Управление персоналом «Про бизнес» 15 июля 2020

Как начальство убивает желание работать: правдивые истории о демотивации

Как руководители превращают любую мотивацию сотрудников в пыль? Примерами поделился Сергей Колесников, топ-менеджер в области управления российскими и белорусскими компаниями, управляющий партнер Международной Академии Человеческого Капитала IHCA.

— В 99% случаев ответственность за мотивацию и, соответственно, демотивацию сотрудников лежит именно на руководителе.

Есть хорошая пословица: «Привести лошадь к водопою может и один человек. Но если она не хочет пить, то заставить ее не сможет даже тысяча людей». Я знаю массу примеров, когда компании за безумные деньги покупали новомодный софт по контролю за KPI, платили консультантам за составление мотивационных профилей сотрудников и так далее. А при этом на производительности труда это никак не отражалось.

Соответственно, «потухшие» сотрудники — это практически полностью результат, точнее, антирезультат действий их руководителя.

За свой опыт работы я могу выделить несколько наиболее частых поступков управленцев, которые «убивают» желание работать.

Неспособность доверять

Если руководитель поручает сотруднику некую задачу — он должен верить в то, что у его подчиненного все получится, и дать ему свободу действий. Причем дать свободу — это не «спихнуть» на подчиненного все проблемы и ждать результат. Это — ставить цели и определять точки контроля, ясные для подчиненного. Однако зачастую руководители излишне опекают подчиненных, контролируя каждый их шаг. Но без доверия эффективной коммуникации построить не удастся.

Пример. В одной продуктовой компании в отделе маркетинга работала очень перспективная и амбициозная девушка. В какой-то момент ей поручили проект по проработке нового товарного направления. Нужно было разобраться с продуктом, целевой аудиторией, поставщиками, конкурентами и пр. В общем — сложная и достаточно комплексная работа. Проект обещал быть перспективным, сам собственник был в нем очень заинтересован.

Поначалу все шло неплохо, но через пару месяцев энтузиазм у этой сотрудницы стал пропадать. Оказалось, что собственник иногда напрямую общался с ней по проекту. Видимо, это не нравилось ее непосредственному руководителю, и он начал чувствовать угрозу своей власти. Кроме того, коллеги из других подразделений начали сливать ее начальству на нее негатив. Она действительно во многом шла напролом, что не всегда нравилось другим работникам, которые привыкли «жить спокойно» и не были готовы к инновациям в бизнесе. Но вместо того, чтобы корректно разобраться с ситуацией, руководитель стал контролировать каждый ее шаг по этому проекту, некоторые детали стал обсуждать с другими сотрудниками сам.

В итоге у девушки все начало валиться из рук — она не получала какую-то информацию, прессинг со стороны недовольных ею коллег усилился. Все закончилось тем, что в один день на эмоциях она подала заявление об увольнении. Компания потеряла реально перспективного сотрудника и провалила потенциально прибыльный проект.

Что делать? Без доверия эффективную коммуникацию построить не удастся. Если подчиненный способен работать самостоятельно — воспринимайте это как управленческое благо и контролируйте его реже обычного.

Неумение благодарить

Типичная черта постсоветских менеджеров — неумение благодарить подчиненных. Есть даже статистика, что каждый третий подчиненный не получают благодарности от руководителей. Более того, нередко начальники не обращают внимания на серьезные заслуги, а вот за факапы — отчитывают всегда, причем зачастую это происходит на совещаниях, в присутствии других коллег.

Пример. Большая компания, около 30 подразделений в разных регионах. Собственник отошел от дел, с сотрудниками практически не общался и удаленно получал ключевые цифры по бизнесу. Раз в квартал он собирал всех директоров на совещание и решал какие-то вопросы.

И вот готовится очередное такое совещание. Один из руководителей вывел свое подразделение в тройку лучших, его все хвалили. И он ехал собрание директоров, что называется, на коне — в ожидании, что его заслуги собственник оценит.

Вместо этого владелец компании поднял его перед всеми и минут 15 просто поливал грязью за нераспроданные остатки какого-то товара. На следующий день менеджер уволился, а подразделение, которым он руководил, снова стало аутсайдером и его не удавалось поднять еще несколько лет.

Что делать? Чтобы адекватно оценивать работу сотрудников, недостаточно видеть только голые цифры. Если дела у сотрудника изначально шли не очень хорошо, а потом появились пусть небольшие, но достижения — нужно похвалить. В реальности же большинство руководителей чаще видят только общую картину и скажут, что все по-прежнему плохо.

Хвалите даже за мелкие победы. Это воодушевляет.

Игнорирование чужого мнения

Очень часто подчиненные жалуются: «Мой начальник всегда требует от нас новых идей. Но что бы мы ни говорили, поступает он по-своему». Однако игра в псевдодемократию в среде интеллектуально развитых сотрудников не проходит.

Есть один интересный эксперимент. Разным группам людей давали конструктор лего и просили собрать. В одной группе собранные фигуры на глазах испытуемых разбирали. В итоге количество людей, которые соглашались собрать его снова, было меньше в три раза! То есть мотивация людей, чей труд и идеи обесценивают на глазах, падает в разы.

Пример. Молодой коллектив, очень открытое общение: проводят первую стратегическую сессию по проекту. Предварительно мы обсудили все детали с руководителем. Его видение было адекватным, с большего то, что он придумал, было реалистично.

Приходим на сессию. Руководитель начинает рассказывать, час выступает, второй. «Нарисовал» красивую картину — без пяти минут все миллионеры. А я смотрю, что остальные участники сессии сидят и просто уныло слушают. Делаю перерыв. Выхожу в курилку пообщаться с ребятами (руководителя там нет) — а они и говорят, мол, все что он придумал — это ерунда, ничего не получится. Я спрашиваю у участников сессии: «А почему в переговорной не задаете вопросы, не спорите?» Выясняется, что руководитель постоянно просил от подчиненных новых идей, но регулярно их отвергал и делал по-своему.

Обсудили ситуацию с собственником. В итоге стратсессия вместо двух дней продлилась шесть, но сотрудники ушли вовлеченные и с пониманием, что будут работать не зря. Эта история получила хеппи-энд — продажи по итогу работы компания смогла увеличить примерно на 70%, причем на падающем рынке.

Что делать? Хороший способ: в беседе с подчиненным говорить только 20% времени, а 80% — слушать.

Также эффективно в этом случае взять за привычку, например, на совещаниях озвучивать свое мнение после всех.

Демотивированные руководители

В конце материала поделюсь кейсом, где уже подчиненные демотивировали начальника. В одной компании собственник назначил директором молодую и очень перспективную девушку. Как это часто бывает, не все сотрудники приняли ее авторитет. Так, на каждое совещание с новым руководителем одна из сотрудниц буквально «открывала дверь ногой», опаздывая при этом на полчаса. Директор прерывала совещание, минут 10 отчитывала подчиненную. Ничего не менялось — сотрудницу эту уволить было нельзя, соответственно, остальные подчиненные тоже не воспринимали всерьез нового начальника.

Решение, которое я предложил, было очень простым, но действенным: посоветовал во время опозданий на совещании не обращать на эту сотрудницу никакого внимания. И вот очередное собрание, к середине встречи заходит подчиненная, директор как ни в чем не бывало продолжает беседу. Сотрудница, в шоке от того, что на нее никто так и не обратил внимания, прибежала после совещания к руководителю, но та не стала с ней разговаривать, сославшись на занятость. Все! Подчиненная стала как шелковая.

Вывод здесь простой. Когда сотрудники демотивированы, с этим должен разбираться руководитель. Но и когда самого руководителя демотивируют сотрудники — он, опять же, сам должен разруливать ситуацию. В кейсе выше директору просто повезло, что в этот момент рядом оказался консультант. В большинстве же случаев демотивированный руководитель остается один на один со своими проблемами.