«Перетрясли» отдел продаж из трех человек и выстояли в коронакризис. Опыт частной строительной компании

В средних по размеру компаниях, как правило, всегда можно что-то оптимизировать в угоду эффективности: упростить бизнес-процессы, перераспределить рекламный бюджет, нанять или уволить сотрудников. Но что, если компания небольшая, свободных средств нет, а каждый работник — на вес золота? Какие методы увеличения продаж будут эффективны в таком случае? Об этом нам рассказал Дмитрий Герасименя на примере недавнего кейса из своей практики.

— Ко мне обратился собственник строительной фирмы Korwood, специализирующейся на производстве каркасных домов и бань. Он закончил мои курсы для руководителей, обнаружил у себя в компании ряд проблем, решить которые самостоятельно у него не получалось. Общий запрос звучал как «увеличение продаж», однако собственник понимал, что без пересмотра всех бизнес-процессов не обойтись.

Какие проблемы видел собственник:

• Он «завязал» на себе многие процессы и опасался делегировать их кому-то. Частное строительство — такая сфера, что если передать полномочия «неправильному» человеку, то это сразу ударит по финансам и имиджу компании. Восстановить доверие клиентов будет сложно. Поэтому собственник выполнял функции директора, РОПа, продавца (сам продавал дома клиентам), начальника производства (контролировал строительство домов и работу прорабов), занимался расчетом проектов
• Заявки приходили, но обрабатывались не в полном объеме
• Неэффективно велась CRM-система. Огромное количество заявок «висело» в базе по 2–4 месяца, с ними никто не работал. Заявки обрабатывала единственная девушка-менеджер, у нее хватало времени только на новые заявки, к старым просто не возвращались
• Менеджер по продажам не успевала обрабатывать все заявки еще и потому, что выполняла функцию снабженца, закупала материалы для строительства
• Второй сотрудник отдела продаж самими продажами не занимался. Он разрабатывал дизайн и архитектуру домов, рассчитывал их проекты и строительные сметы. Иногда — участвовал в переговорах с клиентами как специалист, умеющий ответить на сложные технические вопросы
• Бюджет на рекламу формировали, исходя из текущей загрузки. В день приходило порядка 15 заявок, стоимость получения одной варьировалась от $ 3 до $ 4 за заявку.

Как и в случае с более крупными компаниями, здесь мы начали свою работу с полного аудита.

Какие проблемы выявили во время аудита:

• Сделали срез по карте рабочего времени менеджера по продажам. Увидели, что она действительно физически не успевает обрабатывать общее количество всех имеющихся в базе заявок. За день у нее получалось обработать лишь 15 «свежих» заявок. С девушки нужно было снять часть функций, чтобы освободить время для ее основной работы — продаж. Мы рассчитали, что для обработки всех имеющихся в базе клиентов в течение 1,5 месяца ей необходимо обрабатывать по 40–50 заявок в день
• Система мотивации менеджера оказалась неэффективной. Окладная часть девушки была достаточно высокой за счет того, что она отвечала за две функции: продажи и закупки. Фиксированный процент от продаж, на фоне высокой окладной части, выглядел не таким уж и желанным бонусом. Не было повышающего и понижающего коэффициентов. А это вводило менеджера по продажам в психологическую «зону комфорта»
• Не были расписаны портреты потенциальных клиентов. Соответственно, не было и выделенных предложений (офферов), как и понимания нюансов общения с каждой категорией клиентов. А ведь в компанию обращались разные люди: вообще без опыта в строительстве, с минимальным опытом, с хорошим опытом — и со всеми нужно было общаться по-разному
• Менеджеру по продажам не хватало квалификации. Причина — девушку не ввели в должность нужным образом: не провели с ней обучение продажам, не составили карту развития сотрудника в компании
• При приеме звонков менеджер всегда называла общую стоимость проекта, тем самым переводя клиента в статус «спасибо, я подумаю»
• Собственник из-за совмещения функций не имел времени на развитие компании. То есть страдала его основная функция — директора. Поэтому он не успевал заниматься общим маркетингом, прописывать стратегию и процессы и т.д.
• Архитектор-дизайнер получал высокую окладную часть за свои ключевые компетенции — архитектора и дизайнера. Но мотивации на продажу у него не было. Это означало, что стоимость клиента для компании — росла.

Проанализировав все процессы, мы поняли, что если собственник сразу выйдет из большинства процессов — бизнес «просядет». А из-за специфики строительной сферы даже при найме новых сотрудников требовалось существенное время на передачу им экспертности, введение в специальность и т.д. То есть нельзя было совершать резких движений, на выход собственника из процессов нужно было время. Дальнейшие действия мы строили, исходя из этого решения.

Что мы сделали:

• Провели декомпозицию продаж. Разделили их на: 1) Разработку и продажу проектов (без строительства). 2) Строительство домов (проект включен). 3) Строительство бань.
• Расписали ключевые показатели эффективности, которые влияют на продажи
• Разложили путь клиента до покупки. Получилось: заявка с сайта — звонок — первая встреча-знакомство — вторая встреча с утверждением проекта — подписание договора — покупка
• Исходя из этого — посчитали количество заявок, которое должны получить с каждого из трех направлений. И посчитали, какие конверсии должны быть по каждому из процессов на каждом этапе пути клиента к покупке
• После этого прописали все бизнес-процессы и заложили их в CRM-систему
• Провели срез по конкурентам. Заметили, что они занижают стоимость дома за счет дешевых материалов. Нашли слабые и сильные стороны конкурентов и усилили наши позиции со стороны аргументов и предложения
• Переписали воронку продаж в CRM-системе
• Прописали ключевой этап воронки, на котором застревало больше всего клиентов: стадия принятия клиентом решения (то самое «спасибо, я подумаю»)
• Подключили запись звонков менеджеров. Теперь менеджер должна была называть не конечную, а минимальную сумму по телефону (конкурентоспособную) и приглашать на встречу, как бы приближая клиента к конечной стадии его пути — покупке

• Поменяли местами дизайнера-архитектора и собственника на встречах с клиентами. Дизайнер-архитектор стал менеджером-архитектором: у него была достаточная экспертность, чтобы консультировать клиентов
• Переписали оргструктуру компании, приняли решение сделать своего рода конвейер. Из менеджера по продажам сделали лид-менеджера, чтобы увеличить пропускную способность и повысить эффективность ее работы. Основной задачей девушки стала не продажа по телефону, а генерация встреч. И на второй встрече теперь всегда присутствовал архитектор. Мы посчитали, какое количество встреч должна была назначать менеджер в день и какое количество встреч должен был проводить в день архитектор. Эту систему уже можно было масштабировать. Мы заложили фундамент для дальнейшего роста продаж
• Переписали системы мотивации для лид-менеджера и архитектора. Для лида окладную часть сделали ниже примерно на 20%, но добавили бонусную часть в KPI: конверсии во встречу, количество назначенных встреч, соответствие чек-листу диалога с клиентом, заполнение CRM-системы. Для архитектора понизили окладную часть на 10%, добавили бонусную часть в KPI: конверсия из встречи в договор, конверсия из встречи во вторую встречу + повысили ему процент от продаж (с понижающим и повышающим коэффициентами).

Таким образом, у лид-менеджера появилась заинтересованность в том, чтобы архитектор продавал. Она стала контролировать встречи с клиентами, давать обратную связь, присутствовать на них и повышать свою экспертность. То есть момент обучения, повышения квалификации теперь был заложен в рабочий процесс. В случае дальнейшего масштабирования девушка смогла бы заменить архитектора на встречах, а компании можно было искать нового лид-менеджера — с меньшими компетенциями, но «подешевле».

Архитектор же, в свою очередь, стал заинтересован в том, чтобы встреч с клиентами становилось больше. А также — чтобы на встречу приходили уже более подготовленные клиенты, о которых он больше знал: так экономилось время встреч. Поэтому архитектор контролировал по CRM-системе количество назначенных встреч, а после них — давал лид-менеджеру обратную связь: тот это клиент или не тот. Таким образом, мы создали тандем со своеобразной «двойной порукой».

• Новую систему мотивации вводили в тестовом периоде, сроком на 1 месяц. Так мы избежали возражений со стороны сотрудников, убрали их опасения
• Начали проводить общее обучение продажам. Именно на этой стадии, так как до утверждения новой системы мотивации это было бессмысленно. После общего, провели два блока дополнительного обучения: телефонным и активным продажам
• Прописали скрипты продаж. Большая ошибка, если бизнес-консультант разрабатывает скрипты без участия специалистов отдела продаж — он обычно понимает действие, но не понимает тонкости продажи продукта. Поэтому мы прописывали их совместно со специалистами. Это имело еще и психологический эффект: раз менеджеры участвовали в создании скрипта — значит, они верили в его эффективность

• Расписали портреты клиентов по категориям. В частности — проработали их страхи и желания.

Например, для клиентов без опыта строительства важными моментами были:

- сомнения в надежности компании, куда он обращается

- страх потери денег (что насчитают много или будут допплатежи в ходе работ)

- техническое непонимание продукта

- боязнь растягивания сроков строительства

- гарантийный срок обслуживания после постройки.

• Прописали четкие офферы для каждой категории клиентов. Добавили четкую аргументацию, без «воды». Для лида — аргументы, для чего нужно приехать на встречу. Для архитектора — для чего нужно подписать договор именно сегодня и именно с этой компанией.

Чего мы достигли (результаты):

1. Собственник освободил свое время, начал заниматься обязанностями директора и (пока еще) РОПа, но полностью снял с себя менеджерские обязанности.
2. Работа отдела продаж стала прозрачной, появилась возможность отслеживать все процессы и видеть, на что можно влиять.
3. Структура отдела продаж стала легко масштабируемой.
4. Стоимость продажи уменьшилась на 20%.
5. Конверсии в первую встречу увеличились с 4–5 в неделю до 4–5 в день. То есть — фактически в 7 раз. Разумеется, не все из этих встреч были «физическими» — в пандемию часто использовали ZOOM.
6. Обороты компании выросли на 5%.

На первый взгляд, увеличение «оборотки» на 5% — это немного. Но не стоит забывать, что влияние на результат оказали внешние факторы. Во-первых, именно в этот период банки прекратили кредитование физических лиц. Во-вторых, с августа в стране развивалась нестабильная ситуация. Поэтому часть клиентов просто «зависли». А цикл сделки в этом бизнесе высокий — от 2 месяцев. Если бы все шло в штатном режиме, то увеличение выручки составило бы не менее 20%. 

Но на ситуацию можно взглянуть и с другой стороны. В период пандемии, политической нестабильности и продолжающегося экономического кризиса компания со сложным бизнесом не только выстояла, но и смогла увеличить выручку.

Читайте также

• «И тут начался детектив…» Кейс: как найти вора в коллективе и за полгода вдвое увеличить конверсию в продажи
• 70% бизнесов совершают эти ошибки. Проверьте, какие из них допускаете вы