Стратегия Ольга Ленская, «Про бизнес» 23 декабря 2020

«Не победишь себя — будешь побежден собой». Как грамотное планирование помогает компании захватить лидерство

«Борьба с собственным несовершенством — самая продуктивная для компании». — Уверены Олег Афанасьев, Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь). Что такое стратегическое лидерство и какова его роль в организационном построении компании? Почему не нужно стремиться быть лучше конкурентов, как провести стратсессию и найти точки роста для бизнеса — читайте в материале.

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.

Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.

Олег Афанасьев Учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association	Николай Иняхин Сооснователь международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association

— На наш взгляд, стратегическое лидерство — это прежде всего исполнение обязательств перед самим собой. Компания должна стать лидером в точном выполнении намеченного для себя плана. И тогда ни один конкурент не способен будет ее догнать.

Как сказал однажды на одном из своих мастер-классов Стивен Кови, «Не победишь себя — будешь побежден собой…». И мы убедились на практике, что систематический подход и дисциплина оказались самыми сильными инструментами конкурентной борьбы в «забегах» на длинные бизнес-дистанции!

Подробно о том, как побеждать в таких забегах, — читайте далее.

Стадии развития бизнеса и точки роста

1. Первая стадия развития бизнеса. Стратегическое лидерство компании начинается с поиска уникального продукта, решающего актуальную проблему определенной целевой аудитории. Когда продукт найден и ценовое позиционирование делает его доступным клиентам компании, начинается стадия естественного роста бизнеса. На этой стадии точками роста выступают как сами продукты, так и команда продаж.

Например, продукты Битрикс 24 продаются компаниями-партнерами, которые имеют свои отделы продаж. Такая франчайзинговая модель позволяет быстро и широко проникнуть во все отрасли и на все территории. Продавцы ищут клиентов, проводят переговоры, а технические службы занимаются внедрением Битрикс 24. При этом опыт использования продуктов регулярно демонстрируется на конференциях и симпозиумах.

2. Вторая стадия развития. По мере роста бизнеса появляется первая, вторая и третья линии управления, которые должны быть обеспечены технологиями профессионального менеджмента.

Здесь точками роста выступает уже способность первого лица компании быстро найти руководителей — выдвинуть из своей среды лучших исполнителей или нанять новых людей, обладающих лидерскими качествами и управленческими навыками.
При формировании такой управленческой команды важно:

Провести стратегическую сессию
Организовать работу стратегического комитета для реализации этой стратегии.

Для чего нужна стратегическая сессия

Основная идея стратегической сессии — создание внутреннего горизонта развития компании в ходе командной работы.

Стратегическая сессия — это многоуровневая встреча, которая длится от 4 часов до нескольких дней. В ней могут участвовать руководители направлений производства и продаж, собственники и ключевые сотрудники одной или нескольких связанных одним бизнесом организаций. В ходе встречи принимаются и поэтапно разрабатываются значимые решения, которые повлияют на развитие в ближайшие годы. Во время проведения мероприятия происходит формирование стратегического видения, выбор направлений развития и форм реализации поставленных целей.

Стратегическая сессия решает одновременно несколько важных задач:

Закладывает основы бизнес-ориентированной корпоративной культуры, которые рождаются в результате командного поиска целей, миссии и ценностей компании
Формирует приверженность компании ее ключевого персонала за счет участия в проектировании горизонтов будущего бизнеса и понимания своих перспектив в нем
Конкретизирует долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели
Позволяет сформировать всем вместе годовой план продаж, доходов и чистой прибыли
Позволяет сделать SWOT-анализ и оценить готовность компании к реализации целей следующего года
Если стратегическая сессия проводится за 4−6 месяцев до начала следующего отчетного периода, то появляется возможность разработать и реализовать план организационного развития для эффективного выхода на новые рубежи результативности
У компании появляется «дорожная карта» развития, с которой она может сверять уровень своего успеха, — точно так же, как ватерлиния на корабле показывает капитану степень загруженности судна и предупреждает перегруз или недогруз.

После разработки такого документа начинается борьба компании с собственным несовершенством. Каждое намеченное действие и каждый результат должны быть достигнуты в обозначенный согласованный срок.

Как проводить совещания стратегического комитета

Для поддержания дисциплины и темпов реализации выполнения задач создается стратегический комитет (СК), который состоит из ядра команды, разработавшей стратегию. Он призван мониторить движение вперед на ежемесячной основе. При этом совещания комитета следует отличать от ежемесячных итоговых совещаний. Заседания СК нужны для того, чтобы исполнители, которым что-то было поручено, имели возможность отчитаться о выполнении (невыполнении, этапе выполнения) поставленных задач.

Очень важно научиться проводить такие совещания быстро и эффективно. Для этого повестка дня должна быть четко сформирована и разделена на две части:

Итоги прошедшего месяца
План организационных изменений на следующий месяц.

Для ускорения рассмотрения отчетов и планов утверждаются специальные формы PPT-презентаций, в которые сотрудники просто вносят результаты выполнения своих задач и планы на следующий период. В этих же формах им предлагают оценить статус выполнения задач и предложить управленческие решения по ним.

Для осознания важности и глубины ответственности за качественное проведение заседаний СК устанавливают следующий порядок их организации: каждый из членов комитета модерирует его работу и контролирует подготовку. Таким образом можно исключить авторитаризм в управлении и сохранить принцип командной ответственности за реализацию стратегии компании.

Структура стратегической сессии

На проведение стратегической сессии обычно отводится два полных дня (с 10.00 до 19.00). Лучше всего проводить ее вне рабочего офиса и в выходные дни, когда руководителей ничто не отвлекает от полноценной групповой работы.

Программу и регламент работы стратсессии обычно высылают участникам заранее, чтобы они могли подготовиться психологически и информационно.

На сессию приглашают акционеров, топ-менеджеров, наиболее перспективных сотрудников мидл-менеджмента и некоторых исполнителей. Однако состав команды стратегического мозгового штурма не должен превышать 20 человек.

Таким образом, многослойный состав группы стратегического планирования позволит быстро донести до всех уровней организации суть нового курса компании и в дальнейшем минимизировать сопротивление изменениям со стороны основной массы сотрудников.

Типовая программа и регламент проведения стратегической сессии:

День первый
Время	Модули	Содержание	Методы
10.00	Введение	Вступительное слово модератора: · Знакомство с участниками · Ожидания от результатов встречи · Правила группы · Цель и задачи модерации · Регламент работы	«Разогревающая» дискуссия: · Групповая работа · Презентация результатов групповой работы · Презентация модератора
11.30	Кофе-брейк
11.45	Миссия и ценности компании	Миссия компании как ключевая идея объединения	· Дискуссия о сущности и предназначении миссии компании · Мозговые штурмы по поиску ключевой идеи объединения и поиск точной формулировки
13.00	Обед
14.00	Миссия и ценности компании	Ценности как принципы эффективного взаимодействия команды в процессе достижения целей	Дискуссия по обозначению ценностей и ключевых смыслов, помогающих в достижении бизнес-результатов
15.30	Кофе-брейк
15.45	Видение будущего компании на 5 ближайших лет	· Виртуальное путешествие в будущее · Перечень достижений как результат работы компании за 5 прошедших лет	· Работа в малых группах · Интеграция результатов работы малых групп
17.15	Кофе-брейк
17.30		Систематизация видения в матрицу сроков и ответственных	Модерация
18.30	Итоги дня	Подведение итогов работы за день	Шеринг
19.00	Окончание работы
День второй
10.00	Стратегическая цель компании и план по ее достижению на 5 лет	· Стратегическая цель на 5 лет · Пятилетние планы бизнес-направлений	· Дискуссия · Слушание мнений акционеров · Работа в малых группах по бизнес-направлениям · Итоговые презентации
11.30	Кофе-брейк
11.45	Годовая цель и план работы компании	· Объединенный пятилетний план достижения цели по годам пятилетнего цикла · Годовая цель компании в контексте пятилетнего плана · Годовые цели бизнес-направлений	Модерация — сведение планов бизнес-направлений в единую таблицу
13.00	Обед
14.00	Годовые планы работы бизнес-направлений	· Детализация годовых планов работы бизнес-направлений по кварталам и месяцам с учетом сезонности и других особенностей ведения бизнеса · Работа в малых группах по бизнес-направлениям	Модерация — сведение планов бизнес-направлений в единую таблицу
15.30	Кофе-брейк
15.45	SWOT-анализ готовности компании к реализации целей следующего года	· Анализ сильных сторон и возможностей · Анализ слабых сторон и угроз · Задачи по укреплению сильных сторон · Задачи по устранению слабых сторон и профилактике рисков	· Работа в малых группах · Презентация работы малых групп · Дискуссия
17.15	Кофе-брейк
17.30	План организационного развития	· Определение сроков и ответственных лиц · Формирование плана организационного развития · Определение плана подготовки окончательного варианта итогового документа стратегической сессии	Модерация
18.30	Итоги модерации	· Анализ индивидуальных и групповых результатов стратегической сессии · Индивидуальное подведение итогов модерации	Шеринг
19.00	Окончание работы сессии

Целесообразность проведения стратегической сессии

Некоторые руководители компаний считают, что проведение стратегических сессий на перспективу 5 лет нецелесообразно, потому что ситуация очень быстро меняется и невозможно спрогнозировать события будущих периодов.

Это действительно так. Однако в международных крупных компаниях нашли выход из данной ситуации: они стали проводить стратегические сессии ежегодно, чтобы все время корректировать пятилетний горизонт.

Они рассуждают так: стратегическое планирование очень похоже на езду в автомобиле в ночное время суток: когда ты едешь с включенным ближним светом, то в любом случае ты едешь медленнее, чем обычно, потому что не можешь предугадать, что или кто может появиться внезапно на дороге. А если дорожная ситуация и встречный транспорт позволяют ехать с дальним светом, то можно прибавить скорость, потому что вероятность аварии снижается.

При ясно определенных перспективах и планах развития дух команды крепче, люди более замотивированы на достижение амбициозных результатов, что, в свою очередь, повышает их активность и энергетику, а следовательно, и производительность труда.

Результат проведения стратегической сессии

Результатом проведения стратегической сессии очень часто становится комплексный план развития компании на 5 лет. Структура этого плана отражает логику стратегической сессии и выглядит следующим образом.

Комплексный план развития компании на 5 лет:

1. Миссия и ценности компании

2. Видение будущего компании на 5 лет

3. Стратегическая цель компании и план ее достижения на 5 лет

4. Годовая цель и план работы компании

5. Годовые планы работы бизнес-направлений

6. SWOT-анализ готовности компании к реализации целей следующего года

7. План организационного развития

Таким образом, мы видим, что стратегическое лидерство достигается при помощи обеспечения системного роста компании в борьбе с собственным несовершенством на пути к следующему уровню своего развития.

Вдохновляющий пример TOYOTA

Toyota Motor является крупнейшим автопроизводителем в мире в 2007—2009 годах и с 2012 года удерживает это звание.

В I квартале 2007 года Toyota впервые выпустила и продала больше автомобилей, чем General Motors (GM). GM удерживала звание «крупнейшего автопроизводителя в мире» на протяжении 76 лет. Но в последние годы GM, как и другие американские автопроизводители, переживала кризис и вынуждена была сокращать производство.

Освободившееся место на рынке заняли конкуренты, в первую очередь Toyota. 24 апреля японская компания сообщила, что выпустила в I квартале 2,37 млн автомобилей и 2,35 млн продала. Таким образом, она впервые опередила GM, у которой соответствующие показатели составили 2,34 млн и 2,26 млн машин" (Источник: Википедия).

Когда топ-менеджеры Toyota решили отпраздновать этот долгожданный и невероятный успех, генеральный менеджер сказал: «Мы находимся с вами в самой опасной точке развития нашего бизнеса. До сих пор у нас был ориентир — главный конкурент, компания General Motors. И мы боролись изо всех сил именно с ней. Теперь перед нами никого. Это значит, что, расслабившись, мы не сможем удержать лидерство. Есть только один выход — спроектировать следующие собственные амбициозные цели и бороться с самими собой сегодняшними за наше будущее. Завтра мы собираемся на стратегический митинг, чтобы спроектировать свои цели на следующие 10 лет и бороться за их достижение. Не расслабляйтесь, господа!».

«2009 финансовый год компания завершила с убытками, этого не было с 1950 года.
В мае 2012 года Toyota вновь вырвалась на первое место, обогнав Volkswagen и General Motors.

В 2013—2015 годах марку Toyota признают самым дорогим автомобильным брендом в мире (несмотря на то, что за 2014 год стоимость бренда снизилась на 2%)