«Это же неправда, что мы закрываемся?». Основатель сети «Буслік» рассказал, что чувствовал, когда стал рушиться бизнес

Сергей Мисяченко, основатель сети магазинов детских товаров «Буслік» (сейчас находится в стадии банкротства) и владелец компании Lemon Invest, недавно наконец рассказал в СМИ о том, что случилось с бизнесом, который он развивал два десятка лет, а потом в одночасье потерял. И если с экономически-технической стороной истории все стало понятнее, то о личных переживаниях бизнесмен предпочел не говорить. Но «Про бизнес» встретился с Сергеем, чтобы узнать именно человеческую сторону неожиданной потери своего проекта.

«Было ядро сотрудников, которые верили до конца, что компанию можно как-то спасти»

— Вот ты осознал, что у бизнеса серьезные проблемы. Что ты делаешь? Например, созываешь всех топов и делишься с ними, чтобы вместе найти решение? Или, может быть, сразу сообщаешь каждому сотруднику?

— В последние 5 лет работы компании наш офис был в большом open-space пространстве. Все топ-менеджеры сидели почти буквально на расстоянии вытянутой руки друг от друга, от меня и от сотрудников подразделений. Собирать какие-то совещания вообще не было никакого смысла. Мы оперативно решали совместно все задачи. Поэтому все сразу знали, что происходило. И, естественно, информация тут же доходила до последнего продавца: товар не приезжает в магазин в начале сезона — уже все понимали, что есть проблемы.

— А как удалось добиться такой слаженности?

— Все очень просто. Каждый делегирует необходимые полномочия непосредственно своему подчиненному. У меня в подчинении были только 7 человек, дальше все происходило уже без меня. В общем, каждый четко делал свою работу. Поэтому информация распространялась мгновенно — и все знали, что именно нужно делать.

— Кто-нибудь сразу уволился, узнав о проблемах?

— Были единичные случаи, но основная масса людей уходила по мере необходимости для компании. И было ядро сотрудников, которые верили до конца, что компанию можно как-то спасти. Прямо до самого-самого конца. Это было пять человек.

У нас не было массового бегства из компании. Вся команда до последнего спрашивала: «Сергей Геннадьевич, это же неправда, что мы закрываемся?..» Никто не в это не верил. Все говорили, что такого быть не может и мы найдем выход. Надо сказать всем сотрудникам спасибо, что не было паники, не было никаких истерик. Все понимали сложившуюся ситуацию, и мы вместе принимали решения по уходу тех или иных сотрудников. И практически все уходили сразу же на новые рабочие места.

— То есть как-то помогали устраиваться?

— Им даже не нужна была помощь — квалифицированные сотрудники с легкостью находили работу.

— Они оставались в индустрии?

— Да. В ретейле дефицит кадров, поэтому опытные, подготовленные специалисты всегда в цене, особенно в крупных магазинах. Очень многие ушли в сеть «ДЕТМИР».

«Предприниматель всегда должен быть готов к неудачам»

— Что ты чувствовал, когда рушилась компания, которую строил 23 года? Это же почти как ребенка вырастить — и потерять. Или всегда надо быть готовым к тому, что однажды ты можешь закрыть свой бизнес?

— После этой истории, я сделал два важных вывода. Во-первых, предприниматель всегда должен быть готов к неудачам. Иначе ему будет очень тяжело.

Во-вторых, неправильно так долго заниматься только одним проектом: лучше несколько разных и вовремя из них выходить. У меня так сложилось, что я не смог выйти из проекта.

А что чувствовал? Конечно, было больно терять бренд, который мы создали все вместе. Реальный белорусский бренд, который пользовался успехом у покупателей.

— То есть это не привело к депрессии? Ты, образно говоря, не сидел и не рвал на себе волосы?

— Если ты допускаешь депрессию, то просто не справишься с тем потоком задач, которые перед тобой стоят. Делать надо было очень много. Надо было каждую минуту принимать решения, потому что у тебя все сыпется на глазах… Ты понимаешь, что строил компанию годами, а рушится она за считанные месяцы, даже дни. Связи, договора, контракты, люди — все очень быстро рассыпалось. Осталось только у всех очень много вопросов к тебе и твоей команде. Это шквал звонков, переговоров. Если позволить себе уйти в депрессию, можно погибнуть под руинами бизнеса. Мне некогда было даже думать об этом.

— Ты говоришь о том, что нужно было принимать сотни решений. Вероятно, среди них были и ошибочные. И я не только о том периоде, когда все было плохо. Какие ошибки за время развития бизнеса тебе запомнились больше всего?

— Я думал, что хорошо знаю многих людей в своей команде. И были случаи, когда ошибался. Причем ошибался как в отрицательную, так и в положительную сторону. В некоторых я был уверен на сто процентов — что они не подведут, что на них можно положиться, довериться, что они действительно сделают то, что говорят… А они тебя разочаровывают потом и предают.

Были и те, кто, наоборот, удивлял: я думал, что они недостаточно сильны или не готовы к таким потрясениям и событиям, а они оказывались просто «стальными гвоздями», которых было очень трудно сломить, и оставались до конца в компании.

Поэтому теперь я понимаю: нельзя быть самонадеянным насчет того, что ты разбираешься в людях. Это касается и команды, и поставщиков, и партнеров. Тебе вроде кажется, что все у вас четко и ровно, а на самом деле тебя уже давно со счетов списали.

— Но это же не значит, что вообще никому нельзя доверять?

— Нет, это значит только то, что нельзя быть самоуверенным. Порой мои планы разрушались, потому что люди вели себя не так, как я хотел или ждал от них.
Это была самая главная ошибка. А технических промахов было очень много, я даже не вспомню все. Это мелочи. Все завязано на людях, и вот к ним нужно относится внимательней.

«Не скажу, что я завидовал, но хотел бы оказаться на их месте»

— Ты сказал, что не смог выйти из бизнеса. Почему?

— На всех раундах, когда привлекали инвесторов, одно из условий было — основатель или топ-менеджер, который это все создал, должен остаться и у него должна быть доля. Всем хотелось, чтобы CEO владел долей в компании и относился к ней, как к собственной. И мне ни на одном из раундов не удалось выскочить. Я был привязан к компании.

— Ты завидовал тем партнерам, которые заходили и выходили потом вовремя из проекта, заработав хорошие деньги?

— Не скажу, что я завидовал, но хотел бы оказаться на их месте. Почему нет? Тем более, последние мои партнеры, которые выскочили до пандемии, очень выгодно вышли в кэш. Я бы хотел оказаться на их месте, но это нереально. А завидовать, растить в себе это чувство не очень хорошо. Зачем представлять то, чего не может быть? Это пустая трата энергии.

— Те, кто вовремя вышел и заработал, не предлагали свою помощь, когда начались проблемы?

— Слушай, это уже были абсолютно несвязанные вещи. У них совсем другая жизнь. Они заработали и выполнили свои цели. Это были мои партнеры, мои учителя, которые очень много сделали для компании, в то время, когда там работали. Но когда они уже не акционеры, зачем им участвовать в этом?

— Я подумал: иногда у людей случается такой порыв — вдруг это и произошло…

— Когда ты катишься в бездну, порывов помощи не возникает ни у кого.

— Однако ты говорил в других интервью, что банк вел себя в этой ситуации очень лояльно, даже лучше, чем инвестор. Получается, что не все отвернулись?

— Да, действительно. Банк повел себя максимально корректно. И это нам сильно помогло. Но в целом я не ждал ни от кого помощи.

«Главная ошибка при поиске инвестиций — неуверенность»

— После неудачи с бизнесом, ты стал консультировать другие компании по привлечению инвестиций. Что тебя к этому подтолкнуло?

— Я консультирую стартапы и предпринимателей, которые хотят привлечь деньги инвесторов, потому что пять раз сам привлек деньги в бизнес и знаю, как это делать. Мне это нравилось всегда. Меня драйвит, когда, условно говоря, нет ничего, кроме идеи, а ты что-то создаешь. Ты продаешь эту идею инвестору, а он тебе дает энергию в виде денег, благодаря которым удается превратить идею во что-то реальное.

— Какие ошибки совершают проекты, которые ищут себе инвестиции?

— Есть несколько ключевых промахов, которые я тоже допускал, когда был неопытным.
Первая ошибка — это обесценивание себя. То есть, надо всегда быть уверенным. Неуверенность в реализации, в подаче, в оценке своих идей. Это может разрушить практически все.

Вторая ошибка — это большая влюбленность в свою идею. Ее надо пропускать через критику, отношение к критике должно быть очень конструктивным. Нельзя, чтобы эта влюбленность торчала отовсюду — из питча, из модели. Так невозможно ничего продать инвестору.

Третья — отсутствие видения реализации. То есть, когда нет ответа, как ты будешь это делать, как «добежишь» в этом проекте до результата? Это продажи, маркетинг, команда. Многие рассказывают про себя и любовь к своей идее, а про реализацию этой идеи — вообще ничего.

Четвертая ошибка — это отсутствие ясных, четких показателей в периоде времени. На что будут потрачены деньги? К чему придет проект через месяц, через квартал, через год? К какому числу пользователей, к какой продаже подписок, к какому производству, к каким продажам?

— Стоит ли делать бизнес на свои деньги, или лучше всегда привлекать инвестиции, кредит?

— У меня никогда не было возможности делать бизнес только на свои деньги. Кому-то нравится делить на один: есть такие люди, которые говорят, что вообще не хотят никаких партнеров. Другие считает, что разделить с кем-то свои риски — это очень даже правильно. А у третьих просто нет денег. Что ему тогда делать?

На самом деле однозначного ответа не существует. Если тебе нравится самому рисковать в своем проекте, то делай так, как тебе кажется правильным в данный момент. Я как-то услышал такую историю. У одного очень известного сомелье спросили, какое вино он считает самым лучшим в мире. Он сказал: «Самое лучшее вино в мире то, которое вам нравится в данный момент». Поэтому нет рецепта, сколько у тебя должно быть партнеров или инвесторов, за свои или не за свои деньги открывать компанию…

— Важно только, чтобы бизнес работал и зарабатывал?

— Да, важна лишь реализация. Остальное все — чепуха.

— Посещая различные хакатоны, акселераторы и стартап-батлы, я обратил внимание, что между фаундерами и ивесторами постоянно возникает противостояние: фаундеры готовы отдать маленькую долю, обычно это 5−10%, за какую-то баснословную на данном этапе развития проекта сумму (сотни тысяч долларов); а у инвесторов позиция ровно противоположная — дайте, пожалуйста, 50% минимум, и я вам выплачу максимум «десятку». Как разрешить этот конфликт?

— Это все очень сильно зависит от проекта. Вопрос порой заключается в том, что именно в проекте может генерировать денежный поток и что, вообще, продается инвестору. Если, условно говоря, раунд закрывает какую-то небольшую потребность в расходах, и после этого раунда компания вырастает в капитализации, — это будет один какой-то подход к распределению долей. А если роль инвестиционного капитала очень высокая (например, нужен оборотный капитал), то — совсем другой.

Все зависит от того, какая отрасль, что за продукт и что этому продукту дает конкретный раунд инвестиций. Иногда у тебя просят очень большие деньги за очень маленькую долю, а ты даже не видишь, что с этими деньгами там будет хоть какая-то выручка. А бывает, что проект практически готов и нужна небольшая сумма, чтобы продукт стал вирусно распространяться и набирать клиентов.

Инвестор должен в это поверить, его нужно заинтересовать.

«Я ни о чем не жалею»

— Стал бы ты создавать «Буслiк», зная чем все закончится?

— Если предположить, что я все знаю, я бы сделал то же самое, но перед пандемией вышел бы из проекта. Это был самый лучший момент.

— То есть нет сожаления о том, что столько лет порачено и все разрушено?

— Нисколько. У нас в офисе была целая стена завешана благодарностями разных ведомств и потребителей. В 2006 году мы открыли магазин, в котором можно было купить все детские товары в одном месте, — такого в стране не было. По сути, мы стали родоначальником организованного ритейла детских товаров в Беларуси.

Это крутая заслуга. Как можно сожалеть о том, что ты создал легенду?Бренд до сих пор у всех на устах. То есть «Буслiка» не существуют с февраля 2024 года, а мы говорим о нем сейчас и он все еще актуален. Я считаю, что моя команда внесла вклад в историю страны, в историю торговли Беларуси.

— Что сейчас с процессом банкротства компании?

— Я ничего не могу озвучивать. Для этого есть антикризисный управляющий. Главной задачей была безопасность персонала. Это мы сделали и очень хорошо разошлись с персоналом, хотя было непросто.

— Можешь ли ты поделиться какими-то еще инсайтами, которые пришли к тебе после стольких проблем с компанией?

— Я осознал, что надо всегда быть в строю: нельзя бросать бизнес, куда-то уезжать. Нужно заниматься всем самому.

Кроме того, надо консультироваться с внешними профессионалами, потому что у тебя могут возникать вопросы, в которых ты не разбираешься. Для таких случаев в круглосуточном доступе должны быть профессиональные люди, которые имеют опыт, которые знают законодательство. Ведь ты должен принимать решения не только на входящих данных, но и на опыте профессионалов, которые в таких ситуациях уже когда-то бывали. Еще раз подчеркну, что это должны быть внешние специалисты, ведь внутренний консалтинг нередко приводит к ошибке. Очень важно иметь взгляд со стороны. Взгляд изнутри иногда совсем неправильный.

— Мне кажется, что временами он даже может быть неправильным преднамеренно…

— Да, люди могут что-то замалчивать. Поэтому мы очень часто нанимали внешних консультантов, чтобы решать какие-то задачи, в которых мы мало разбирались.

А еще я думаю, что самые главные твои кредиторы — это люди. Если ты попадаешь в такую ситуацию, ты должен отдавать себе отчет, что команда, с которой ты работал и работаешь, не должна пострадать.