Менеджмент «Про бизнес» 2 октября 2017

«Спрос и вправду лег замертво, или сотрудники прикрывают лень под шумок кризиса?». Ответ заставит задуматься

Проводя изменения в отделах продаж, руководители могут не заметить одну серьезную вещь: после всех реформ компания стала зарабатывать больше. Но при этом «за кадром» остались потребности множества потенциальных заказчиков. Они не были учтены, и именно такой упущенный спрос — говорит Татьяна Волочкович, маркетинговый аналитик, руководитель консалтинговой компании effective-top.by, не позволяет бизнесу зарабатывать еще больше, чем сегодня. Вот небольшой кейс, который показывает, где компании искать разрывы в удовлетворении потребностей рынка — и своей работе.

— Чаще всего под потерями компании понимают деньги. Но более серьезным упущением являются выгодные возможности.

Татьяна Волочкович Аналитик по маркетингу и управлению спросом, руководитель консалтинговой компании Effective-top.by — **Татьяна Волочкович**
Аналитик по маркетингу и управлению спросом, руководитель консалтинговой компании Effective-top.by

Поговорим об упущенном спросе, из-за которого теряются сделки. Это тот самый нематериальный «воздух», который нельзя потрогать руками и который значит для бизнеса больше всего.

Кто виноват в падении продаж: продавцы или покупатели?

На практике, когда продажи падают, тема озвучивается так: «Спрос и правда лег замертво, или сотрудники под шумок разговоров о кризисе прикрывают свою лень?».

Выяснить причину руководителю бывает непросто: «Продажи неуклонно идут вниз, и я не понимаю — что происходит на рынке и как быть дальше? У конкурентов тоже дела не в шоколаде, но нам от этого не легче. Мы даже провели опрос покупателей, чтобы выяснить настроения клиентов. Все довольны нашей продукцией, все «хорошо» и «отлично».

Но почему же тогда люди отказываются покупать? Получается — клиенты сами не знают, чего хотят? Где же тогда выход?

Общая трудность, чаще всего, в неустойчивости и малой предсказуемости спроса. А почему так происходит, и как будут развиваться события дальше — компаниям непонятно.

Проблема сводится к двум главным вопросам:

Есть ли на рынке потенциал спроса для роста продаж моей компании или хотя бы их поддержания на приемлемом уровне?
Если есть — то какие ресурсы нужно направить и куда, чтобы этот спрос взять?

Как на практике ищут ответы на эти вопросы — рассмотрим на примере анализа кейса компании по оптовой и мелкооптовой продаже мороженой рыбы и морепродуктов (СНГ). Это реальная ситуация, которая произошла несколько лет назад.

Итак, фирма поставляет свой товар магазинам, ресторанам и кафе. Но продажи идут ни шатко, ни валко, хотя продукция качественная и на рынке востребованная. Что делать?

Был приглашен консультант по продажам. В результате совместно с руководством компании был разработан и реализован план (отметим, что такие же изменения компании могут делать и без привлечения специалистов со стороны):

1. Отдел продаж проанализировал трафик и обнаружил, что значительная часть звонков (около половины) поступала из регионов. Тогда директор решил создать региональную сеть, чтобы клиентам было удобнее делать покупки. А заодно и повысить конверсию за счет улучшения качества работы с клиентами. Как никак — сегмент В2В, а там каждый заказчик на вес золота. На работу был взят руководитель отдела продаж с опытом развития региональной сети. Была разработана и реализована на практике система региональной дистрибьюции.

2. Внедрена система отчетности и контроля KPI для оценки эффективности менеджеров отдела региональных продаж. Внедрена система CRM под специфику работы с региональной дистрибьюцией.

3. Использованы новые каналы интернет-продвижения: Яндекс Директ, Google Adwords. Проведена e-mail — рассылка по имеющейся базе клиентов. Разработан «маркетинг-кит»

Анализ результатов

Были ли решены задачи? Да, конечно. Об этом свидетельствует почти 4-кратный рост выручки. Причем он был достигнут в значительной мере за счет увеличения числа клиентов. Значит, создание региональной сети были шагом в правильном направлении.

Доходы от клиента в среднем также выросли на 32%, что свидетельствует об улучшении рентабельности сделок.

Появление 8 клиентов, которые покупают постоянно, тоже очень важный показатель повышения эффективности бизнеса, ибо позволяет сократить расходы на их привлечение (а это очень серьезные цифры). Таким образом, создание региональной сети было необходимым условием для расширения бизнеса и повышения его эффективности.

Остается ли спрос, который неудовлетворен? Безусловно, причем значительно. Это также видно из таблицы. Компания работает в сегменте B2B, ее клиенты хорошо ориентируются в ценовых факторах и качестве товара, потому что занимаются поставками в рестораны и магазины. Они четко знают — чего хотят, когда, сколько и на каких условиях. Судя по заходам на сайт и числу оставленных заявок — спрос на такой товар присутствует.

Какие проблемы остались после всех мер:

Низкая конверсия с учетом сегмента В2В — всего 1, 38%
От уже сделанных заказов отказываются 83% клиентов. При этом доля сделок в количестве заказов выросла незначительно: (было 13% — стало 17%). Видно, что спрос есть, но предложение компании его не удовлетворяет. Именно предложение, так как работу продажников, их коммуникацию с заказчиками «отшлифовали»
Дисбаланс между регулярным спросом и малым числом постоянных клиентов. Почему так мало клиентов покупают постоянно?

То есть, положение компании улучшилось. Но при этом потенциальный спрос, несмотря на серьезную реорганизацию отдела продаж и его работы, оставался неудовлетворенным.

Какие причины могли этому помешать: несколько гипотез

1. По моему мнению, диагностика ситуации о состоянии спроса на рынке и причинах низких продаж в самой компании, судя по всему, оказалась недостаточно полной. Большую роль в этом сыграл распространенный в деловой среде стереотип: «Если продажи идут плохо — значит, виноват отдел продаж». Поэтому другие возможные внутренние факторы, которые могли привести к проблемам с продажами просто не рассматривали. Это пример формализма и главенства технологий над смыслами и содержанием. Между тем, у низких продаж может быть как минимум десяток внутренних причин — как объективных, так и субъективных, а недостатки работы отдела продаж в этой цепочке занимают одно из последних мест.

2. Деловая философия фирмы-заказчика опирается на принцип ресурсного мышления: чтобы было больше продаж — нужно больше трафика на сайт, больше контактов, больше звонков и больше новых клиентов. Проще говоря, «чем шире раскинем сети — тем больше рыбы поймаем». По факту же упущено 87% «рыбы», которая «приплыла».

3. Главная управленческая недоработка, как мне кажется, состояла в том, что «за деревьями леса не увидели». Руководители компании сконцентрировали усилия на отдельном участке бизнеса (продажах) и работы на этапах воронки продаж, упустив из виду ситуацию в целом и рыночную конкретику. Это может говорить о том, что торговое предложение компании содержит серьезные нестыковки с клиентским спросом. Причиной проблемы с продажами может стать любой компонент торгового предложения компании и технологии работы с клиентами. Либо целый комплекс таких компонентов.

4. Также можно предположить, что усовершенствования в работе отдела продаж, создание региональной дистрибьюции коснулись внешнего контура работы с клиентами. Но они не затрагивали разработки текста и условий торгового предложения компании в целом, торговой модели, а также условий продаж (сделок). Если что-то заставляет потенциальных клиентов уйти, не выкупив свою собственную заявку — можно быть почти на 100% уверенным, что проблема создана самой фирмой.Вывод: анализ кейса убедительно показывает, что даже на основании данных самой компании, знаний особенностей спроса можно сделать обоснованные выводы о наличии или отсутствии потенциала для продаж на рынке.

Отмечу, что я использовала метод GAP-анализа, который нацелен на выявление разрывов между торговым предложением компании и потребительским спросом.