Продажи Ольга Ленская, «Про бизнес» 7 апреля 2021

«Ходового товара нет, а деньги застряли на складах?» — узнайте, как грамотно управлять ассортиментом

«Менеджеры жалуются, что нечего продавать, а деньги на закупки следующих партий товара „связаны“ в неликвидных позициях, скопившихся на складах...» Знакомая ситуация? Тогда эта статья для вас. Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан), рассказали о том, как дистрибьюторам повышать маржинальность портфеля брендов и каких результатов можно добиться при помощи грамотного управления ассортиментом.

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.

Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.

Олег Афанасьев Учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association	Николай Иняхин Сооснователь международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association

Олег: Управление ассортиментом торговой (дистрибьюторской) компании относится к разряду управления ключевыми факторами конкурентоспособности. Ведь именно от актуальности ассортимента зависит снижение рисков компании, увеличение прибыли, а также эффективное использование ресурсов предприятия.

Правильно оптимизированный ассортимент обеспечивает компании лидирующие позиции на рынке. Говоря простым языком, закупленный товар должен быть реализован в короткие сроки с запланированной маржинальностью. Мы предлагаем посмотреть в корень проблемы.

Проблема стихийных закупок

Николай: В своей практике мы обратили внимание, что, отдав закупки на откуп нанятым бренд-менеджерам и категорийным менеджерам, собственники компаний чаще всего теряют контроль за их деятельностью, не вникая в подробности.

Но ведь, не определив границ ассортиментной политики, они в основном участвуют только в переговорах с поставщиками на заключительной стадии, перед подписанием контракта. В этих переговорах они, конечно, стараются выторговать самые лучшие условия, а дальше передают своим подчиненным инициативу в оперативных закупках, не объясняя до конца все нюансы сделки и ожидаемых от нее результатов.

Здесь и начинаются первые проблемы с маржинальностью. Подписали хорошие цены, но не согласовали ассортимент категории А и В. В результате получили полный набор товара, в том числе с большим количеством SKU (идентификатор товарной позиции) категории С и ниже.

В повседневной работе есть множество нюансов, которые могут пропустить не погруженные в детали исполнители. Это даже не их вина. Просто в компании нет утвержденной методологии управления ассортиментом, когда каждая закупка любого SKU осуществляется только на основании АВС-анализа его продаж.

Как я уже говорил, чаще всего эта проблема встречается в дистрибьюторских компаниях и меньше всего касается торговых сетей, в которых закупки основываются только на АВС-анализе.

Особенно сложно управлять динамикой маржинальности, когда отсутствует автоматизация бизнес-процессов, а компания дистрибьютирует большой ассортимент товара, где уследить за каждым SKU (позицией в ассортименте) категорийные менеджеры просто не успевают физически.

В результате на складах компании собирается большое количество неликвидного товара и быстро образуются аутофстоки.

(Оut-of-stock — отсутствие на складах и на полках ходового товара. — Прим. ред.). Менеджеры по продажам и торговые представители жалуются на то, что нечего продавать, а деньги, которые должны высвобождаться на закупки следующих партий нужного товара, «связаны» в неликвидных позициях, зависших на складах.

Как следствие, образуются кассовые разрывы, которые являются головной болью уже для финансовой службы, призванной следить за правильной оборачиваемостью денежных средств. И это уже — проблема всей компании.

Стратегия управления ассортиментом

Олег: Ответом на эту проблему может служить ясная политика управления ассортиментной матрицей, основанная на определенных правилах, задаваемых собственником компании или его представителем в лице исполнительного директора.

Стратегия наведения порядка в закупках имеет несколько стадий, которые по очереди касаются различных подразделений компании:

1. Принятие классификатора ассортиментных позиций по признакам «ликвидность-маржинальность». Основное внимание нужно уделять товарам, которые быстро продаются с высокой маржинальностью (отдел маркетинга).

2. АВС-анализ структуры закупленного товара. Последующие закупки осуществляем на основании скорости продаж. В первую очередь закупаем товары с высокой скоростью продаж А и В. К ним для ассортимента можем добавлять товары категории С и ниже (отдел закупок).

3. Определение оптимального коэффициента оборачиваемости товарного запаса с учетом скорости продаж. На складе держим товарный запас, равный месячному плану продаж + товарный запас с учетом графика поставки следующей партии товара от производителя или поставщика (отдел маркетинга).

4. Создание товарной матрицы с учетом нормативов товарного запаса по каждому SKU. Определяем на основании скорости продаж и коэффициента оборачиваемости товарного запаса (отдел закупок).

5. Отказ от закупки низкомаржинального и низколиквидного товара на основании АВС-анализа. Проводим переговоры с производителем/поставщиком в разрезе текущих продаж по SKU (отдел закупок).

6. Разработка и внедрение системы KPI команды продаж, учитывающей приоритеты товарной матрицы. Мотивируем отдел продаж на продажи согласно приоритетам товарной матрицы (отдел продаж).

7. Постановка целей и планов продаж в рамках утвержденной системы KPI отдела продаж с учетом приоритетов товарной матрицы в шт. по SKU (отдел продаж).

8. Контроль категорийных менеджеров в вопросе поддержания товарного запаса согласно утвержденной на период товарной матрице и скорости продаж. Сравниваем отгрузки и наличие товара на складе/в магазине (отдел продаж).

9. Прогнозируемое планирование бюджета закупок. Сравниваем план и факт продаж в разрезе SKU (финансовый отдел).

10. Контроль своевременного расчета за поставленный товар. Анализируем объем просроченной ДЗ к объему продаж за текущий период и останавливаем отгрузки в адрес клиентов с просроченной ДЗ (отдел продаж и финансовый отдел).

11. Анализ динамики валового маржинального дохода компании (финансовый отдел).

12. Поиск новых поставщиков, производящих высокомаржинальный ликвидный товар (отдел маркетинга).

13. Периодический пересмотр товарной матрицы с целью повышения ее экономической эффективности (отдел маркетинга).

14. Исключение из портфеля позиций категории С (низкооборачиваемых и низкомаржинальных SKU, навязываемых поставщиками «в нагрузку» и для «поддержания ассортимента» как обязательное условие при заключении договора эксклюзивности) (отдел маркетинга).

К каким результатам приведет компанию грамотное управление ассортиментом

Николай: При правильном подходе и реализации указанной выше стратегии мы получаем осознанное управление динамикой маржинального дохода компании. Как мы уже говорили, это один из ключевых факторов, который влияет на доходность бизнеса.

Вот несколько разных примеров из реальной жизни:

1. Автомобильный бизнес. Дилер убедил производителя, что на своей территории должен торговать только четырьмя ходовыми моделями из всего большого модельного ряда. В результате он вышел на идеальный коэффициент оборачиваемости товара (1,5) благодаря правильным переговорам с производителем, а не скидкам для клиентов, и получил запланированную прибыль.

Оборачиваемость товара — это время, за которое продается товар, т.е. вложенные в товар средства возвращаются с прибылью. Одна из важных характеристик, используя которую, можно:

Увеличить прибыль благодаря оптимизации ассортимента (выявив товары, которые быстрее «оборачиваются» внутри одной категории или одного бренда)
Снизить сумму склада за счет оптимизации периодичности закупок (пополнения запаса) и количества закупаемого товара
Оценить целесообразность закупки того или иного товара при условии взятия кредита.

Оборачиваемость товара можно посчитать в днях (срок оборачиваемости) или в разах (коэффициент оборачиваемости). Например, по формуле: К.Об = ТО/Ср.ТЗ, где коэффициент оборачиваемости (К.Об) — это частное товарооборота (ТО) и среднего запаса (Ср.ТЗ). В этом случае коэффициент оборачиваемости определяет, сколько раз за выбранный вами период товар обернулся (был продан).

2. Бизнес в сфере FMCG. Дистрибьютор торгует высокомаржинальным товаром с высокой оборачиваемостью и небольшим количеством SKU (чай/кофе). Он решил увеличить доход и ввел дополнительную товарную группу. Новый ассортимент имел невысокую маржу и оборачиваемость по сравнению с чайно-кофейным ассортиментом, высокую конкуренцию на полке и ограниченный срок годности. Для ее продвижения был набран дополнительный торговый персонал.

В результате этих действий у дистрибьютора снизилась общая маржинальность, увеличился срок оборачиваемости товарного запаса и выросла дебиторская задолженность. Кроме этого — также появился товар с истекшим сроком годности, который нужно утилизировать.

3. Дистрибьюция продукции мирового производителя-пищевика. Мировой производитель поставляет дистрибьюторам продукцию в ассортименте с разными сроками оборачиваемости. ⅔ ассортимента относятся к категории А и В, остальные — к категории С и ниже.

Мировой производитель идет на это сознательно, чтобы сохранять свою долю полки в каждой категории. Он компенсирует дистрибьюторам наличие у них в ассортименте низкооборачиваемых SKU, а также оплачивает стимулирующие маркетинговые мероприятия по их продвижению. В результате у дистрибьютора не снижается маржинальность, а низкооборачиваемый ассортимент реализуется планово и не влияет на показатели эффективности, которые замеряет производитель.