда известной торговой марки, который ежедневно угрожал сотрудникам увольнениями. Кроме того, он никогда не выполнял взятые на себя во время найма обязательства перед менеджментом. Он просто считал всех идиотами и нонстопом «вампирил» всю команду. Некоторые топ-менеджеры уходили от него с инфарктами и инсультами.

3. Третий случай о том, что, нанимая высококвалифицированного менеджера на условиях бонусирования за выполненные KPI, собственник по завершении оговоренного периода не хотел рассчитываться, несмотря на их выполнение и перевыполнение. И топ-менеджеру пришлось «выдавливать» из него свои честно заработанные деньги в течение полугода.

4. Этим примером поделился с нами топ-менеджер, который помогал собственникам строить страховую компанию с нуля. При достижении определенных показателей продаж ему был обещан бонус в виде процентов от чистой прибыли. Показатели по результатам года были перевыполнены, но собственники сказали, что они не могут отдать заработанные им деньги только потому, что сумма оказалась весьма значительной и им просто жалко. Так и сказали. Из этих ребят «вытащить» заработанное не получилось. Пришлось просто уйти.

5. Пятый пример о том, как менеджера однажды пригласили осваивать новый, достаточно обширный рынок: ему нужно было выстраивать дистрибуцию и развивать продажи. При найме была оговорена значительная ставка зарплаты, на которую собственник согласился без возражений, но при этом сильно завысил план продаж.

И, когда первый месяц работы подошел к концу, зарплата была выплачена в размере 40% от согласованной. На вопрос, почему так, ответ был таким: «Мы договаривались о твоей ставке, но мы не договаривались, что ты получишь ее, не выполнив план продаж. Поэтому вот так».

Кадр из фильма «Дьявол носит Prada». Фото с сайта novoetv.kz

Конечно, менеджеру пришлось покинуть «шлюпку», даже не развернув в полной мере деятельность в этой компании.

Мы сталкиваемся со схожими ситуациями довольно часто. Но каждая шутка, повторенная в третий раз, становится катастрофой. И тогда уже совсем не смешно.

Очевидно, что бизнес в некоторых белорусских компаниях еще не созрел для честных отношений с персоналом, командной работы при принятии важных решений и здоровой корпоративной культуры.

Дух предпринимательства нельзя скопировать

Олег Афанасьев: Потому что многие еще не до конца поняли суть любого бизнеса. Это понимание пришло ко мне однажды на конференции в Стэнфорде. На ней выступал профессор этого университета с презентацией на тему «Почему нельзя повторить Силиконовую долину». Он говорил о том, что Долина — это результат стечения многих обстоятельств. Но самое главное то, что дух предпринимательства, уважения к любому мнению и свободы плохо поддается копированию.

По окончании выступления началась сессия вопросов и ответов. И один итальянец спросил: «Скажите, пожалуйста, почему у американцев получается делать бизнес очень хорошо, а у нас, в Европе, все происходит медленно и малоэффективно?». На что профессор ответил так: «Давайте сначала я вам задам вопрос, и вы на него ответите, а затем я отвечу вам». «Хорошо», — согласился спрашивающий. «Тогда ответьте, — сказал профессор, — зачем вы, в Европе, делаете бизнес?». «Чтобы жить хорошо и, в конце концов, передать его детям», — ответил итальянец.

«Именно в этом разница!» — ответил профессор. «А мы — чтобы продать! За два-три года бизнес должен быть выведен на максимальные показатели эффективности и продан на пике стоимости. Затем мы выходим в кэш и ищем новые „темы“ для инвестирования.

Любой бизнес у нас создается, чтобы однажды быть проданным. Отсюда — культура управления, не зацикленная на собственнике. Она предполагает полное делегирование полномочий подчиненным и взращивание культуры высокой приверженности компании, бизнесу. Потому что именно такую компанию легко продать.

А если бизнес зациклен на одном человеке, пусть даже супергениальном, он не имеет стоимости, он токсичен, потому что в случае ухода лидера команда рассыплется и бизнес умрет. Возьмем вашу ситуацию: вы передаете бизнес в управление своим детям и родственникам. Где гарантия того, что они способны его развивать быстро и эффективно? Чаще всего он им не интересен, потому что у них — другие способности и таланты. И, в конце концов, они хотят делать свои бизнесы, а не разбираться в родительских. Так компания приходит в упадок и стареет вместе с ее владельцами. И то, что когда-то драйвило всех, сегодня уже никому не приносит удовольствия».

Почему мы не такие, как американцы

Олег Афанасьев: Слушая этих ребят, я думал о наших реалиях. Сколько бизнесов живут у нас под руководством одних и тех же владельцев по 20 лет и более! Сколько из них могли бы стать инвестиционно привлекательными и развиться в более серьезные компании, чтобы быть в результате проданными за хорошие деньги!

Сколько бизнесов погибло именно потому, что владельцы вовремя не получили «прививку» правильного целеполагания и не готовили их к продаже! Как правило, их компании губили самодурство и/или авторитарный стиль управления.

Например, одна компания, с которой мы когда-то разрабатывали стратегию развития на 5 лет, пришла к полному упадку, и собственники решили ее продать. Они приехали к нам за помощью, чтобы обсудить вопрос о ее реальной стоимости. В ответ на это я предложил им сыграть в простую ролевую игру и представить, что они покупают у меня свой бизнес.

Я взял модерационные карточки и стал записывать на каждую из них в отдельности по одному критерию, создающему ценность, а затем и стоимость компании для инвестора. Вот какими они получились:

Первая — «Узнаваемость бренда»
Вторая — «Структурированная и прозрачная система управления»
Третья — «Обученная команда топ-менеджеров и ключевых специалистов, способная выполнять поставленные перед бизнесом цели»

На этом мы остановились. Все, что было сформулировано в плане организационного развития на стратегической сессии 5 лет назад, выполнено не было.
«Мы все поняли! — сказали они. — Наш бизнес ничего не стоит. Его нужно закрывать».

Все перечисленное подтверждает, что таки прав был Ицхак Адизес (израильский и американский писатель и бизнес-консультант, специализирующийся на улучшении эффективности менеджмента, основатель Института Адизеса). Он предупреждал всех собственников вот о чем: на стадии бурного роста компании они должны отходить от операционного управления и создавать сильные команды, способные самостоятельно развивать бизнесы. Потому что если «у руля» компании остается собственник, то он может нарушить (и чаще всего это делает) главный принцип эффективного управления — принцип линейного подчинения, когда у каждого подчиненного должен быть один руководитель, дающий распоряжения.

А нанятый исполнительный директор вынужден строить правильно взаимоотношения с командой, иначе команда его «выдавливает». Собственника же, порой нарушающего элементарные законы управления, не «выдавишь». Поэтому лучшим приходится «голосовать ногами». При этом в компании остаются самые покорные, но не самые эффективные сотрудники. Кроме того, компания становится токсичной на рынке труда, и профессионалы обходят ее стороной.

Что должно происходить на самом деле

Собственники на самом деле не виноваты. Лучшие из них идут учиться управлению в бизнес-школы и очень быстро исправляют свои ошибки. В результате мы получаем эффективные и быстрорастущие компании.

Некоторые из них идут дальше и начинают активно инвестировать деньги в обучение персонала и построение системного бизнеса. И тогда компании становятся высоколиквидными. К ним приходят инвесторы или желающие купить их бизнес.

Логика системного подхода должна быть при этом заложена в самой методологии управления, которая рано или поздно становится очевидной. Вот ее составляющие:

Стратегия развития бизнеса, которую вы будете использовать для достижения целей компании. Она может быть ключом к успеху или провалу вашего предприятия
Системное описание ключевых бизнес-процессов. Это процессы, которые образуют сквозную цепочку создания ценностей для клиентов, начиная с закупки материалов до конечного продукта. Можно считать, что эти процессы выстроены хорошо, если клиент полностью удовлетворен качеством продукта или услуги
Системное описание обеспечивающих бизнес-процессов. Примерами типичных обеспечивающих процессов могут быть: бухгалтерский учет, юридическое обеспечение, ИT-обслуживание внутренних пользователей, делопроизводство и т.д.
Можно сказать, что это процессы, которые обеспечивают нормальную бесперебойную работу компании.
Построение оргструктуры. Это система разделения и согласования функций, полномочий и ответственности между структурными элементами компании, главное назначение которой — обслуживание бизнес-процессов
Создание Employee Journey Map, или «карты пути сотрудника». Это инструмент, с помощью которого можно найти слабые места в отношениях между компанией и действующими сотрудниками (и соискателями).
Разработка KPI для всех позиций оргструктры и соответствующей системы мотивации
Моделирование и обеспечение эффективного информационно-делового обмена
Создание культуры управления изменениями. Везде, где необходимы существенные изменения, можно и нужно применять проектный подход в управлении. Ознакомьтесь с практикой применения проектных методов в управлении, строго следуйте технологии подготовки и реализации проектов, обеспечьте эффективное планирование, организуйте коммуникации между участниками проекта.
Создание системы регулярного обучения персонала на каждом из этапов развития компании
Создание механизмов управления корпоративной культурой в духе развития лидерства, командности, ответственности и профессионализма в каждом сотруднике.

Если вот такой методологии в компании не хватает, а у менеджеров нет компетенций, чтобы ее разработать — тогда бизнес буквально держится на нервах собственника. А так быть не должно, потому что чревато развалом компании и проблемами со здоровьем.