Продажи Дмитрий Малахов, «Про бизнес» 9 октября 2020

«И тут начался детектив…» Кейс: как найти вора в коллективе и за полгода вдвое увеличить конверсию в продажи

Недавно Дмитрий Герасименя рассказал нашему порталу о самых частых ошибках, которые регулярно совершают 70% бизнесов. В этот раз он показал, как поиск и устранение этих ошибок в конкретном бизнесе позволили вдвое увеличить конверсию в продажи. В этой истории интересно все: сфера деятельности заказчика, его расположение и почти детективная история по выявлению «предателя» в коллективе… Дело было в Барселоне.

**Дмитрий Герасименя**
Специалист по построению и реорганизации отделов продаж, собственник компании StudyOn.pro

— Два года назад ко мне обратился русскоговорящий заказчик из Барселоны. Он владел специфическим бизнесом: сетью СТО, которые занимались только ремонтом механических коробок передач и систем сцепления. В Барселоне самый старый автопарк в Европе, поэтому ниша была «рабочей». Но действовавший уже порядка 5 лет бизнес уперся «в потолок» — клиентов не становилось больше, продажи услуг шли неровно. Компания ежемесячно вкладывала порядка 10 000 евро в рекламу и продвижение, но на росте это не отражалось — выручка словно замерла на отметке около 40 000 евро в месяц (мы рассматриваем только продажу услуги, без запчастей и дополнительных работ).

Изначально с собственником познакомились в Москве на курсах «Бизнес Молодости» мои партнеры по маркетингу, компания «Increase». По приезде в Минск они рассказали об этом запросе и проблемах. Мы созвонились с заказчиком, сформировали общие цели и задачи по проекту и вылетели в Испанию, чтобы разобраться в ситуации на месте.

Боль клиента: низкие продажи.
Запрос клиента: аудит, оцифровка процессов и возможная реорганизация отделов маркетинга (ОМ) и продаж (ОП).

Какие проблемы мы выявили

Со стороны маркетинга — отсутствие системы и контроля достижения результата, а именно:

Отсутствие выделенных телефонных номеров на различных каналах привлечения клиента, вся реклама была завязана всего на один номер. Например — для рекламы на радио нужен был другой номер телефона, чем для рекламы в интернете. Это позволило бы отслеживать, откуда приходят клиенты

Отсутствовали метрики на сайте. В компании не смотрели показатели Google-аналитики и Яндекс.Метрики вообще. У них даже не было доступов к статистике: компания платила удаленщику, который кое-как настраивал рекламу и присылал какие-то минимальные сводки. Но отчетность была непрозрачной (ее нельзя было проверить) и почти не анализировалась
Не замеряли конверсию с сайта. Маркетологи не имели понятия, сколько заявок они получают с сайта в пересчете на количество его посетителей
Малое количество предложений (офферов) для клиентов. По факту, компания работала с единственным оффером: «Мы все делаем за 161 евро». Причем цена была указана за ремонт мелкой проблемы, а отделу продаж было интересно продавать более дорогостоящие ремонты, которые в перспективе уберегли бы клиентов от поломок авто
Целевая аудитория (ЦА) не была разбита на несколько категорий. Никто не делил клиентов — все они уходили в общую воронку продаж, вне зависимости от количества обращений, возраста их авто и т.д.
Не было офферов для юридических лиц (пожарных, полиции, муниципальных служб и т.д.).

Со стороны отдела продаж:

Не было оцифровки процессов в CRM-системе. Сама система (amoCRM) в компании была установлена, но ее никто толком не вел, клиентов не отслеживали, показатели работы менеджеров не снимали
Значительная часть клиентов «терялась». Поскольку не вели CRM, то половине клиентов просто не перезванивали — и люди уходили в другие сервисы
Завышена окладная часть продавцов. Средняя зарплата по Барселоне на тот момент была в районе 1200-1300 евро, а сотрудники отдела продаж заказчика получали 800–900 евро окладной части + 20% бонусов. Они могли не выполнить план продаж и заработать 900 евро, поэтому находились в зоне комфорта
Малое количество звонков. Менеджеры совершали всего по 15 звонков в день, несмотря на то, что заявок поступало в 2 раза больше. Тут, разумеется, имел место и менталитет — люди работали в свое удовольствие, не хотели перетруждаться, плюс — «сиеста и маньяна»
Менеджер по продажам выполнял сразу несколько функций. 1) Обработка заявок (записать клиента на осмотр, во время которого уже продавали услугу). 2) Расчет стоимости ремонта данного автомобиля (подбор запчастей, связь с поставщиками, выбор между новыми и б/у запчастями и т.д.). 3) Сопровождение клиента с момента его приезда на СТО, оформление счет-фактуры.

При анализе карты рабочего времени специалиста мы выявили, что 35% времени уходит на обработку заявок, еще 35% — на просчет стоимости авто, оставшиеся 30% — на сопровождение клиента и оформление счет-фактур.

Не было целевого обучения продажам. Все работали кто во что горазд, исходя из личного опыта и своих представлений о том, как продавать клиенту
Отсутствовали прописанные скрипты. Телефонные переговоры с клиентами часто проходили по «произвольной программе», что сказывалось и на их эффективности, и на потраченном на звонки времени менеджера.
Существовал удаленный отдел продаж в Чили, где не было оцифровано вообще ничего. Там работало 3 человека, им доводили усредненный план, связь с Барселоной держали только по WhatsApp. В итоге вообще не было понятно, чья конкретно заслуга в конкретной продаже
Заказчик выполнял три роли: собственника (инвестора), директора и руководителя отдела продаж. У него не было четкого разделения по функционалу, из-за чего страдали все три составляющие. Он не контролировал менеджеров, нерегулярно проводил планерки, недостаточно времени уделял развитию компании
Подбором персонала занимались все кому не лень: от финансиста до менеджера по продажам. Никто не понимал, как правильно искать сотрудников и где, поэтому в ход обычно шло сарафанное радио. Да и к смене персонала относились неохотно, потому что по закону при увольнении сотруднику нужно было выплатить три зарплаты
Отсутствовали портреты клиентов. Менеджеры не понимали, кто их клиенты, по каким категориям их можно разделить и какие боли каждой категории они могли закрывать.

Мы провели 1,5 месяца в Барселоне, а затем уже снимали метрики и работали с процессами и персоналом дистанционно.

Что мы сделали

Со стороны маркетинга:

Поменяли номера телефонов для разных каналов привлечения клиентов, чтобы получить аудит. Выяснили, что на радио выделяли 4–5 тысяч евро ежемесячно, а оно оказалось нерезультативным: из этого канала приходило 2–3 человека в месяц. Собственник был в шоке, потому что он вкладывал туда деньги на протяжении последних 3 лет
Исправили сайт, переработали рекламные объявления со стороны Google, отказались от рекламы на нецелевую аудиторию, добавили новые офферы (как для физических лиц, так и позже — для юридических). Тем самым быстро увеличили конверсию сайта с 3% до 10% и получили большее количество лидов
Добавили счетчики на сайт и смогли снимать понятную, измеримую статистику по каналам прихода клиентов
Исходя из этого — стали понимать стоимость лида и стоимость продажи услуги этому клиенту. Перераспределили бюджеты на источники рекламы, которые приводили клиентов
Разбили ЦА на несколько категорий и уже им направляли новые офферы. ЦА рассортировали по возрасту и состоянию авто. Новое авто — высылали оффер: «Сохраните деньги и сделайте лучше сейчас, чем вкладывать в 2 раза больше потом». Среднее состояние: «Ремонт нужен был вчера, делайте срочно, это — безопасность вас и ваших близких». Старое авто: «Аварийное состояние, но у нас для вас есть спецпредложение». Новые автомобили по окончании ремонта уходили в воронку «постоянные клиенты»

Обновили договоренности с подрядчиком собственника по рекламе. Вначале подрядчик не давал нам доступы, в том числе и для того, чтобы скрыть какие-то недочеты в своей работе. Мы убедили собственника в том, что ему эти доступы нужнее, чем нам. Провели разъяснение, для чего ему цифровые метрики и почему он их должен контролировать (чего он не делал раньше).

Со стороны отдела продаж:

«Побороли» менталитет менеджеров по продажам. Когда мы приехали с собственными наработками (системы мотивации и автоматизации, скрипты и т.д.), которые уже «откатали» на СНГ — столкнулись с тем, что на европейском рынке это не работает. Мы привыкли ставить продавцам по 40–50 звонков в день, здесь нам сразу ответили: «Мы этого делать не будем». Мы встретили сильное сопротивление и неприятие. У испанцев нет разделения на сотрудник/личность, они все считают себя личностями. Они даже руководителя не воспринимают как босса, а как коллегу, но чуть постарше. Поэтому нам пришлось заслуживать доверие менеджеров и РОПа
Декомпозировали все процессы продаж. Показали собственнику каждый отдельный процесс. Расписали план продаж на средний чек и действия. Действиями стали: 1) Запись на СТО. 2) Продажа услуг. 3) Оплата.
Расписали, какое количество действий должен выполнять каждый продавец в день: сколько заявок он должен обрабатывать, сколько звонков делать, какое количество записей на ремонт он должен осуществить, какой должен быть приблизительный средний чек и к какому количеству продаж все это должно привести. В итоге менеджеры стали делать от 30 до 40 результативных звонков в день
Пересмотрели систему мотивации. Старая, основанная на комфортном окладе просто не работала. Мы понимали, что если резко пересмотрим оклады, то сотрудники начнут увольняться, — это изменение важных условий труда. Поэтому мы поступили по-другому. Первым делом — выделили одного из специалистов и сделали его руководителем ОП. К нему было больше доверия со стороны других менеджеров.

Вторым действием мы начали по чуть-чуть понижать окладную часть и повышать бонусную. Так менеджеры смогли бы зарабатывать больше, чем раньше, и для них это было менее стрессово. Мы все показали им и объяснили на цифрах

Ввели ключевые показатели эффективности: конверсии в записи на СТО, в продажи и т.д. Ввели понижающий и повышающий коэффициенты. Внедрили не только общий, но и индивидуальный план продаж
Настроили заново работу в amoCRM. До нашего вмешательства система фактически не работала. В общей воронке было около 5 тыс. клиентов, но они были разбросаны, находились в непонятном состоянии. Поэтому не работала аналитика, менеджеры не могли понять, на что им обращать внимание, куда звонить и т.д. Мы все настроили, перебрали базу клиентов: самых старых перенесли в резерв, а более-менее свежих — разбили по категориями
Ввели регулярность ведения CRM-системы. Поначалу это вызвало сопротивление: нас убеждали, что это неэффективно, не работает и т.д. Но постепенно мы доказали обратное: подключили оцифровку процессов и клиентов, создали воронки продаж для каждой категории, каждому этапу прописали определенные речевые модули (как нужно было отрабатывать каждый этап этой воронки)
Ввели прослушку звонков. На этом этапе мы получили из филиала в Чили огромное сопротивление: нас убеждали, что это не работает в их стране, что это неправильно чисто по-человечески и т.д. Нас вводили в заблуждение, нам откровенно врали. Тогда мы начали проводить совместные Zoom-конференции с собственником. Когда он убедился, что сами чилийцы тормозят процесс нововведений, — дело сдвинулось с мертвой точки. Собственник повлиял на чилийцев, и менеджеры, наконец-то, стали вести CRM. На это ушло полтора месяца, но когда это произошло, мы сняли аналитику и увидели, что они работают совершенно неэффективно
Разобрались с филиалом сети в Чили.

Когда мы стали снимать показания с CRM-системы, увидели парадокс: менеджеры выполняли мало действий, но продаж было много. Мы не могли понять, почему: откуда берутся все эти записи новых клиентов, это противоречило базовой логике. Мы решили разобраться в ситуации досконально: ведь если этот инструмент был настолько эффективен, его можно было внедрить и в Барселоне. И тут начался детектив...

Стали сравнивать с работой отдела в Барселоне и увидели, что в CRM-системе некоторые клиенты «вываливаются» из воронки и пропадают, их нельзя было найти. Сперва грешили на трудности «переходного периода»: когда у каждого из менеджеров по 500 клиентов — такое может происходить, — всех отследить сложно. Тогда мы решили копнуть глубже и...

Установили программы мониторинга. Мы начали смотреть, о чем общаются в мессенджерах специалисты из Чили, и увидели интересную картину. Оказалось, что часть рабочего времени они вообще не общаются, а часть — общаются неэффективно. Мы видели, что иногда работает два из трех менеджеров, иногда — вообще один. Тогда мы...
Поставили камеры наблюдения в офисах. В итоге выяснили, что чилийский начальник отдела продаж практически не работал, а за него отдувались две девушки-сотрудницы, которые заходили в CRM под его аккаунтом. Но это все еще не объясняло, откуда в Чили столько продаж при малом количестве действий. Мы продолжили разбираться.

Отследили по CRM, что в 12 ночи наш РОП из Барселоны переводила статусы гипер-горячих клиентов: меняла ответственного и исполнителя с местного на чилийского. То есть по факту забирала у своих менеджеров клиентов, отдавая их специалистам из Чили!

Когда мы вызвали девушку для разговора, она сделала круглые глаза и сказала, что этого не делала. Ей это действительно было невыгодно: ее KPI касались только Барселоны. Но логи в CRM утверждали: изменения вносила именно она, логин и пароль принадлежали ей. Мы заподозрили, что систему могли хакнуть, и связались с техподдержкой amoCRM, спросив у них, как такое вообще возможно.

Оказалось, что ранее РОП из Чили самовольно связался со специалистами из amoCRM, представился руководителем из Барселоны и сказал, что ему нужны доступы в связи с тем, что он не может войти в систему. Он раньше работал в Барселоне и у него остались доступы к почтовым ящикам, с которых он и написал в техподдержку. Ему эти доступы предоставили, и он по ночам «переключал» на свой филиал результативных клиентов из Барселоны. Этого никто не мог заметить, поскольку работа системно не велась. Мы нашли вора!

Когда мы вскрыли эту схему, показатели эффективности ОП в Чили начали падать. Но собственник не хотел отказываться от филиала, дав людям возможность измениться, работать по новым регламентам. Они попробовали, но не справились. Тогда мы приняли совместное решение закрывать филиал в Чили, но делать это постепенно, чтобы не лишиться клиентов и трафика. В итоге филиал закрыли и наняли новых специалистов в Барселоне.

Исходя из карты рабочего времени сотрудника, мы наняли отдельного человека, который занимался расчетом стоимости ремонта авто, для этого ему прописали все бизнес-процессы. За счет этого все продавцы освободили себе до 33% рабочего времени
Функцию заполнения счет-фактур забрали у продавцов и отдали помощнику бухгалтера, доведя ей одновременно план по «закрытию» счет-фактур с оплатой за каждую. Таким образом продавцы освободили себе еще порядка 30% рабочего времени
Начали внедрять скрипты продаж и сценарии общения с клиентами на каждом этапе воронки.

Результаты

У менеджеров появилось почти в 3 (!) раза больше рабочего времени, чтобы заниматься прямыми продажами. К чему это привело:

Выросла конверсия из звонка в запись — также в 3 раза. Но поскольку фактор доходимости до сервиса все же оказывал влияние, то...
Конверсия из записи в продажу выросла в 2 раза
Количество ремонтов увеличилось: с примерно 220 машин в месяц до 250 в первые 2 месяца. Затем — до 275 авто (в следующие 2 месяца) и затем — до 300 авто в месяц (после полугода).

Когда мы увеличили количество заявок и продаж — СТО перестало справляться, ремонтов стало очень много. Мы пообщались с собственником, спросили про систему мотивации, загрузку и т.д. Он установил приложение по контролю загрузки подъемников и сам нашел у себя ошибку: у автомехаников, опять же, была высокая окладная часть. Тогда собственник поменял систему мотивации на сдельную. Часть сотрудников из-за этого уволилась, и начался небольшой спад по ремонтам. За несколько месяцев людей добрали, и загрузка стабилизировалась.

Вывод

Практически любой бизнес в любой момент существования имеет свои уязвимости. Если они влияют на эффективность — чем раньше вы с ними разберетесь, тем лучше. Иногда это можно сделать своими силами, иногда — имеет смысл пригласить экспертов со стороны. В любом случае если что-то не работает — это нужно менять.