Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,62 USD 2,6234 +0,0215
  • 3,15 EUR 3,1515 +0,0108
  • 3,52 100 RUB 3,5161 +0,0015
Повышение эффективности
«Про бизнес» 11 февраля 2021

Эти компании на ваших глазах перетряхивают отделы продаж — следите за нашим бизнес-марафоном!

Кадр из к/ф "Трансформеры-3"
Кадр из к/ф "Трансформеры-3"

«Реально ли улучшить бизнес-показатели компании за 1,5 месяца?» Эксперт по реорганизации отделов продаж Дмитрий Герасименя уверен, что это возможно. А чтобы доказать это, он пригласил 3 компании из разных сфер, сотрудники которых одновременно будут внедрять изменения по рекомендациям Дмитрия в свою ежедневную работу. Сегодня мы познакомим вас с первой компанией-участницей — «Глобал Сервис Интернешинал» — и расскажем, что выявила ее проверка.

Совместно с экспертом по построению и реорганизации отделов продаж Дмитрием Герасименей, собственником компании Studyon.pro, мы начинаем марафон (и цикл статей) «Прокачка отделов продаж». В материалах этого цикла вы найдете полезную информацию и практические советы по правильному построению работы отдела продаж.

Работа с каждой компанией построена по простой схеме:

1. Анкетирование. Компания делится своими основными бизнес-показателями и рассказывает об имеющихся проблемах — как она видит их сама.

2. Первичный аудит. Его проводит эксперт Дмитрий Герасименя и выявляет реально существующие проблемы и узкие места отдела продаж. Это начальные данные компании (стартовая точка А).

3. Полтора месяца изменений. Эксперт Дмитрий Герасименя предоставляет каждой компании индивидуальный график изменений и консультирует дважды в неделю по всем рабочим вопросам.

4. Финишный аудит. По завершении марафона эксперт проводит аудит, определяя, чего удалось достичь. Это конечные данные компании (точка Б).

5. Подведение итогов. Сравнение трех компаний в формате «было-стало» по критерию «конверсия из лида в продажу», комментарий эксперта и выводы участников.

На фото: Дмитрий Герасименя
На фото: Дмитрий Герасименя

Дмитрий Герасименя: Ни одна компания не работает со 100%-ной эффективностью — у всех есть слабые места и точки роста. За 7 лет работы с отделами продаж я убедился, что большинство компаний совершают одни и те же ошибки (об этом я уже рассказывал здесь). Поэтому я не побоялся рискнуть своей репутацией и доказать, что даже за 1,5 месяца можно «прокачать» отдел продаж любой компании и увидеть четкий результат.

Посмотрим, что написала о себе первая компания.

«Глобал Сервис Интернешинал»: анкета компании 

Форма собственности: Общество с ограниченной ответственностью

Бизнес компании: Услуга — трудоустройство в белорусскую компанию для работы вахтовым методом в Польше

Числовые показатели работы:

  • Конверсия из входящего лида (звонок, заявка на сайте) в продажу за 4 последних месяца — 5,83% (важно: только по новым клиентам!)
  • Средний чек (+ количество товаров/услуг в чеке): € 150, 1 услуга
  • Количество лидов в день: за последние 4 месяца средний показатель — 48 лидов в рабочий день
  • Средний цикл сделки: 8,2 дня.

Используемые инструменты: CRM-система, готовые офферы, система мотивации менеджеров (процент от продаж).

Внутренние проблемы отдела продаж (по мнению самой компании): отсутствие скриптов, некачественное обучение менеджеров, отсутствие «работающих» офферов для клиентов, не прописана воронка продаж.

Директор компании Велимир Залётнев — о причинах участия в марафоне

На фото: Велемир Залетнев
На фото: Велимир Залётнев

 Не так давно меня заинтересовала ниша по трудоустройству наших граждан за границей. Я не изучал этот рынок глубоко, решил заняться направлением интуитивно. Но считаю, что в итоге нам удалось выделиться. Если другие компании отправляли рабочую силу к иностранному нанимателю, то мы устраивали клиентов в белорусскую компанию, которая отправляла их работать за рубеж вахтовым методом. Тем самым мы предлагали клиентам возможность заработка за границей, фактически оставляя их в юридическом поле Беларуси.

Наша компания достаточно молода — ей 1,5 года. За это небольшое время мы «попали» на пандемию и карантин в тех странах, куда отправляли людей работать. Первые мысли были о том, что сейчас вся ниша просто-напросто остановится, как и туристический бизнес.

В апреле-мае я мысленно уже хоронил свой проект.Из-за закрытых границ «просадка» по клиентам оказалась огромной, до 80%. Спасительным стало решение максимально увеличить в тот момент охват и дать больше рекламы. В итоге в начале лета 2020 года поток клиентов стал расти.
 

Сейчас выстраиваем процессы, чтобы адаптироваться и заработать в новых условиях, при этом стараемся придерживаться стратегии Win-Win. Поедут люди за границу — заработают достойную зарплату — потратят ее в Беларуси — страна получит валюту, а мы заработаем с этого свою «комиссию».

Наша компания сейчас — это «кадровое агентство». Мы создали классный продукт, но толком не научились его продавать. Я вижу, что мы не доносим качественно плюсы нашего предложения потенциальным клиентам. Структура компании выстроена не лучшим образом, огромное количество трафика просто утекает сквозь пальцы наших менеджеров. Наше общение с клиентами часто оставляет желать лучшего. Хочется иметь современную компанию, с современными инструментами и стандартами. Компанию, где все процессы будут работать четко, а не хаотично, как сейчас.

Что выявил первичный аудит отдела продаж (точка А)

Дмитрий Герасименя: В ходе аудита я использовал комплексную методологию оценки отдела продаж. Схематическое изображение представлено ниже.

Изображение предоставлено героем статьи
Изображение предоставлено Дмитрием Герасименей

Какие особенности и недостатки были выявлены при аудите (по модулям, за исключением «Стратегии продаж», на которую невозможно эффективно повлиять за такой короткий период):

Модуль: «Отдел продаж»

Организационная структура отдела:

Изображение предоставлено героем статьи
Изображение предоставлено Дмитрием Герасименей

Выявленные недостатки:

1. Оргструктура

  • Организационная структура не прописана
  • Отсутствует точно прописанный функционал каждого сотрудника и ЦКП (ценный конечный продукт, итог работы специалиста) его деятельности
  • Отсутствует утвержденная карта рабочего времени у менеджера, РОПа, старшего специалиста. Работа носит хаотичный порядок, основанный на человеческом факторе.

2. Недостатки РОПа:

  • Функционал РОПа частично выполняет директор и старший специалист, но все это носит хаотичный порядок — нет ни прописанной структуры, ни обязанностей
  • Функции РОПа не прописаны, как и его точные задачи.

3. Взаимодействие с отделом продаж:

  • Не ведутся: работа с воронками и задачами, контроль лидов, распределение сделок и задач на сотрудников, прослушивание звонков, проверка сделки на успех
  • Отсутствует регламент прослушки звонков
Изображение предоставлено компанией
Изображение предоставлено компанией «Глобал Сервис Интернешинал»
  • Не производится корректировка ошибок менеджеров по продажам и специалисты не получают «обратную связь»
  • План продаж не подкреплен со стороны маркетинга (по количеству входящих лидов) и не разбит на отдельные направления
  • Отсутствует аттестация сотрудников на предмет экспертности в продукте, на предмет уровня продаж
  • Отсутствует профильное обучение (по продажам)
  • Нет скриптов (сценариев) на обработку входящих заявок
  • Нет скриптов (сценариев) на работу с «теплой» базой
  • Не прописаны отработки возражений/сомнений клиентов
  • Отсутствуют офферы на закрытие клиентов на каждом из этапов воронки + спецпредложения по работе с компанией (почему нужно начать работу именно в этом месяце, почему именно с нами, почему оплату нужно провести именно сегодня и т.д.)
  • Не ведется работа с показателями продаж: конверсия в продажу, средний чек и т.д.
  • Старший специалист выполняет функцию: «Есть вопрос от менеджера —  есть ответ, нет вопроса — все хорошо»
  • «Обратная связь» специалистам дается на основе слов менеджера, а не на основе твердых фактов: точной переписки и звонка
  • Функцию подбора специалистов выполняет директор компании
  • Не ведется распределение заявок исходя из результативности менеджеров.

4. Недостатки в работе специалистов по продажам:

  • Работа с новыми клиентами производится в режиме «консультации» без назначения следующего шага и точных договоренностей (время, день контакта)
  • Отсутствие обучения по: работе с возражениями, выявлению/формированию потребностей клиента, презентации, квалификации и «дожимам»
Изображение предоставлено героем статьи
Изображение предоставлено компанией «Глобал Сервис Интернешинал»
  • Нет вспомогательных инструментов: шаблонов ответов «дожима», шаблонов ответов на часто задаваемые вопросы и т.д.
  • Не прописаны портрет потенциального клиента и факторы принятия решения
  • Не прописаны сценарии продаж и офферы с «дожимами» для каждой воронки
  • Не прописаны отработки «возражений» и «сомнений» клиентов
  • Закрытие клиентов происходит за счет хорошего знания продукта, но не техник продаж.

Выводы касаются ВСЕХ сотрудников, поскольку каждый специалист работает, как считает правильным!

Модуль «Бизнес-Процессы»

Не прописан бизнес-процесс взаимодействия с клиентом (путь клиента в компании): его привлечение, обслуживание, развитие.

Модуль «KPI и мотивация»
 

Старший специалист:

  • Материальная мотивация старшего специалиста основана лишь на окладной части, поэтому в выполнении сотрудниками плана продаж он не заинтересован
  • Не прописаны обязанности и функционал за окладную часть
  • Сотрудник не может влиять на свою ЗП, так как не привязан к KPI или проценту от продаж.
Изображение предоставлено героем статьи
Изображение предоставлено компанией «Глобал Сервис Интернешинал»

 
Менеджеры по продажам:

  • Мотивация сотрудника построена на окладной части и проценте от договора
  • Нет краткосрочной или долгосрочной системы мотивации
  • Есть только личный план по продажам, общий план на отдел отсутствует. Поэтому каждый сотрудник заинтересован лишь в собственном плане, а не в выполнении плана отделом
  • Нет повышающего или понижающего коэффициента за выполнение либо невыполнение плана продаж
  • Нет демотивации за плохие/некачественные звонки/«слив» клиентов
  • Не прописаны ключевые показатели эффективности: конверсия в продажу, соответствие чек-листу, конверсия во встречи — поэтому и бонусы отсутствуют
  • Отсутствует нематериальная система мотивации: рейтинговая система/ геймификация, «лучший сотрудник» и т.д.
  • Отсутствует соревновательный процесс, поэтому сотрудники не заинтересованы в быстром результате, работе с новыми клиентами, увеличении среднего чека и т.д.

 Общий вывод: отдел продаж находится в состоянии «комфорта» или «застоя».Планирование работы ОП:

  • Отсутствует четкая декомпозиция целей и задач на месяц, неделю, день: какое количество новых клиентов нужно привлечь, какая конверсия в продажу должна быть, какая точная сумма должна быть заработана за период
  • Собрания и планерки любого типа в компании отсутствуют, как и постановка задач на неделю либо дни
  • Отсутствует форма отчетности в отделе продаж как у менеджеров, так и у старшего специалиста: отчет о проделанной работе за день/неделю/месяц.

Модуль: «Технологии»

CRM:

  • Воронка продаж выстроена неверно. Есть воронка «лидов» — предоплата поступила — далее переходит в сделку (заявки дублируются). Воронкой «сделки» не пользуются, но в данной воронке находятся клиенты, про которых забыли
  • В воронке «лиды» в статусе «новая заявка» находится огромное количество лидов, которые не обработаны
  • Комментарии в сделке после общения с клиентом не пишутся, только в задаче пишется тезисно, что необходимо сделать
Изображение предоставлено героем статьи
Изображение предоставлено компанией «Глобал Сервис Интернешинал»
  • Квалификация «лида» на приоритетность не происходит. Не прописан «портрет потенциального клиента»
  • Всего одна работающая воронка. Хотя работа идет по двум каналам привлечения клиентов, по сути, это разные бизнес-процессы: работа по «холодной базе» и входящему трафику (заявки, звонки с сайта)
  • Аналитика в CRM показывает неверные данные, так как настроена неверно. Происходит сверка данных вручную.

Модуль «Система подбора и обучения»:

  • Подбор и адаптация — не прописаны. Все на словах
  • Обучение по продукту: есть описание продукта, но выгоды продукта не прописаны
  • Отсутствует «база знаний» для обучения сотрудников в компании («лучшие и худшие» звонки, скрипты, отработка возражений, чек-листы, портреты клиентов, методичка по продажам, аттестации сотрудников и т.д.)
  • Отсутствует прописанный «Портрет сотрудника компании»
  • Отсутствует обучение по продажам
  • Не прописана карта развития сотрудника.

Вывод после аудита

В ходе проверки было найдено множество ошибок и недоработок, которые требуют устранения. Но важно понимать, с чего начинать изменения. Чтобы отдел продаж работал бесперебойно и результативно, вначале нужно выстроить правильный «каркас» действий. Если этого не сделать, а прибегнуть к «заплатке» в виде тренинга по продажам и набора скриптов — можно поднять конверсию в продажу, но это даст разовый эффект. Не факт, что конверсия будет увеличена на постоянной основе.

Поэтому придется попотеть: выстроить правильный «каркас», нанизать на него эффективные действия, ввести их в практику и все это — за 1,5 месяца!Надеюсь, мой опыт и настрой сотрудников компании на результат помогут справиться с задачей в срок. В следующем материале по работе с этой компанией я расскажу, какие изменения мы внедрили, что получилось, а что — нет, и каких результатов удалось достичь.

От редакции: Статьи с результатами проверки компаний — участниц марафона будут выходить на нашем портале каждый четверг февраля. Итоги марафона — в начале апреля. Подписывайтесь на наш телеграм-канал и следите за обновлениями!

Читайте также