Top.Mail.Ru
Probusiness Youtube
  • 2,52 USD 2,5196 +0,006
  • 2,97 EUR 2,9703 +0,0106
  • 3,4 100 RUB 3,401 -0,0086
Маркетинг Ольга Ленская, «Про бизнес» 23 июня 2021

Чтобы продавцы не «фантазировали в полях» и не брали откаты — узнайте, как позаботиться о клиентах

Фото: pravoslavie.ru
Фото: pravoslavie.ru

Как базовая маркетинговая модель Ф. Котлера работает в современных условиях? Можно ли «оживить» ее новыми идеями, которые подсказывает ежедневная практика?

«Сейчас как никогда важно, в чьих руках оказывается судьба компании и ее маркетинговый успех!» — вот несколько полезных предложений в рамках общей концепции Ф. Котлера от Олега Афанасьева и Николая Иняхиина, учредителей Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан).

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление изменениями в компании». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту и управлению изменениями.
Узнать, нужны ли вашей компании изменения, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте. Для этого вам понадобится не более 5 минут.


Олег Афанасьев учредитель Interim Business Association
Олег Афанасьев
Учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association
Николай Иняхин, учредитель «ИнтеримМенеджментГрупп», сооснователь и глава Борда международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association.
Николай Иняхин
Сооснователь международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association
   

«Живой маркетинг»: наследие Филипа Котлера

Филип Котлер по праву считается основоположником профессионального маркетинга. Его основная заслуга в том, что он собрал и систематизировал все знания о маркетинге, которые до этого относились к совершенно различным наукам. Базовая модель Ф. Котлера — это маркетинг-микс 4P, которая включает только 4 основных элемента:

  • Продукт или Товар (Рroduct)
  • Цена (Price)
  • Место (Place)
  • Продвижение (Promotion).

Нажмите для увеличения

Фото: en.ppt-online.org
Фото: en. ppt-online.org

И все настолько к ней привыкли, что за давностью лет просто перестали ею пользоваться. Но в более поздних работах Ф. Котлер дополнил свою концепцию еще одной P — Люди (People). Он справедливо заметил, что очень важно, в чьих руках оказывается судьба компании и ее маркетинговый успех.

Фото: fotokto.ru
Фото: fotokto.ru

В этой статье нам хотелось бы «оживить» наследие классика современным взглядом из нашей текущей практики. Постараемся передать здесь несколько полезных идей для современных предпринимателей в рамках общей концепции Ф. Котлера.

Продукт (Product): «Не нужно „насиловать“ дистрибьюторов производством новых SKU»

1. Управление ассортиментом.

На примере собственной практики мы видим, что многие производители «насилуют» дистрибьюторов производством новых SKU (складская учетная единица), порой не задумываясь о том, зачем они это делают. Не стоит забывать, что у каждого товара есть свой жизненный цикл и свое предназначение в товарной матрице.

Хотя всем давно известно, что существует так называемая Бостонская матрица, и новая товарная позиция занимает в ней позицию «Знак вопроса. Трудный ребенок».

2. Матрица БКГ.

Сбалансированность номенклатуры с точки зрения финансовой взаимоподдержки товаров можно обеспечить, используя динамический анализ товарного портфеля компании. Одним из наиболее распространенных методов этого анализа является построение матрицы «рост — доля рынка», предложенной Бостонской консалтинговой группой (БКГ). Такая матрица дает возможность наглядного представления рыночных позиций товаров компании.

Номенклатура (товарный портфель компании), согласно матрице БКГ, может включать 4 группы товаров:

  • «Звезды» — товары-лидеры, продающиеся в условиях быстро растущего спроса. В будущем могут стать основными источниками прибыли (перейти в квадрант «Дойных Коров»)
  • «Дойные Коровы» — товары с хорошо отработанными методиками производства и сбыта; основой источник финансирования товаров других групп
  • «Собаки» — наиболее уязвимые товары, на которые существует небольшой спрос. Обычно встает вопрос об исключении их из товарной номенклатуры
  • «Знак вопроса. Трудный ребенок» — товары-новинки, нуждающиеся в значительном инвестировании.

Нажмите для увеличения

Фото: gaikarapetyan.ru
Фото: gaikarapetyan.ru

Новый товар называется «Знак вопроса. Трудный ребенок», потому что производитель не берет на себя ответственность перед дистрибьютором за то, что товар «полетит» и станет «Звездой». Хоть это по крайней мере было бы логично. Ведь все риски, связанные с неудачным запуском, перекладываются, как правило, на плечи дистрибьютора. А это мы считаем неправильным.

3. Жизненный цикл товара.

Поэтому мы решили немного изменить подход и «подкорректировать» матрицу, назвав ее «Жизненный цикл товара». Это позволит легко находить консенсус между интересами производителя и дистрибьютора.

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

Позицию «Знак вопроса. Трудный ребенок» мы заменили позицией «Дикий Кот». Это товар, который «входит» в рынок, и он обязательно должен быть успешным, т.е. превратиться в «Звезду». Иначе нечего его вообще вводить и тратить деньги на его производство.

Но для того, чтобы он стал «Звездой», производитель должен вместе с дистрибьютором приложить к этому усилия:

  • От производителя требуется бюджет на маркетинговую кампанию по созданию узнаваемости продукта у ЦА
  • От дистрибьютора требуется соответствующая подготовка команды продаж, чтобы менеджеры по продажам или торговые представители «несли» новый продукт в каналы сбыта с гордостью и удовольствием.

4. Политика развития ассортимента.

Таким образом, если говорить об управлении ассортиментом, то очень важно сбалансировать портфель производимой продукции, чтобы дистрибьютору удобно было его продавать. Это можно сделать по принципу Паретто 20/80, чтобы:

  • 80% SKU принадлежали категориям «Звезда» и «Дойная Корова»
  • 10% SKU — «Дикие Коты»
  • 10% SKU — «Старые Псы» — позиции, которые нужно выводить из портфеля производства и продаж.

Только сбалансированный портфель может уравновесить бизнес-интересы производителя и дистрибьютора. Иначе у первого возникают паузы в заказах и задержка платежей за отгруженный товар, у второго — «зависший» склад и кассовые разрывы.

Фото: magnitico.com
Фото: magnitico.com

5. Категории SKU.

Для повышения эффективности продаж дистрибьютора очень важно периодически делать аудит товарной матрицы склада. Если мы хотим иметь эффективный ассортимент, то должны понимать роль каждого SKU в политике продаж. Для этого предлагаем воспользоваться таблицей.

Нажмите для увеличения

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

Например, основу продаж могут составлять позиции А, В2 и С3. Позиции А и В2 дают нам высокую оборачиваемость и маржинальность. Позиция С3 может служить «паровозом», который приводит к нам клиентов. На ней мы можем зарабатывать мало, но обеспечивать трафик клиентов, которые купят то, что нужно нам в том числе.

Если иметь постоянный анализ товарного портфеля, то можно правильно отрегулировать ассортимент таким образом, чтобы значительно увеличить эффективность продаж и зарабатывать на большей оборачиваемости товарных позиций и их маржинальности. То есть оптимизировать использование денег за счет их быстрого и объемного возврата в оборот.

Место (Place): «Завоевывать рынок нужно системно»

1. Стратегия развития продаж.

Увеличить эффективность продаж можно также за счет разработки оптимальной стратегии продаж. Например, если создать Идеальную модель клиента (набор критериев оценки, удовлетворяющих все наши интересы), то можно сегментировать клиентов на категории A, B, C, D и за счет перераспределения времени продавцов сконцентрироваться только на той части рынка, которая нам максимально интересна.

Так можно «завоевывать» рынок более системно, с меньшим количеством людей, но более профессиональных, постепенно спускаясь вниз пирамиды базы потенциальных клиентов.

Нажмите для увеличения

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

При этом для каждой категории клиентов нужно создать свой пакет условий, максимально выгодный как для компании-дистрибьютора. Чтобы торговые агенты не «фантазировали в полях» и не злоупотребляли привилегиями для клиентов, образуя свои схемы «откатов».

2. Организация работы команды продаж.

Такой подход к стратегии продаж должен накладывать свой отпечаток на организацию работы команды продаж в целом: меняется количество персонала и схема логистики. Маршруты носят другой характер: они рассчитываются не по принципу «бульдозера» — последовательной доставки по улице, а по принципу целесообразности с учетом частоты завоза той или иной категории клиентов.

В этом вам поможет нумерическая (количественная) дистрибьюция — охват торговых точек продажами, присутствие в их ассортименте.

Нажмите для увеличения

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

Для того чтобы вытеснять конкурентов из каналов сбыта, команда продаж должна сначала обеспечить свое присутствие в каждой торговой точке любым количеством товара и наладить регулярность поставок, максимально удобную для клиента.

Этот процесс называется аквизиция — вовлечение клиента в поставки продукта/товара.

3. Территориально-категориальная фокусировка команды продаж.

Для системного завоевания доли рынка команда продаж может распределяться не только по территориальным сегментам, но и по категориям клиентов.

Нажмите для увеличения

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

4. Продуктовая фокусировка внимания команды продаж.

Еще один фокус в организации работы продавцов — ассортиментное позиционирование по различным категориям торговых точек: ходовые и оборачиваемые продукты должны «пронизывать» все категории, остальные — по нарастающей вверх. Таким образом мы добиваемся присутствия товара в различных категориях точек продаж с обеспечением его достаточно хорошей оборачиваемости.

Не нужно весь ассортимент «толкать» во все точки, чтобы они не могли за него рассчитаться. Ходовым и ликвидным товаром легче завоевывать доверие клиента и вовлекать его в дальнейшем в покупку всего ассортимента по мере роста его продаж и перехода из более низкой категории в более высокую.

Главной задачей продавца является не «продажа» в традиционном смысле слова, а открытие и развитие канала поставок продукции. Что подразумевает заботу о бизнесе клиента. Тогда мы не воспринимаем каждый визит как акт продажи, а «продаем» решение вопроса удобной для клиента поставки нужного товара в нужном ему количестве по определенному графику, экономя его время на поиск и доставку товара нужного ему ассортимента и объема.

Нажмите для увеличения

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

5. Ассортимент и емкость потребности клиента.

Для правильной работы с клиентом нам необходимо изучить ассортимент его потребности и объем потребления похожей на нашу продукции. У каждого клиента эти два параметра обычно осознаются и считаются.

Когда мы определили емкость канала продаж, нам легче правильно подобрать ассортимент и объем для «входа» на позициях, отсутствующих у конкурентов. И начать вытеснять последних радикальным способом. Сумма таких вытеснений уже дает определенную долю рынка, которая будет расти. Я условно называю этот метод «Пуля со смещенным центром».

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

Определив ассортимент и объем, можно начать поэтапное вытеснение конкурентов.

6. Технология вытеснения конкурентов из канала сбыта:

  1. Продаю любой SKU.
  2. Превышаю ожидания по качеству и своевременности доставки.
  3. Консультирую по бизнесу.
  4. Помогаю советами.
  5. Налаживаю отношения.
  6. Дружу.
  7. Жду промахов от конкурентов и жалоб на них.
  8. Быстро закрываю позиции, вовремя не доставленные конкурентами.
  9. Вытесняю попозиционно и по объему.
Фото: freepik.com
Фото: freepik.com

Цена и ценность (Price): «Наращивайте ценность и считайте утраченную выгоду»

Для того чтобы эффективно работать с ценой, не снижая ее, а иногда и повышая, нам нужно наращивать ценность своего предложения о сотрудничестве. Потому что цена — это объективный и осязаемый на поверхности фактор, а нам нужно показать выгоду не только от цены товара, но и от качества и своевременности поставок.

То есть посчитать утраченную выгоду в случае низкой цены и плохого сервиса.

Нажмите для увеличения

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

Ценность выше цены, поэтому наша задача — «продавать» не товары, а решения, приносящие клиенту больший финансовый результат, который возникает естественным образом от ключевых параметров сервиса и качества коммуникаций.

Продвижение (Promotion): «Истории убеждают больше любых логических аргументов»

1. Гудвил компании как инструмент наращивания клиентской базы.

Выдерживание высоких параметров сервиса, превышающего ожидания клиента в каждом выполненном заказе, приводит к особой приверженности поставщику, которую очень сложно преодолеть конкурентам, работающим только на уровне ценовой борьбы.

Таким образом, гудвил компании, ее доброе имя имеет решающее значение в наращивании клиентской базы по рекомендациям довольных клиентов.

2. Формирование ключевых месседжей.

Для успешного продвижения компании также важно найти ключевую идею, которая отражает суть ее деятельности или смысловую основу продвижения бренда. Эта идея должна привлекать к себе внимание целевых аудиторий, нравиться персоналу, партнерам и акционерам компании. Месседж должен быть коротким, ярким и запоминающимся, чтобы «под флаги» компании собрать максимальное количество людей, разделяющих ее ключевые ценности.

Вокруг ключевого месседжа нужно также сформировать несколько аргументов, доказывающих основную мысль, и наработать интересный контент с увлекательными историями, иллюстрирущими верность месседжа как тезиса и аргументов, его подтверждающих. Для этого полезно использовать технику «Квадрат Убеждения» и на ее основе формировать весь контент продвижения.

В этом контенте тезис и аргументы воздействуют на левое полушарие головного мозга, а истории, примеры из жизни, анекдоты и притчи — на правое, отвечающее за эмоции. Как правило, именно эти истории убеждают больше любых логических аргументов.

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

3. Наработка контента для иллюстрации ключевых месседжей.

После того как идеологическая часть бренда сформирована, формируется группа сотрудников, создающая контент на постоянной основе.

4. Каналы продвижения и поддержания отношений с целевыми аудиториями.

Но этого мало. Очень важно тщательно изучить каналы ежедневного потребления информации вашими целевыми аудиториями, их сленг и манеру общения. Именно в эти каналы мы отправляем контент, разработанный группой продвижения.

5. Важность системного продвижения.

Иногда у вас может не хватать терпения «дожить» до результатов продвижения и все усилия кажутся напрасными. Здесь важно помнить, что эта работа дает свой результат только при системном, долгосрочном воздействии на публику. Короткие дистанции не помогут решению бизнес-задач повышения узнаваемости, формированию лидов — новых потенциальных клиентов и «конвертации» их в заказчиков.

6. Оценка эффективности.

Для понимания реальной пользы от продвижения очень важно определить «маркеры», ключевые показатели, по которым можно наблюдать динамику интереса к нам у той аудитории, которая нам необходима. Если настроен механизм фиксации и анализа этих данных, то мы владеем инструментом «обратной связи», помогающим нам корректировать свои действия до тех пор, пока мы не получим нужный результат. Здесь бывает полезно найти партнеров, которые умеют это делать профессионально, чтобы выигрывать время.

Люди (People): «Если мы теряем контроль — его „захватывают“ скрытые и явные деструкторы»

1. Маркетинговый и активный имидж компании.

При формировании бренда очень важно помнить, что мы выстраиваем не только маркетинговый имидж компании, но и ее репутацию через осознанное управление корпоративной культурой, которая представляет собой активный имидж компании через качество коммуникации между сотрудниками. И если они расходятся, то рынок рано или поздно узнает об этом через распространяющиеся слухи.

Например, компания позиционирует себя как суперклиентоориентированная, а на самом деле не уважает клиентов в своих разговорах о них там, где сотрудники пьют кофе, курят и отдыхают. Это «психологическое раздвоение» переносится на домашние кухни сотрудников и «выливается» в рынок через их знакомых и родственников.

Недаром говорят, что «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак». Очень точно и символично!

Фото: tybet.ru
Фото: tybet.ru

2. Суть и предназначение корпоративной культуры.

Исходя из такого понимания корпоративной культуры, мы можем сделать вывод, что корпоративная культура — это «коллективное бессознательное», которым обязательно нужно управлять. Иначе мы теряем контроль над происходящим в компании на уровне ценностей. И если мы его теряем, то он никуда не девается — его «захватывают» скрытые и явные деструкторы — контрлидеры, решающие в нашей компании свои вопросы, негативно влияя на команду и разлагая ее изнутри.

Управление корпоративной культурой начинается с определения 5−7 ключевых ценностей, разделяемых руководством компании и внедренных в практику поведения каждого сотрудника до уровня «неписаных правил», когда говорят: «Так у нас не принято. А вот это — можно».

3. Управление корпоративной культурой компании.

В качестве укрепления принципов корпоративной культуры в некоторых компаниях принято проводить ежемесячные неформальные индивидуальные беседы руководителя с подчиненными, целью которых служит анализ соответствия его поведения корпоративным ценностям.

В эти минуты очень важно на его собственных кейсах демонстрировать пользу от требуемого компанией поведения.

4. Корпоративная культура как инструмент продвижения.

При формировании позитивной и яркой корпоративной культуры очень важно показывать ее эффективность рынку труда, чтобы сделать бренд работодателя очень привлекательным для потенциальных сотрудников.

Желание работать в успешной и привлекательной компании иногда помогает нанимать достойных кандидатов по среднерыночным ценам, выигрывать битву за персонал у конкурентов и не переплачивать.

Особенно на первой стадии — стадии адаптации, когда еще не понятно, какой из него выйдет сотрудник.

Вместо вывода

На вышеприведенных примерах мы видим, что маркетинговое мышление пронизывает все «поры» компании. И очень важно руководителям внимательно отрабатывать как его внешний, так и внутренний контур, потому что мелочей в бизнесе не бывает.

Читайте также