Чтобы новички вкалывали и остальные не тормозили — научите этому своих сотрудников

«Сотрудник должен понимать абсолютно точно: что, в каком количестве и в какой последовательности нужно делать, чтобы выполнять цели как минимум на 100%». Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан), рассказали о том, как научить сотрудников «делать правильные вещи правильно», и поделились методикой декомпозиции деятельности персонала.

О роли стандартов в жизни компании, неэффективности должностных инструкций и грамотном управлении результатами персонала читайте в нашем материале.

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление изменениями в компании». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту и управлению изменениями.
Узнать, нужны ли вашей компании изменения, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте. Для этого вам понадобится не более 5 минут.

---

Неэффективность должностных инструкций

Олег: В компаниях нового поколения бизнесменов очень ценится дух проактивности и свободы творчества персонала. Командный дух считается важнее всяких процедур, и это можно понять, когда компания находится в процессе постоянных изменений в поиске успешной бизнес-модели. Но бывает, что бизнес-модель найдена и наступает время масштабирования, наращивания производственной мощности, и компания начинает расти с неимоверной скоростью. Иногда темпы роста в найме персонала достигают 30−50% в год.

Новые сотрудники должны быстро адаптироваться и становиться высокопроизводительными членами команд подразделений. В этот момент особенно остро стоит вопрос обучения и шлифовки мастерства вновь прибывших. Есть три наиболее распространенных способа быстрого обучения персонала:

1. Первый способ, который обычно использует руководитель, — это обучение новичков путем устных рассказов и демонстрации на личном примере того, как нужно работать в данной должности. Но это долго и малоэффективно — ровно до тех пор, пока он сам не поймет, чем же на самом деле должен заниматься его сотрудник.

2. Второй способ быстрого обучения — метод постановки коротких задач и их последующего усложнения.

3. Третий способ введения в должность — это краткое описание типичных задач должности. Сотрудник должен с ними ознакомиться и дать обратную связь руководителю — продемонстрировать понимание того, что от него требуется. В этом случае руководитель корректирует понимание нового подчиненного, расширяя его видение круга обязанностей. Документ, которым чаще всего пользуются в такой ситуации, называется должностная инструкция.

Должностные инструкции на одну и ту же должность в разных компаниях имеют разную структуру и различное наполнение. Многие их ненавидят:

1. Из-за фиксации ответственности за определенные участки работы и абстрактность описаний, в которых сложно понять логику всей работы в целом и конкретику шагов в частности.

2. Потому что непонятны бывают и критерии эффективности, по которым можно контролировать себя и показывать свою результативность руководителю.

Как правило, сотрудник видит должностную инструкцию два раза в жизни: когда его принимают на работу и когда увольняют, показывая, с чем он не справился. Между этими двумя точками в пространстве и времени — это не более чем фантазии на тему должности, подстегиваемые желанием угодить руководителю.

Оказывается, прежде чем нанимать сотрудника, руководитель должен сам разобраться, чем же тот будет заниматься на рабочем месте. Иначе деньги, потраченные компанией на его найм, будут вылетать в трубу с каждым часом его неэффективности. И, к сожалению, должностные инструкции ему здесь — не помощники.

Эффективное управление сотрудником начинается с понимания его роли самим руководителем

Общеизвестно, что есть четыре способа выполнения работы:

1. Делать правильно правильные вещи.

2. Делать правильно неправильные вещи.

3. Делать неправильно правильные вещи.

4. Делать неправильно неправильные вещи.

Каждый раз, когда сотрудник приносит не тот результат, на который рассчитывал руководитель, есть смысл понять, что было не так в процессе выполнения.

Но чтобы объяснить сотруднику, что и как нужно делать правильно, руководитель должен сам для себя понять:

1. Как это должно выглядеть с его точки зрения.

2. Правильно структурировать свое видение.

Здесь ему на помощь может прийти методика декомпозиции должности, которая имеет определенную последовательность действий и строится по принципу «от общего к частному».

Методика декомпозиции деятельности как альтернатива должностной инструкции

Николай: Итак, процесс декомпозиции деятельности, необходимой в конкретной должности, может происходить по следующему сценарию:

Нажмите для увеличения

Миссия должности — это прежде всего ответ на вопрос, нужна ли эта должность компании в принципе. Чтобы определить эту миссию, нужно задать также следующие два вопроса:

• Чего самого главного не произойдет в компании, если этой должности не будет?
• Каковы будут последствия ее отсутствия?

Если ответы на эти вопросы показывают, что отсутствие такой должности не сильно повлияет на деятельность компании в целом, то ее лучше сократить.

Но если эта должность важна, то нужно обязательно определить, какова ее главная ценность для бизнеса, и четко сформулировать миссию как ее главное предназначение.

Например: для чего нужен отдел управленческого учета? Ответ: для своевременного предоставления CEO компании корректной и достоверной информации для принятия им эффективных управленческих решений. Миссия должности сотрудников этого отдела: своевременное предоставление CEO компании корректной и достоверной информации о деятельности компании для принятия эффективных управленческих решений.

Из миссии должности естественным образом вытекает ее главная цель. Мы считаем, что очень важно найти эту цель, чтобы сотрудник мог сфокусироваться на ее достижении. И она обязательно должна быть одна или сформулирована в нескольких параметрах, описывающих ее.

Например: объем продаж может выражаться в деньгах и штуках. Показатели разные, но описывают одну цель. Здесь главная цель руководителя отдела управленческого учета может быть сформулирована так: своевременное обеспечение CEO достоверной информацией на регулярной основе и по запросу. Показатель результативности при этом — доля запросов CEO, удовлетворенных качественно и в срок (выражается в процентах).

Олег: Далее рассмотрим еще несколько важных вопросов, которые должны у вас возникнуть:

1. Почему KPI делятся на показатели результативности и активности? Все просто. Показатели активности — это показатели, от выполнения которых зависит выполнение показателя результативности — главного индикатора успешности в должности. Это значит, что сотруднику нужно выполнить определенный объем работы для гарантированного достижения главной цели некоего периода.

Здесь KPI рассматриваются как «чашки», в которые потом «наливается» конкретное количество целей. И, конечно, — конкретное количество результатов действий, необходимых для достижения основного результата.

При таком подходе сотрудник абсолютно точно понимает, что, в каком количестве и в какой последовательности нужно делать, чтобы быть успешным и выполнить цель как минимум на 100%.

2. Почему ключевые задачи и алгоритмы реализации задач ограничиваются количеством 5−7?

Это основано на предположении, что три единицы информации в поле своего внимания может удерживать каждый человек, пять — человек с высшим образованием или достаточно развитым интеллектом, семь — выдающаяся личность.

Подобное ограничение облегчит восприятие содержания работы сотрудником. Иными словами, он получает упрощенную модель его деятельности, которая может усложняться на любую глубину детализации по логическим уровням вниз. По нашему опыту, четырех таких уровней вполне достаточно:

• Главная цель
• Ключевые задачи
• Алгоритмы действий
• Инструкции, детализирующие отдельные, особо важные, шаги алгоритмов.

Самый важный эффект такого подхода заключается в том, что каждый работающий видит свою роль в компании целостно и понимает общую логику бизнес-процессов, в которых  участвует.

Пример от ИT-компании:

Цель: Ежемесячное получение запланированного дохода от текущих и новых клиентов.

Задачи:

1. Плановая комплексная продажа программных продуктов и оборудования новым клиентам.

2. Плановая дополнительная продажа программных продуктов и оборудования текущим клиентам.

3. Плановая разработка и продажа новых программных продуктов и оборудования.

Воронка продаж:

• Новый клиент: лид (входящий звонок, входящий визит, холодный звонок) — клиент (продажа клиенту аудита) — заключение договора — получение оплаты — аудит — внедрение — установка оборудования — передача клиента в отдел сопровождения — сделка завершена.
• Текущий клиент: звонок — отправка аналитического отчета (продажа клиенту аудита) — заключение договора — получение оплаты — аудит — внедрение — установка оборудования — сделка завершена.

Подразделения и сотрудники, участвующие в продажах:

• Отдел продаж
• Отдел аудита и внедрения
• Отдел сопровождения
• Региональные представители
• Дистрибьюторы.

Основные функции подразделений, участвующих в продаже:

1. Отдел продаж: продажа новым клиентам: аудит, внедрение, программные продукты и оборудование. Послепродажный контроль работы отдела сопровождения.

2. Отдел аудита и внедрения — проведение аудита. Внедрение и настройка программных продуктов. Продажа программных продуктов и оборудования. Передача новых клиентов в отдел сопровождения.

3. Отдел сопровождения — прием новых клиентов на сопровождение от отдела аудита и внедрения. Согласование с клиентами условий и графика сопровождения. Оказание практической помощи клиентам согласно графику сопровождения. Продажа клиентам дополнительного оборудования. Продажа клиентам новых программных продуктов. Анализ работы клиентов с программными продуктами, которые они используют. Ежемесячное предоставление клиентам аналитических отчетов.

4. Региональные представители (роли: продавец, специалист по сопровождению):

• Продавец — продажа новым клиентам: аудит, внедрение, программные продукты и оборудование. Продажа своим текущим клиентам программных продуктов и дополнительного оборудования.
• Специалист по сопровождению — прием клиентов на сопровождение от отдела аудита и внедрения. Согласование с клиентами условий и графика сопровождения. Оказание практической помощи клиентам согласно графику сопровождения. Анализ работы клиентов с программными продуктами, которые они используют. Ежемесячное предоставление клиентам аналитических отчетов.

5. Дистрибьютор (роли: продавец и инженер):

• Продавец: продажа новым клиентам: аудит, внедрение, программные продукты и оборудование. Продажа текущим клиентам программных продуктов и дополнительного оборудования. Послепродажный контроль работы отдела сопровождения.
• Инженер: установка своим новым и текущим клиентам оборудования.

Самый важный эффект такого подхода заключается в том, что каждый работающий, в том числе и дистрибьютор, видит свою роль в компании целостно и понимает общую логику бизнес-процессов, в которых участвует.

Для чего нужны инструкции?

Николай: Инструкции, детализирующие отдельные шаги алгоритмов действий, необходимы для фиксации обязательных условий успешности выполнения последних.

Инструкции, как правило, — это закрепленные в стандартах правила работы, доказавшие свою абсолютную эффективность в работе предыдущих поколений работников.

Недаром говорят, что «устав Вооруженных Сил пишется кровью убитых солдат».

Яркий пример из моей курсантской жизни. Третий курс военного училища, через год мы уже — молодые офицеры. Зачет по стрельбе из БМП (боевая машина пехоты). Мы с моим другом занимаем свои места в башне, он — наводчик-оператор, я — командир и целеуказатель. Задача — поразить все мишени. Оценка выставляется наводчику-оператору. По команде «К бою!» занимаем свои места и выезжаем на исходный рубеж.

Первая мишень появляется сильно слева. Мой друг поворачивает блок управления башней и неожиданно корчится от боли. Его лицо мгновенно белеет — его ногу закрутило между корпусом БМП и погоном башни. Я выключил тумблер «Спуски» (электрическое управление) и вручную открутил башню в обратную сторону. Ногу от серьезного перелома спас яловый сапог.

После этого случая мы не раз вспоминали инструкцию по технике безопасности при стрельбе из БМП. Один из главных пунктов был: «сел в башню — поставь ноги под свое сиденье». Мы вспомнили первый курс и первый инструктаж, где боевой полковник рассказывал нам, что стало с ногами нерадивых солдат и офицеров, когда они находились не там, где нужно!

В бизнесе это так же.

Стандарты — это результат структурированного обобщения успешной практики. Они созданы для предупреждения типичных ошибок, которые приводят к финансовым и репутационным потерям.Например, в компании Rolls-Royce менеджер по продажам — это приятный мужчина средних лет, одетый в дорогой костюм. Он проходит многоступенчатое обучение, которое учитывает все нюансы клиентов и бренда.

Например, если менеджер выглядит дешево и не тянет на «своих», как ему будут доверять потенциальные покупатели дорогого автомобиля? Менеджеру также запрещено останавливаться на дороге и доливать омывающую жидкость в бачок омывателя. Такой автомобиль не может стоять на дороге с открытым капотом, ведь это — эталон статуса и надежности.

Более простой пример из дистрибьюторских компаний. Торговый представитель имеет четкий автоматизированный алгоритм ежедневной работы, напрямую связанный с логистикой (своевременной обработкой сброшенной им заявки на склад и доставкой товара клиенту). Все четко по алгоритму и по графику. Заявка поступает не вовремя — значит, склад ее в работу не принимает. Клиент свой заказ не получает — торговый представитель демотивируется. Система по-другому не работает. Сбой в работе происходит крайне редко.

То же самое в работе с дебиторской задолженностью. Финиш-день: если накладной оплаты нет — стоп-лист. Клиент больше не отгружается, пока не будет погашена дебиторская задолженность. Все работает автоматически. Изменить ситуацию на небольшое время (не более 5 рабочих дней) может только кредитный контролер и только после подтверждения срока оплаты руководителем подразделения.

Правильные дистрибьюторы своевременно отгружают своих клиентов и своевременно от них получают оплату за поставленный товар. Ничего личного.

Карта деятельности как инструмент управления эффективностью сотрудника

Разработка деятельности сотрудника и показателей его эффективности — это только первый шаг к формированию полноценного описания рабочего места сотрудника.

Но уже и на этом этапе он дает большие возможности руководителю для решения многих задач управления персоналом. Сотрудник знает миссию, цели и задачи своей должности, способы их реализации, свою мотивацию и т.д. Это позволяет руководителю и сотруднику общаться на языке взрослый — взрослый, потому что все ходы записаны и приняты двумя сторонами.

Возможности применения карты деятельности в работе компании и каждого руководителя

Имея декомпозицию деятельности сотрудника, мы можем:

1. Создать тест для измерения совпадения опыта кандидата с требуемым на конкретной должности.

2. Разработать план повышения квалификации сотрудника, обнаружив пробелы в его компетентности.

3. Провести аттестацию на соответствие должности как отдельного подчиненного, так и всей команды подразделения.

4. Организовать процесс обучения при обнаружении регулярного нарушения стандартов работы большим количеством сотрудников.

5. Планирование подчиненным выполнения тех или иных задач: если алгоритмы их уже описаны, то можно просто подставить дату реализации каждого шага и приступить к работе, не тратя время на обдумывание того, как лучше организовать свою деятельность.

Для облегчения работы по формированию карт деятельности мы используем следующий шаблон, который включает в себя много дополнительной информации, необходимой для работы как сотруднику, так и его руководителю.

Таким образом, при помощи карты деятельности мы однажды можем добиться того, что большинство сотрудников будут делать «правильные вещи правильно», а мы будем спокойны, делегируя им ту или иную работу. Эти карты не срабатывают только в одном случае: сотрудник не принял корпоративную культуру!

Что делать такому сотруднику и организации, чью культуру он не принял? Честно обоим это признать и дальше каждому идти своим путем:

• Сотрудник ищет организацию с понятной и принимаемой им корпоративной культурой
• Организация находит себе сотрудника, который разделяет ее корпоративную культуру.

Витамины менеджмента Ицхака Адизеса

Многие из нас знают о четырех ролях идеального руководителя, сформулированных и описанных Ицхаком Адизесом, которые он с иронией называет «витаминами менеджмента».

У многих менеджеров наблюдается авитаминоз в функции «Администратор». Структурирование деятельности подчиненных — хорошее начало для его преодоления. Оно позволяет менеджеру самому прожить рабочий цикл своих подчиненных и ответить себе на вопросы:

• Что работает, а что нет
• Что нужно улучшить и структурировать
• Как правильно описать основные функции и действия своих сотрудников, чтобы новички сразу эффективно включались в работу, а «старики» не тормозили.

Вот так грамотное администрирование позволяет сразу создать крепкий скелет, на который затем легко наращиваются нужные в текущей деятельности мышцы.

Читайте также

• Постоянная экономия и мышление неудачника — что еще мешает вам разбогатеть
• Вместо «унизительной работы на хозяина» — «игра на деньги». Переверните сознание подчиненных, чтобы выжимать из них максимум

• «Ходового товара нет, а деньги застряли на складах?» — узнайте, как грамотно управлять ассортиментом