Продажи Дмитрий Малахов, «Про бизнес» 1 октября 2020

70% бизнесов совершают эти ошибки. Проверьте, какие из них допускаете вы

«Почти 70% бизнесов совершают одни и те же ошибки в основных бизнес-процессах», — считает Дмитрий Герасименя, собственник компании StudyOn.pro. Он занимается построением и реорганизацией отделов продаж уже более 7 лет, его клиентами стали порядка 120 компаний из 42 стран — самого разного уровня и профилей деятельности. За это время Дмитрий вывел список основных ошибок, которые регулярно совершают бизнесы. Своим видением он поделился с сайтом «Про бизнес».

**Дмитрий Герасименя**
Специалист по построению и реорганизации отделов продаж
собственник компании StudyOn.pro

— Я не сторонник «человеческого фактора». В моем понимании бизнес должен ясно видеть свои процессы и понимать, сколько и каких клиентов у него есть, сколько и каких действий должен совершать тот или иной специалист и т.д. При этом понятно, что разные виды бизнеса обладают разными внутренними структурами и процессами. Но есть 5 общих категорий, в которых чаще всего «аккумулируют» ошибки. Это:

Подбор персонала.
Адаптация специалистов в компании.
Система мотивации.
Продажи.
Автоматизация бизнес-процессов.

Рассмотрим, какие ошибки совершает большинство компаний в каждой из категорий.

Подбор персонала

Отсутствует портрет потенциального сотрудника. Зачастую рекрутеры подбирают людей под процессы и зарплату, забывая про портрет сотрудника вообще. А ведь есть еще градация на идеальный и реальный портрет. Для составления реального требуется прописать порядка 25 пунктов, чего не делает практически никто. Компания должна впоследствии составить карту развития сотрудника (как профессиональную, так и личностную) и «растить» его.
Маленькая воронка откликов на вакансию. Описание вакансии «не продает» ее, шаблонно, не вызывает интереса и желания откликнуться. Такие описания просто не дают охватов, поэтому откликов приходит мало, иногда вызывая у работодателя подозрение, что на рынке мало искомых специалистов.
Отсутствие фильтра на телефонном интервью. У большинства компаний нет пред-фильтра, который позволяет из большого количества откликов отобрать кандидатов, подходящих для телефонного интервью. Задача телефонного интервью — отсеять профессионально и личностно неподходящих кандидатов и «продать» работу в компании «красавчикам».
Использование шаблонов при собеседовании. Нередки ситуации, когда рекрутеры предлагают претенденту продать им ручку, но в большинстве — сами не могут этого сделать. Они используют шаблоны, которые не всегда эффективны. Это потому, что рекрутеры не погружаются в специфику профессии того, кого нанимают. Предложите кандидату продать то, что он продавал ранее, и оцените это со стороны клиента. Если вы на 51% согласитесь приобрести, стоит как минимум рассмотреть этого специалиста.

Сотрудник — это инвестиция, важно понимать, сколько он принесет в будущем и как быстро окупится.

Рекрутеры не выявляют навыки общения кандидата и его предыдущий опыт. До того как подписать договор и начать стажировку, кандидат должен сдать «входной экзамен». На нем он подтверждает свои коммуникативные и профессиональные компетенции и лишь после этого сможет приступить к работе.
Не узнают (или недостаточно узнают) «бэкграунд» соискателя. Рекрутер должен позвонить минимум 3 людям с предыдущего места работы кандидата: руководителю, коллеге и третьему человеку, который завершит «картинку».
Не набирают «дорогих» специалистов. Зачастую и руководители, и HR компаний боятся, что не могут себе позволить дорогого специалиста, что он не окупит себя за определенный период. Это — психологическая ловушка, которая зачастую сказывается на эффективности работы всей компании или ОП.

Адаптация специалистов в компании

Адаптации нет. Удивительно, но в малом бизнесе это встречается сплошь и рядом. Новичку просто дают компьютер с базой клиентов, телефон — и вперед, продавай. Максимум — добавляют скрипт, скачанный из интернета.
Нет наставника и обучения продажам. За новичком не закрепляют ответственного за «введение в специальность», из-за чего качество его входа в работу сильно страдает и никем не контролируется. То же и с обучением продажам: на многих фирмах существует лишь обучение по продукту.
Не прописана цель адаптации. Чаще всего даже если адаптация есть, она существует как бы ради самой адаптации, «показать, как мы тут работаем». Это неправильно. Должна быть прописана четкая цель адаптации: выполнение ключевых показателей, выполнение минимального плана продаж и т.д.
Отсутствует аттестация сотрудника после прохождения адаптации. Это экзамен на вход в должность и на допуск к клиентам. Он должен быть обязательно в любой компании, которая занимается продажами.
Адаптацию проводит лично другой сотрудник или руководитель. При этом тратится огромное количество времени. Адаптацию можно и нужно автоматизировать — при помощи предварительно записанных видеоуроков или текстовых инструкций/гайдов.
Адаптация проходит слишком долго. Для разных отраслей это разные сроки, но, как правило, адаптация не должна длиться больше двух недель (в случае сложного продукта, например — ИТ-разработки).
Адаптация не прописана в процессах. Поэтому нельзя посписочно перепроверить, что конкретно изучил новичок (а он изучает продукт, скрипты продаж, документооборот и т.д.).

Cистема мотивации

Есть только общая система мотивации, отсутствует разбивка на краткосрочную и долгосрочную. А значит, у сотрудника отсутствует мотивация держать себя в таймингах, он часто оставляет дела «на потом» — на конец недели, месяца и т.д. От этого прямо страдает эффективность его работы.
Не прописаны ключевые показатели эффективности (KPI). Стандартные системы мотивации — это оклад и процент. Но если мы говорим о продажах, то правильнее брать сумму денег (зарплату сотрудника) и разделить ее на количество и качество действий, которые необходимо ему совершить для совершения продажи. Для новичков правильнее начинать с безокладной системы мотиваций, выплачивая бонусы за действия — если мы говорим о цикле сделки до 1 месяца. Если более 1–2 месяцев, то ее можно выплачивать для поддержания сотрудника, пропорционально его эффективности.
Отсутствуют повышающий и понижающий коэффициенты, есть лишь фиксированный процент за выполнение плана продаж. Наличие таких коэффициентов психологически и материально способствует тому, чтобы сотрудник зарабатывал. Это применимо и к менеджеру, и к руководителю отдела.
Отсутствует нематериальная система мотивации. В большинстве бизнесов такой мотивацией служит похлопывание по плечу. А она мало того что должна быть проработана детально — она должна способствовать повышению уровня корпоративной культуры, геймификации процесса продаж и т.д. Так продавцам будет интереснее продавать, появляется элемент стремления к некоему «бонусу». В качестве бонуса может выступать: покупка более комфортного кресла, грамота «Лучшему продавцу месяца», абонемент на такси и т.д.
Отсутствует система депремирования за невыполнение качественных показателей. А также — за допущенные ошибки при ведении клиентов. Например, продавец не вносит данные в CRM-систему, не работает с базой клиентов и т.д. А это важно. Если есть пряник — должен быть и кнут.
Завышена окладная часть (и занижен процент от продаж). При таком подходе у сотрудника появляется зона комфорта, он меньше делает для достижения результата. Высокий оклад, во-первых, нужно заслужить. Во-вторых, давать преимущественно экспертам/звездам.
Неконкурентная по рынку зарплата. А значит, сотрудник будет посматривать на рынок в поисках более выгодного ему предложения.
Зарплата не прозрачна, ее сложно подсчитать. Любая зарплата любого специалиста должна обладать одним свойством: ее можно посчитать за 10 минут, вместе с процентом, бонусами и премиями. Если нельзя — систему нужно переделывать.
Заработная плата не прописана четко и не зафиксирована в документах. Многие бизнесы не имеют документа, в котором четко прописано, сколько получит специалист по продажам, если выполнит план на 300% или даже на 10 000%. Сотрудник должен видеть в документах четкие цифры — тогда он в них верит.

Продажи

Отсутствует декомпозиция по выполнению плана продаж: разделенные по дням и неделям количественные и качественные показатели работы продавца. Например: за день сделать 15 звонков по холодной базе, выслать 5 коммерческих предложений, съездить на 2 встречи, совершить 1 продажу.
Отсутствует план продаж на сезон и на «несезон». Особенно актуально в кризис. Руководители не могут четко прописать, сколько и чего конкретно нужно продать. Если план продаж и есть, то он общий — в деньгах, а не в штуках, ассортименте и действиях.
Отсутствуют качественные показатели выполнения плана продаж или не прописаны по неделям и по дням, то есть сколько нужно сделать действий и насколько качественно каждому сотруднику. Качественными показателями в зависимости от типа бизнеса могут быть: средний чек, конверсия из звонка во встречу, конверсия из встречи в договор, из договора — в оплату, из оплаты — в отгрузку и т.д.
Отсутствует портрет потенциального клиента. Он часто есть со стороны маркетинга, но не продаж. Это разные портреты, нам нужен именно для продаж. Клиент должен быть описан по категориям: его приоритеты, ценности, методы воздействия на него, цели приобретения (или обращения), его боли и сложности, покупательское поведение и т.д.
Отсутствуют сценарии общения при первичной работе с клиентом. Например, в случае холодных звонков это могут быть скрипты (есть деньги — ведем клиента в одну сторону разговора, нет — в другую). И то же — по входящим звонкам.
Отсутствует скрининг клиента. То есть продавец не определяет со старта, кто этот человек, что именно ему нужно, когда ему это нужно, в каком объеме, какие у него финансовые возможности и т.д. Сотрудники зачастую начинают «втюхивать» интересные ИМ-позиции, не вникая в то, что на самом деле нужно клиенту.
Не прописаны выгоды и преимущества работы (офферы) с компанией. Каждый продавец должен без запинки уметь отвечать на очевидные вопросы клиента. Почему нужно купить именно сегодня? (оффер: купи сегодня — и получи расширенную гарантию). Почему нужно работать именно с нашей компанией? (оффер: у нас самый полный ассортимент в стране, у других такого нет). И так далее.

Автоматизация бизнес-процессов

Отсутствует аналитика. Нет CRM-систем или аналогичных программных продуктов, все делается по старинке, в табличках excel. Как итог — нельзя посмотреть срез по продажам за день-два-три, месяц, выполнение ключевых показателей, наличие на складах свободных и отгруженных единиц продукции и т.д. Эти пробелы нужно устранять в первую очередь.
Отсутствует оцифровка процессов. Оцифровывать нужно все, даже не слишком очевидные вещи. Люди должны понимать, какое количество звонков, обращений в компанию они получают, сколько пропущенных/неотвеченных звонков было за месяц, сколько людей им написали и из каких социальных сетей и т.д.
Отсутствует запись звонков. Записывать нужно и входящие, и исходящие звонки — чтобы можно было проверять сотрудников и влиять на их качество общения и культуру продаж. Если пробелов много — проводить обучение этому.
CRM-система есть, но ее не ведут или она не интегрирована в работу. Часто компании приобретают такие системы для галочки и даже частично их используют, но регулярный менеджмент по работе с такими системами — отсутствует.
Отсутствует учет времени работы сотрудника в течение дня. Функционал учета есть в каждой CRM-системе, но часто его просто не ведут.
Не ведут и не контролируют учет потерянных клиентов. А это не только дает представление об ошибках в работе, но и в ряде случае позволяет проводить ремаркетинг, повторные продажи и т.д.
Одна воронка продаж для всех категорий товаров, услуг и клиентов. То есть нет разбивки по конкретным товарам и услугам. Нет градации на старых, новых и вернувшихся клиентов и т.д. Единая воронка продаж не только неэффективна сама по себе, но и ведет к искажению ключевых показателей.

Вместо вывода

Любой кризис заставляет нас пересматривать свою работу, начинать делать то, чего давно боялись или хотели, но на это не было времени. Когда на дворе кризис — выбора уже нет. Нет завтра и вчера, есть только сегодня. Поэтому тут опять побеждает сильнейший: тот, у кого оцифрованы показатели, есть сплоченная команда профессионалов, стоят четкие задачи и анализируется их достижение.