Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,54 USD 2,5399 -0,0061
  • 3 EUR 3,0029 -0,0144
  • 3,32 100 RUB 3,3212 +0,0178
Управление персоналом
«Про бизнес» 30 сентября 2020

Как кризисы отражаются на рынке труда — что важно учесть бизнесу при найме

Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com

В компаниях сегодня все чаще относятся к сотрудникам как к человеческому капиталу, а не ресурсу для достижения целей. Но когда в стране глубокий кризис — начинают ужиматься даже лояльные к коллективу компании. Как (и кого) стоит сохранить любой ценой? От кого избавляться в первую очередь? И можно ли увлечь сотрудника еще чем-то, кроме денег? На вопросы «Про бизнес» ответил Михаил Притула — эксперт с 15-летним опытом работы, бывший HR Partner в Wargaming и основатель Академии талантов


Михаил Притула
HR-эксперт, основатель Академии талантов 

ПБ: Какие изменения на рынке труда мы увидим в первую очередь, если в стране разворачивается серьезный кризис (экономический, политический и т.д.)?

— Первое (и основное), что происходит — компании приостанавливают найм персонала. Причем зачастую вакансии остаются на тематических сайтах, но на присланные соискателями резюме часто не отвечают. Примерно 60% компаний сразу же приостанавливают найм, еще 20% — думают, как сократить собственных сотрудников, и лишь около 20% продолжают нанимать. Последние — это компании, работающие на внешние рынки, ситуация в стране на них влияет незначительно. Такое развитие событий характерно для большинства стран, особенно — СНГ и бывших советских республик.

У компаний часто возникает стереотип, что в кризисное время они могут нанять лучших кандидатов за бесценок. Но все происходит с точностью до наоборот — качество кандидатов падает. Самых сильных специалистов удерживают в компаниях всеми силами, поэтому рынок заполоняют самые слабые и неквалифицированные сотрудники.

Для тех, кого в компании считают ценными и удерживают, кризис может стать точкой роста. 

Правильно позиционирующий себя специалист может добиться для себя неких преференций или даже прибавки к зарплате. Но действовать нужно аккуратно, намеками, без резких движений, иначе компания может и обидеться.

ПБ: Бизнес сокращает персонал или режет зарплаты — на рынке труда оказывается огромное количество кандидатов. При этом количество вакансий не растет. Почему?

— У бизнеса появляется неуверенность в кандидатах (как я говорил выше — вполне оправданная), поэтому компании затягивают, устраивают дополнительные этапы отбора, тестовые задания. Кандидатов вводят в клинч, тянут время, зачастую не говорят ни «да», ни «нет», и это их нервирует. Поэтому они могут среагировать на первое попавшееся предложение, ухватиться за него, чтобы получить хоть какую-то работу, но наверняка. Советы компаниям: если вам нравится человек — лучше не затягивать, потому что он уйдет на более плохую работу, просто потому, что не будет уверен в скорости ответа и принятом решении.

Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com

ПБ: Сильно ли отражается на рынке труда релокация существенной части бизнесов за рубеж?

— Релокация именно бизнесов — почти не отражается. Отражается массовая миграция рабочих специальностей: строителей, рабочих, персонала ресторанов и гостиниц, продавцов розничного бизнеса, домашнего персонала, сотрудников агропромышленной отрасли. Исход ИТ-компаний отражается, скорее, на экономических отраслях, но на рынке труда почти никак — слишком маленький процент в общей массе. Даже если порядка 30% ИТ-компаний выедут — тогда на рынке труда начнутся изменения, но это не произойдет быстро. Это снизит конкуренцию между ИТ-специалистами, но на зарплаты практически не повлияет. Это во многом удаленные работники, поэтому бизнесу не важно, из какой страны нанимать персонал.

ПБ: Каким образом в этой ситуации изменится качественный состав соискателей на рынке труда?

— На ИТ-рынке почти ничего не поменяется, он меньше всего связан с конкретной страной. Придется больше нанимать молодых и обучать их, будет дефицит опытных сотрудников. Скорее, стоит ожидать наплыва в ИТ людей из других отраслей. Станет больше обучающих программ, на рынке окажется больше джуниоров, которых начнут обучать в том числе и сами компании. В Украине такое было с банковским сектором после кризиса 2008 года — высококлассные специалисты, которых банки нанимали до 2008 года, стали массово уходить в ИТ.

ПБ: Имеет ли смысл бизнесу в кризисное время нанимать многопрофильных специалистов вместо отдельных узких исполнителей?

— Да. Во-первых, во время кризиса спрос на таких людей действительно растет. А во-вторых, падает спрос на руководителей — в сложной ситуации нужны именно «руки», а не «головы». Поэтому если руководителей и нанимают — то таких, которые умеют работать руками. Бен Хоровиц написал книгу «Легко не будет», в ней он описывал руководителей мирного и военного времени. Во время кризиса руководители военного времени востребованы, а мирного времени — теряют работу. «Военные» — это люди, которые готовы тушить пожары, устранять своими силами происходящие внутри бизнеса проблемы, заменять собой недостающих сотрудников, они быстро принимают решения и готовы рисковать.

Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com

ПБ: Правильно ли в такой ситуации снижать уровень зарплат — ведь соискателей предостаточно?

— Бизнес должен делать все, что нужно для выживания, от этого выигрывают все. Если нужно снижать — значит, снижать. Но лучше и правильнее работать с системой мотивации, резать премии и бонусы, а не зарплаты.

ПБ: На какие общие характеристики стоит обращать внимание HR-ам компаний, которые хотят заполучить сотрудника с наилучшим соотношением цена/возможности?

— Адаптивность и стрессоустойчивость. Востребованы эмоционально стабильные люди, которые не реагируют горячо на новости, способны делать свою работу с холодной головой, как хирурги. В случае руководителей к списку качеств добавляется способность быстро принимать решения. А также — способность мотивировать людей, вытаскивать команду из прострации. Это подразумевает достаточно высокий уровень эмпатии.

ПБ: Какие продавцы (сейлзы), с какими навыками становятся более востребованы на падающем рынке?

— Напористость. Нужно свыкнуться с мыслью, что в любых продажах будет гораздо больше отказов, с этим надо уметь работать. Цениться будут те продавцы, кто не опускает руки даже после тысячного отказа — ведь для прежнего результата теперь требуется приложить гораздо больше усилий. Второе качества «кризисного сейлза» — позитивный настрой. Продавцы должны обладать хорошей эмпатией и уметь передавать свой позитив клиенту.

ПБ: Какой комплекс мер могут предпринять те компании, которые хотят сохранить существующую команду любой ценой?

Отладить коммуникации. Нужно больше общих собраний, больше коммуникаций с руководителями. Это и придает коллективу единства и помогает лучше понимать ситуацию в компании. Причем руководителям лучше проводить встречи с сотрудниками один на один, обсуждая не только рабочие вопросы, но и эмоциональный настрой, их проблемы в личной жизни и т.д.

Проводить антистрессовые мероприятия. Людям нужно выпускать пар, поэтому совместный досуг, праздники, вечеринки или командные игры придутся к месту.
Ставить четкие краткосрочные цели. Людям нужны шоры — чтобы их ничего не отвлекало. Задача компании — поставить перед сотрудниками понятные, прозрачные задачи, и не давать отвлекаться.

ПБ: Какие софт-скиллы сотрудников будут более востребованы в условиях стрессовой экономики рынка? Нужно ли вообще делать на них акцент?

— Адаптивность и стрессоустойчивость. Вот на эти качества точно стоит делать акцент. Но это касается в основном тех, кого нанимают. На развитии софт-скиллов у имеющихся сотрудников упор делать не нужно: в кризис это будет больше мешать, отвлекать. Если и уходить в развитие, обучение, то сделать упор на хард-скиллы — то, что может быть быстро востребовано на практике.

ПБ: Какие модели управления персоналом более эффективны при таких условиях?

— Существует теория ситуационного лидерства: в зависимости от уровня сотрудника руководитель подбирает к нему один из 4 уровней лидерства:

  • директивный (самый жесткий)
  • наставнический
  • поддерживающий
  • делегирующий (самые свободный).

Директивный стиль предпочтительнее использовать в ситуациях, когда у ваших сотрудников недостаточно знаний. А кризис — это новая реальность для большинства людей, они часто не знают, как себя вести. Поэтому жесткий директивный стиль предпочтительнее; статистически, он лучше работает в кризис.

Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com

ПБ: Что посоветуете людям, которые вновь окажутся на рынке труда, в частности — руководителям и бывшим собственникам бизнесов?

— Забудьте о прежнем уровне зарплат. Вы можете считать себя уникальным специалистом (и даже быть им), но в кризис рынок меняется, и вас будут выбирать с оглядкой на реальный уровень зарплат.

  • Сфокусируйтесь на поиске прежде всего компании. То есть — в первую очередь нужно зайти в правильную, подходящую вам компанию. На любую должность, даже если при этом придется пожертвовать статусом и зарплатой. Зато потом, уже внутри этой компании, вы сможете проявить себя за полгода-год и наверстать упущенное.
  • Не меняйте шило на мыло. Многие бизнесмены, которые прогорели, продолжают мыслить бизнес-категориями: «А может, я зайду в какую-то небольшую компанию как партнер?» Если нет хорошей финансовой подушки — про это лучше забыть и пойти в крупную компанию как наемный сотрудник. И в свободное время — развиваться, ходить на курсы, повышать квалификацию. Подчеркну: лучше развивать то, в чем вы уже хороши, чем бросаться во что-то новое.

ПБ: Оправдано ли привлечение внешних специалистов для оценки эффективности сотрудников, моделей работы компании, кадровой политики?

— Лучше нанять руководителя, который выявит существующие проблемы и решит их «изнутри». Любой успех изменений, достигнутых с консультантами, всегда ниже, чем внутренними силами, это подтверждается результатами многочисленных исследований. А во время кризиса успехи с привлеченными консультантами еще ниже. Поэтому правильнее вложиться в качественного, даже «дорогого» специалиста, но который останется работать в компании. Если компания совсем слабая/маленькая — то лучше даже подключиться собственнику, чем приглашать кого-то извне.

ПБ: Работают ли в условиях кризиса методы управления человеческим потенциалом и как?

— Это работа с талантами человека. Если среди оставшихся решают кого-то перевести на другую должность — нужно четко выяснить, в чем его талант, и переводить именно с учетом этого. Для этих целей подойдут инструмент ClifftonStrenght и внутренние ассессмент-центры. 

То же самое относится и к руководителям: если человек не подходит на руководящую должность — нельзя его повышать лишь потому, что освободилось место, а условный Вася в компании работает дольше других.

Фото: unsplash.com
Фото: unsplash.com

ПБ: Как HR-ам компаний выстраивать свою работу в условиях кризисного рынка?

— Основное — научиться еще лучше оценивать кандидатов. Даже сейчас, в 2020 году, многие HR-ы компаний подходят к поиску поверхностно. В частности — не знают, что такое интервью по компетенциям, и не используют правильные тестовые задания. Я у себя на курсах регулярно провожу опросы, интересуюсь: «Вы проводите интервью по компетенциям?» И только половина говорят «да». За год я обучаю более 2000 человек, поэтому выборка репрезентативная. 

Не все HR-ы обладают нужными знаниями. Чтобы хорошо проводить интервью по компетенциям — придется прочитать книгу-другую или пройти курс. А тесты должны быть максимально приближены к реальной работе, здесь HR-у нужно погрузиться в деятельность компании и разработать такой тест.

ПБ: Что должна предпринять HR-служба компании для минимизации кризисных последствий?

— Если у компании не было системной постановки целей и предоставления обратной связи — их нужно срочно внедрять.

  • Отладить систему направленных коммуникаций внутри компании. От сотрудников нужно собирать регулярную обратную связь, лучше делать это в формате «один на один», а массовые опросы — проводить анонимно.
  • Работать с вовлеченностью. Например — по методологии с помощью опросника Gallup Q12. Доводить эти данные до руководителя, смотреть, в чем проблема, и работать с ней. 
  • Также хорошо работают «импульсные» опросники: раз в неделю у каждого сотрудника на экране всплывает окошко: «Привет, как ты себя чувствуешь?» Каждый отвечает — и компания видит «среднюю температуру по больнице». Для этих целей хорошо подходит сервис PeopleForce.io
  • Автоматизировать все HR-процессы. Те же PeopleForce.io и BambooHR поволяют проводить рекрутинг, управлять эффективностью персонала, автоматизировать сбор обратной связи и т.д. Использование этих инструментов значительно экономит время.
  • Избавляться от «балласта».

Все, кто были под сомнением, не подходили, критики, токсичные и т.д. — должны быть уволены. 

  • Жестко работать с возражениями. Нужно оставлять только лояльных сотрудников. Если прозвучала информация, что «премии не будет», всех, кто начинает бузить, кричать «нам обещали!» — на улицу. Компания не может себе позволить быть заложником у слабых сотрудников или скандалистов.
Фото: ​cbsnews.com
Фото: ​cbsnews.com

ПБ: Что помогает компании сохранить высокий уровень удовлетворенности сотрудников?

— Адекватная оплата и правила (!), регулярный пересмотр заработных плат, наличие прозрачной и измеримой системы мотивации.

  • Какие условия получение премии, как она рассчитывается.
  • Регулярное развитие (это не только обучение, но и новые задачи, регулярная обратная связь, инструктажи, коучинг со стороны руководителя, профессиональное обучение и т.д.).
  • Опытный адекватный руководитель, который в курсе, что такое people-менеджмент. От него также будут зависеть такие вещи, как поддержание корпоративной культуры и нематериальная мотивация.
  • Ротация персонала внутри компании (с повышением, перемещениями сотрудников по горизонтали и т.д.).

Чего делать не стоит:

1. Привлекать сотрудников к оценке ситуации и принятию решений. Прозрачность в компании должна быть, а вот расфокусировать принятие решений по коллективу — не стоит. Это будет отвлекать людей от основных задач, увеличит время принятия решений и уменьшит их эффективность.

2. Предлагать топ-менеджерам стать партнерами в качестве «мотивации». Хороший руководитель в кризисное время и так будет на «передовой», делая все от него зависящее. Если он этого не делает без предложения партнерства — не станет делать и в качестве партнера. Предлагать партнерство можно только в исключительных случаях и только для удержания самых эффективных руководителей.

Вместо резюме

Руководству любой компании в кризис важно понимать: «и это тоже пройдет». Наладьте процессы и обратную связь, проповедуйте политику максимальной прозрачности внутри компании, не бойтесь расставаться с теми, кто этого заслуживает, и не забывайте про тех, кто делает для компании много. Так вы сможете выйти из кризиса «в плюсе» и с крепкой командой.

Читайте также