«До пандемии я подписывал в месяц 100−150 командировочных удостоверений, а сейчас все переговоры мои сотрудники проводят в зуме. Как видим, в кризис запускаются какие-то определенные вещи, которые после становятся частью повседневности», — считает директор «Хьюмен систем» Александр Брилёнок. Эксперт в области автоматизации, построения систем управления на очередной встрече Клуба Про бизнес поделился опытом, как его команда пришла к составлению антикризисного плана, и объяснил, как такая матрица позволяет достаточно устойчиво проходить любой экономический и социальный шторм.

В Клубе Про бизнес постоянно проходят тематические встречи, где спикеры расскрывают и объясняют актуальную и важную для предпринимателей информацию. Расписание встреч можно найти на сайте Клуба.

Генеральный партнер Клуба в 2022 году — МТБанк.

---

Предыстория: почему лучше все-таки иметь план в загашнике

— Наша компания активно работает на белорусском рынке приблизительно с 2000 года. Подушка безопасности довольно большая, поэтому некое падение в одной сфере в итоге всегда выравнивалось за счет других источников. Благодаря этому кризисы проходили спокойно и над планом как-то никто не задумывался.

Первый звоночек, что на кризисы все-таки надо реагировать, появился в 2014—2015 годах. Правда, тогда мы еще не умели правильно работать с поставленными задачами, поэтому получилось так себе.

2020 год, принесший пандемию коронавируса, стал отправной точкой для составления работающего антикризисного плана и позволил нам к кризису 2022 года подойти более-менее основательно.

По опыту прошлых лет я сделал для себя такой вывод: в любом случае на происходящее за стенами офиса реагировать надо.

Управляя кризисом системно, вы однозначно понесете меньше потерь в деньгах, людях, ресурсах, нервах, времени.

Имеющийся на черный день план дает вашей компании три вещи:

1. Уверенность. Когда ваши сотрудники видят, что у вас есть некая дорожная карта, то не будут паниковать, даже если им кажется, что все вокруг рушится. Мы делали план совместно с коллегами, потом всем доносили, как мы будем согласно плану действовать при различных сценариях развития событий. Понимая, что руководство думает о коллективе, люди начинают чувствовать себя более спокойно и уверенно.

2. Мобилизацию. Коллективная уверенность в том, что компания до последнего будет о них заботится, позволяет людям мобилизоваться, особенно в кризис. Это четко видно: когда наступает сложная ситуация, многие готовы делать то, к чему в спокойные времена подходили с большим скрипом.

3. Шанс сделать невозможное. В кризис наконец доходят руки до того, что когда-то откладывалось на потом. Как бы парадоксально ни звучало, но в сложные времена проще начинать кардинальные изменения.

Матрица: триггер на пятерку основных блоков

— В кризис непозволительно уповать на что-то одно. Например, решить поднять цены на свою продукцию или взять и уволить половину коллектива.

Так вы решаете только часть проблемы, а влиять надо на всю систему.

Как это работает? В 2020 году мы придумали антикризисную матрицу. В ней указан триггер — те события, которые наступают в вашем бизнесе, когда вы должны начинать реагировать.

Например, падение прибыли, выручки или потеря доли рынка на определенное количество процентов.

У нас таким триггером была потеря выручки.

Градацию выставляете сами. Мы ввели понятие «черный день» — когда компания гипотетически доходит до таких убытков, что и просвета не видно. На каждом из этих этапов для достижения устойчивости положения компании вы должны автоматически выполнить все, что расписано в колонке-столбце по каждому пункту.

На практике мы опробовали только первый столбец в -10%, но постарались разобраться в тех шагах, которые необходимо было бы сделать при худшем развитии событий.

Позиции, к которым необходимо применять антикризисный план, каждый выбирает для себя сам. В нашей системе таких блоков пять.

Блок первый. Продажи

-10%. Еще в кризис 2015 года мы начали поиск выхода из положения с введения акций. До этого у нас предсказуемо сильно проваливалось лето. Осенью начинался сезон, пик продаж приходился на январь-февраль. Тогда мы на несезон сделали большие скидки и за счет этого выровняли летний спад. Эта схема прижилась и стала для нас постоянной.

Сейчас в нашем плане на случай падения прибыли на 10% стоит разработка и запуск акций, не привязанных к лету. А также разработка системы скидок и рассрочек в зависимости от категории и статуса клиента.

Для этого пришлось быстро перепрограммировать нашу систему, так как у нас давно была автоматизирована система отплаты, запросов, договоров.

И самое интересное — это онлайн-продажи. До 2020 года никто не мог представить, что продажи можно вести, не бывая у клиентов лично. Поначалу встречи в зуме казались нашим продавцам трагедией (особенно тем, кто по 15 лет ездил в командировки по стране). Но все быстро перестроились — дело пошло. Любопытно, что даже после спада волны коронавируса наши сотрудники предпочли продолжить продажи в зуме. В кризис запускаются какие-то определенные вещи, которые потом остаются в бизнес-процессах компании.

-20%. Тут мы бы начали внедрять то, чего у нас не было раньше: тематическая реклама, внедрение системы вебинаров по продуктам.

-30%. В кризис всегда есть те, кто падает, и те, кто растет. Вот на «Про бизнес» недавно был опрос, как повлиял на предпринимателей кризис. И определенный процент людей ответил, что ситуация улучшилась. В случае сильного проседания в получении прибыли стоит начать активные продажи: самостоятельно находить тех, кто растет, и заходить к ним.

Блок второй. Бюджеты

— Бюджетирование — это выделение определенных средств на какую-то тему. У нас было три бюджета: на обучение, корпоративные мероприятия и маркетинг.

-10%. Экономим на обучении, оставляем только самое необходимое (в нашем случае это сертификация). Сокращаем расходы на корпоративные мероприятия и подарки, оставив что-то наиболее важное, например, новогодний корпоратив.

Самый важный момент — это маркетинговый бюджет. Он расписан постатейно, на что в каком году тратим. В кризис сразу резать расходы на рекламу, маркетинг и все остальное нет большого смысла. Эту деятельность нужно продолжать, потому что те, кто режет, сразу же выпадают из информационного пространства. Покупатели идут к оставшимся на слуху компаниям.

Поэтому мы бюджет не отменили, но пересмотрели. Выделили три группы: «обязательный минимум» (то, что остается при любом раскладе), «желательно» (но не критично) и «можно отказаться».Такое деление можно использовать не только в маркетинговом бюджете, но и в любом деле.

Как только становится хуже, убираете «можно отказаться», остальное опять делите на три группы. Это позволит разумно ужиматься.

-20%. Отмена внешнего обучения, остается только то, без чего компания не может работать дальше. Заморозка бюджета на все корпоративные мероприятия. Отмена в маркетинговом бюджете группы «можно отказаться». Таким образом компания экономит достаточно большую сумму денег.

-30%. Отмена в маркетинговом бюджете группы «желательно». Оставлять следует только то, что касается обязательного минимума.

Блок третий. Персонал

— Сотрудников в компании может быть много, у всех разная система мотивации: оклады, оклады плюс сдельная оплата, плюс KPI, процент от чего-то. У ключевых сотрудников индивидуальная мотивация. Поэтому нельзя объявить одним махом всем: «Завтра будет вот так».

Для себя мы решили, что при падении выручки на 10% будем уменьшать ежемесячные премии. Первыми под урезание попадали ключевые сотрудники, для которых индивидуальная мотивация — это достаточно хорошая зарплата. И пересмотр минимальных окладов. Те, кто из-за кризиса оставался без загрузки, при таком раскладе имели право получить минимальную зарплату, даже если они на нее не наработали. Если же у сотрудника получалось наработать больше, то он получал все заработанное.

Это классический прием, но очень действенный.

-20%. Закрывается набор персонала в принципе. Отменяются все премии, продавцы переводятся на фиксированный оклад (в нашей компании продавцы имеют только процент от продажи).

-30%. При таком сценарии развития событий урезать зарплату нужно всем. А также следовало бы готовить перечень людей, попадающих под сокращение. Вне этого списка гарантированно остаются ключевые сотрудники — те люди, на которых все держится, поэтому их надо сохранять любой ценой. Как правило, эти люди обладают уникальными компетенциями.

В нашей компании в этот список попадают все топы и руководители подразделений. А они уже выдвигают из своих отделов кандидатуры для обсуждения, кого еще включить в данный перечень.

Список мы пересматриваем каждый год, ведь кто-то может дорасти до необходимого уровня, а другой — перестать соответствовать требованиям.

Сотрудники всегда знают, кто из них в этом списке. Нахождение в данном перечне дает специалисту ряд бонусов, поэтому является для него дополнительной мотивацией.

Блок четвертый. Клиент

— У нас большая дебиторка, так как многое мы делаем по предоплате 50%. Поэтому было принято решение проверять историю всех заказчиков перед сделкой в обязательном порядке на legat.by:

• наличие/отсутствие просроченной задолженности;
• наличие/отсутствие задолженности по налогам, ФСЗН;
• нахождение в процедурах ликвидации либо банкротства.

Также мы автоматизировали работы с дебиторкой.

Блок пятый. Продукт

— Мы пересмотрели периодичность выпуска релизов и затраты на подготовку и тестирование продукта.

По сути, мы занимались снижением себестоимости.

Чтобы оптимизироваться, искали другие комплектующие, более дешевые материалы, изучали возможности импортозамещения.

Также занялись развитием функционала. В каждой компании бывает направление, которым давно планировали заняться, но на это не было времени. Такое развитие можно поручить тем ключевым сотрудникам, которых сохранить необходимо, но у них в данный момент нет загрузки.

Всегда надо четко понимать, чем загрузить людей.

Стоит изучить возможности интеграции с набирающими популярность продуктами и сервисами, чтобы в вашем портфеле всегда было наготове предложение о партнерстве.

Чтобы механизм работал: летучие группы

— Советую пользоваться этой антикризисной матрицей постепенно. Видите, что просели ваши основные статьи на 10% — выполняете то, что у вас припасено на этот случай. Если прошел месяц, и уход в минус замер на месте, то ваши мероприятия помогли и -30% может и не наступить. Ситуация не поменялась? Беретесь за следующую колонку.

Распространенная ошибка — это когда владельцы бизнеса пытаются сделать все и сразу.

Начинается хаус, когда все пытаются одновременно что-то поменять, что-то поломать, что-то новое внедрить. Это приносит еще больше проблем. Тратится время, нервы, ресурсы, деньги. Мне кажется, принимать мгновенно масштабные антикризисные меры по всем направлениям — это в принципе избыточно.

Антикризисный план будет эффективно работать, если в компании вокруг него будет создана максимальная прозрачность. В любом коллективе слухи распространяются мгновенно, и уже через два часа информация будет искажена так, что никакой апокалипсис рядом не стоял. Считаю, что в этой ситуации ничего скрывать нельзя. К примеру, у нас вся информация по антикризисным мерам вывешивается на корпоративном портале. Более того, саму матрицу мы составляли всем коллективом: каждый мог прислать свои предложения.

Для того чтобы шаги были продуманными, своевременными и встраивались в регламенты работы компании, мы также создали рабочие летучие группы. В них первым делом распределяются роли: ответственный за принятие решения, эксперт, непосредственный исполнитель. Перед каждой из групп ставится конкретный пункт плана, а уже решение вопроса они ищут автономно.

Такие летучие группы обязательно отчитываются о проделанной работе и присылают памятку, если нужно побыстрей внедрить новшество во внутренний регламент. После выхода из сложной ситуации какие-то из этих антикризисных инструкций убираются, чтобы все вернулось в прежнее русло. Часть нововведений приживается и постепенно встраивается в систему.

Еще больше бизнеса — в нашем Telegram-канале. Подпишись!

Читайте также

• Сначала подумали: «Нам всем хана», а потом сделали Х2 по выручке за месяц. Психолог о том, как развивать свое дело даже в самый жесткий кризис

• Даже в условиях санкций: разбираем, как совершать международные сделки через Беларусь

• «С февраля не могу получить деньги за проданный товар». С какими проблемами столкнулся белорусский бизнес на Wildberries