Продажи Ольга Ленская, «Про бизнес» 17 февраля 2021

«Барин устанет капризничать или холопу надоест прогибаться». Как использовать «антимаркетинг» для захвата рынка

Что будет, если продавцу из жертвы стать охотником? Сменить парадигму мышления на более осмысленную и сильную и начать настоящую охоту на клиентов, с которыми можно построить долгосрочный взаимовыгодный бизнес? О том, почему не стоит «облизывать» клиентов и как использовать стратегию «антимаркетинга» для захвата рынка, рассказали Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан).

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.

Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.

Олег Афанасьев Учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association	Николай Иняхин Сооснователь международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association

Отношения «вин-луз» долго продолжаться не могут

Олег: Люди редко задумываются над тем, что авторитетов на самом деле не существует. Есть обычная жизнь, которая преподносит нам каждый день все новые и новые сюрпризы.

Так и в бизнесе: все предприниматели ищут «серебряную таблетку», которая быстро увеличит продажи, и обвиняют своих менеджеров в глупости и нерадивости. Рассказывают им, какими были крутыми, когда начинали бизнес и сами продавали невиданные объемы продукции.

Многие умы человечества бьются над тем, как увеличить эффективность продаж, вместо того чтобы увеличить эффективность организации работы менеджеров. Хотя зачастую достаточно просто посмотреть на их работу как-то иначе, ведь смещение смыслового фокуса иногда творит чудеса.

Например, Филип Котлер, основатель научного маркетинга, автор бестселлера на все времена «Основы маркетинга», сказал однажды: «Клиент — король!» — и все ринулись «облизывать» клиентов с головы до ног. При этом некоторые клиенты, почувствовав повышенное внимание к себе, стали наглеть и «нагибать» тех, кто пытается пресмыкаться, еще ниже.

Но такие отношения по принципу «садо-мазо» или «вин-луз», как говорят американцы, долго продолжаться не могут. В итоге то ли барин устанет капризничать, то ли холопу надоест прогибаться и в нем проснется человеческое достоинство, громко требующее отношения «вин-вин». В любом случае, терпение когда-то лопается даже у профессиональных «мазохистов».
А если клиент крупный, бюджетообразующий? Терпи и приспосабливайся…

Николай: Психологическая игра «жертва и охотник» только укрепляется от страха потерять большое и лени искать дальше адекватных клиентов. В этой формуле продавец себя чувствует жертвой и буквально выпрашивает заказы у покупателя.

Но если подойти к проблеме с другой стороны — продавцу из жертвы стать охотником, сменить парадигму мышления на противоположную, более осмысленную и сильную, и начать настоящую охоту на клиентов, с которыми можно построить долгосрочный взаимовыгодный бизнес?

Для этого нужно подумать над тем, над чем раньше, возможно, не думалось:

Не все клиенты — мои
Не все клиенты мне нужны
Не со всеми клиентами я хочу работать
Мне нужны клиенты — нормальные люди, уважающие интересы других и умеющие выстраивать хорошие, долгосрочные, позитивные, взаимовыгодные отношения
Мы ничего не продаем — мы открываем и развиваем каналы сбыта
Клиент всегда ищет лучших поставщиков и ненавидит продавцов-авантюристов одной сделки
Клиенту плевать на «наши интересы» — у него есть свои
Клиенту важно работать с профессионалами, которые не продают, а помогают его бизнес-модели стать эффективнее, если мы говорим о В2В-бизнесах
Если же мы говорим о В2С-модели, то покупателю не нужны продукты, ему нужны эффекты, за которые он с удовольствием готов платить
Наши коллеги по цеху всегда думают об ассортименте продукции и мало кто из нас думает об ассортименте потребностей целевой аудитории. А именно здесь кроется огромный потенциал продаж, сосредоточенный в базе существующих клиентов
Большинство компаний основные усилия прикладывает к поиску новых клиентов, плохо обслуживая существующих. При этом любому бизнесмену понятно, что 80% продаж делают нам наши постоянные клиенты и только 20% — новые.

Что из этого следует:

Клиентов надо выбирать
С клиентами нужно пуд соли съесть, помогая им решать их проблемы. И не только по бизнесу
Клиентов нужно растить при помощи как своих, так и чужих, не конкурирующих, продуктов, расширяя их связи и возможности руками своих друзей и знакомых
Клиентам нужно дать ощущение огромной ценности отношений, приносящих им в том числе дополнительные деньги и ресурсы разного рода
Выстраивая отношения по принципу «вин-вин», иногда нужно пойти навстречу клиенту и сработать себе в минус, когда ему тяжело.

Стратегия продаж по принципу «антимаркетинг», или Почему клиентов нужно выбирать

Олег: Самый дорогой ресурс для нас — это время. И пока мы «укатываем» не своего клиента, наш клиент о нас ничего не знает и пользуется услугами других. Время команды продаж, потерянное в «не туда», порождает скуку и апатию, когда кажется, что твой товар или услуга никому не нужны. А потухшие продавцы — это балласт, который может потопить весь корабль под названием бизнес.

Для повышения эффективности продаж очень важна стратегия, которую должны разрабатывать не рядовые солдаты, а офицеры — руководители отделов продаж и маркетинга. Так почему все-таки мы говорим про антимаркетинг? Потому что мы знаем, что от противоположного — продуктивно. Это значит, что мы можем найти клиентов, которые с удовольствием будут удовлетворять наши бизнес-потребности и интересы. Звучит странно, но это абсолютная правда! И вот тому пример.

Кейс «Точечный массаж»

Однажды мне позвонила моя очень хорошая знакомая, с которой нас связывала многолетняя дружба. К тому же я вел ее команды по продажам в двух предприятиях, где она работала коммерческим директором.

Одна компания продавала алкогольную продукцию, и я обучал там региональных менеджеров повышению эффективности работы дистрибьюторов. Другая — молочную продукцию, так называемый скоропорт: масло, молоко, сметану, творог по всей стране. Поэтому критически важными для них был канал модерн-трейд (если говорить «по-русски» — национальные торговые сети).

И, несмотря на то, что моя знакомая представляла компанию — лидера по доле рынка, она беспокоилась по следующему поводу. По телефону проблема излагалась так:

— В последнем квартале текущего года мы должны переподписать договоры с сетями на следующий год. Я боюсь, что они опять «отожмут» свои интересы: мы потеряем даже те позиции, которые еле-еле завоевали в этом году. Можешь помочь?

— Могу, — сказал я. — Нам нужно сыграть с ними в «антимаркетинг».

— Как это?

— Так это. Для этого нам понадобится:

Нарисовать портрет идеального клиента, проанализировать условия работы с каждой сетью и определить точки «боли» — где они нас «нагнули» против нашего желания
Эти точки нужно сформулировать как цели переговорного процесса для Кей Каунт Менеджеров (менеджеров по работе с ключевыми клиентами)
После этого категоризировать национальные сети и разложить их на условные коробки А, В, С, чтобы понимать, по каким параметрам нужно улучшить работу с ними в нашу пользу
Затем обучить Кей Каунтов технологии «Одна цель в Один визит». Это значит, что в каждое посещение они должны «отжать» только одно условие. И, поскольку у закупщика сети таких, как они, множество, он не фиксируется на чем-то одном и, по большому счету, не понимает всей картины игры комплексно.

Мы провели соответствующий тренинг и отработали в ролевых играх все возможные ситуации, в которых они научились лидировать и достигать своих целей в переговорах.
И на протяжении трех месяцев до переподписания они должны были, незаметно для закупщиков, улучшить условия по каждой сети маленькими шагами: делать им точечный психологический массаж, наполненный искренней личностной позитивной обратной связью и комплиментами (мы же все недолюбленные дети, и нам этого так не хватает!).

Их задача была стать для своих клиентов личностно значимыми и решать вопросы на фоне личной симпатии и доверия, помогать им в разрешении их проблемных ситуаций и т.д.
Это я называю «торговый спецназ»: ему не нужно оружие. При помощи саперной лопатки и уникальных навыков он может выйти победителем в любом ближнем бою с неподготовленным человеком.
Прошло полгода. Мы созвонились с моей знакомой, чтобы обменяться впечатлениями. И она сказала: «Я не знаю, как они это сделали, но в 50% случаев мы сохранили свои позиции, а в 50% — улучшили! Это невероятно!»

Вот политика, которую моя знакомая помогла разработать для этих компаний и которую мы можем теперь с уверенностью рекомендовать другим:

1. ТЕСТ «КАТЕГОРИЗАЦИЯ ККС» (для Ключевых Каналов Сбыта — торговых сетей)

№ хар-ки	Характеристики ККС	«Вес» хар-ки	Степень проявления	Степень проявления		Кол-во баллов
1	Лояльность к поставщикам	7	3	Открыты к переговорам, соблюдают договоренности, есть график получения и отгрузки заявок, обеспечивают высокое качество мерчандайзинга		21
			2	Готовы к компромиссам при решении ключевых вопросов сотрудничества		14
			1	Жестко «отжимают» поставщика, не считаясь с его интересами		7
2	Дисциплина расчетов	6	3	Своевременные и самостоятельные расчеты, без напоминания		18
			2	Расчеты с напоминанием и «выбиванием» платежей		12
			1	Просроченная дебиторская задолженность свыше 40 дней на постоянной основе		6
2	Места расположения ТТ	5	3	В основном, на пересечении людских потоков		15
			2	На пересечении людских потоков и в спальных районах		10
			1	Удаленные от густонаселенных районов		5
3	Потенциал продаж	4	3	Регулярный поток покупателей характерен для большинства ТТ		12
			2	Покупательский поток зависит от времени суток и характерен для большинства ТТ		8
			1	Покупателей почти нет, характерен для большинства ТТ		4
4	Базовые условия сотрудничества	3	3	Бонус от оплаченного товара 1−3%		9
			2	Бонус 4−8%		6
			1	Бонус от 9 и выше + черезмерные требования по оплате за полку и бюджету маркетинга		3
5	Уровень обслуживания покупателей	2	3	Высокая культура обслуживания со стороны кассиров и продавцов-консультантов + качественный мерчандайзинг		6
			2	Есть потенциал в повышении качества обслуживания покупателей и организации мерчандайзинга (требуют мерчандайзеров от поставщиков)		4
			1	Низкая культура обслуживания со стороны кассиров и продавцов-консультантов + некачественный мерчандайзинг		2
6	Кол-во ТТ	1	3	6 и выше		3
			2	2−5		2
			1	Одна		1
Ключ к тесту
А		В			С
68−84		48−67			28−47

2. ПОЛИТИКА РАБОТЫ С ККС

Цель: изучить их потребности и нарезать «плюшки», необходимые им, чтобы создать ситуацию «вин-вин» в переговорах и в то же время не потерять своих позиций. А по-возможности — улучшить их.

№	Условия партнерства	А	В	С
Баллы	68−84	48−67	28−47
1	Совместные программы по развитию бизнеса	+	+	-
2	Бонусная программа	7−9%	4−6%	1−3%
3	Отсрочка платежа	Максимум — 30 дней	От 14 до 21 дня	От 7 до 14 дней
4	Промоакции для потребителей	1 раз в 2 недели	1 раз в месяц	1 раз в квартал
5	Мерчандайзинг от компании-дистрибьютора	Выделен на постоянной основе в фирменной одежде	Приходят по графику на маршруте	Не предоставляются
6	Узнаваемый, качественный, интересный потребителю товар	Отгружается Вам в первую очередь	Отгружается Вам после ККС 1-й ступени	Отгружается Вам после ККС 2-й ступени
7	Высокооборачиваемый и высокомаржинальный товар	Отгружается Вам в первую очередь	Отгружается Вам после ККС 1-й ступени	Отгружается Вам после ККС 2-й ступени
8	Резервирование товара по подписанной ассортиментной матрице с целью недопущения аутостоков	Постоянный 100%-ный ассортимент на полках по подписанной ассортиментной матрице	80% обязательного присутствия по ассортиментной матрице	В порядке живой очереди
9	Мотивационные программы для продавцов-консультантов и мерчандайзеров	1 раз в квартал	1 раз в полгода	1 раз в год
10	Обучение продавцов и мерчандайзеров ККС (знание стандартов мерчандайзинга, свойства товара, историй брендов, методы увеличения продаж с полок, техника продаж конечному потребителю)	Регулярная программа	Эпизодические занятия от КАМ	Не обучаем
11	Точное выполнение графика визитов КАМ (Менеджеров по Ключевым Каналам Сбыта)	2 раза в неделю в установленное Вами время	2 раза в неделю по нашему маршруту	1 раз в неделю
12	Профессиональные промоутеры	+	+	-

Методика в целом выглядит так:

Шаг 1. Портрет идеального клиента. На этом этапе нужно разработать тест категоризации таким образом, чтобы портрет своего идеального клиента можно было легко обнаружить по заложенным в тесте критериям.

Шаг 2. Шкала дифференциации. Ключ к тесту должен быть способен разделить всех изучаемых субъектов на категории А, В, С, D или VIP, A, B, C. Этого достаточно, чтобы прошерстить рынок и разложить всех его участников по условным «коробкам» — категориям.

Например, тест может выглядеть и так. Это разработка категоризации клиентов одной из тренинговых компаний:

Нажмите, чтобы увеличить изображение

Шаг 3. Политика продаж. После того как мы измерили свой интерес, очень важно измерить интерес наших клиентов для построения равноправных, взаимовыгодных отношений.

Тогда мы идем к ним и спрашиваем: «А как вы видите „идеального поставщика“?»
И получаем обобщенный потрет их хотелок. Их мы учитываем в построении политики своих продаж, чтобы уравновесить интересы и выстроить правильно для нашего и их бизнеса отношения на понятной для обеих сторон основе.

Шаг 4. Подготовка менеджеров продаж. После определения политики продаж нужна специальная подготовка менеджеров продаж, которых мы называем «торговым спецназом». Эти ребята должны хорошо владеть тактикой позиционного ведения переговоров. Их задача — четко формулировать цель каждых переговоров и приближать клиента к необходимой модели ведения бизнеса.

Для этого у них есть четкие границы полномочий для позиционного торга и, к этому, им обеспечивается психологическая подготовка для правильного выстраивания позитивных отношений с потенциальными и существующими клиентами.

Шаг 5. Определение стратегии продаж. Стратегия продаж строится обычно руководителями продаж. Их задача — правильно расставить приоритеты и сфокусировать внимание команды продаж на последовательном «завоевании» доли рынка в каналах продаж.

Стратегия «Бульдозер»: гребем всех подряд, теряем время, получаем много пустоты и низкую конверсию визитов/звонков в заказы.

Стратегия «Наполеон»: сначала А-категория, затем В и потом — категория С:

Стратегия «Челнок»: 80% времени — нужным нам клиентам, 20% — всем остальным:

Шаг 6. Системная разработка рынка. Имея на руках выверенную политику продаж, компания получает возможность очень быстро повышать свою экономическую эффективность, не растрачивая напрасно время своих менеджеров.

Резюме

Таким образом, перестройка мышления, применение необычных подходов к организации работы компании с клиентами, специальная подготовка команды продаж может стать эффективным рычагом системного захвата доли рынка.

А технология антимаркетинга может помочь компаниям найти «вин-вин"-подход и планомерно развивать отношения с нужными ИМЕННО ИМ клиентами.

Вспоминая классика Филипа Котлера, хочется ему сказать: клиент, конечно, король, но с того момента, когда начинает платить деньги и уважать продавца. А до этого момента нечего «облизывать» его большим шершавым языком. Может получиться дороже себе и ему не на пользу.