«Сотрудники видят одного идиота, а руководитель — целую группу». Что такое «пропасть менеджера» и как из нее выбраться

«Смотреть на впахивающего руководителя, который не может заставить работать своих подчиненных, можно бесконечно!» — Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан), рассказывают о том, что такое «пропасть менеджера», как научиться делегировать полномочия и почему один из важнейших навыков руководителя — это «искусство быть никем».

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.

Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.

Иллюзии и объективные сложности

Олег: Многие сотрудники мечтают стать руководителями. Им кажется, что это работа бездельников: раздал всем задания и отдыхай! Эта иллюзия живет в людях до тех пор, пока им не приходится отведать горького хлеба ответственности за порогом исполнительской работы. У меня на это есть несколько ярких примеров из своей жизни.

Пример первый, «неправильный»: сотрудник, устраиваясь на работу, говорит себе, что в рядовой должности он работает временно. Потому что на самом деле он рожден, чтобы руководить. На вопрос, для чего тебе это нужно, он отвечает, как понимает: «Я буду начальником и поэтому просто буду больше получать!» Но на вопросы, что ты полезного сможешь дать своим подчиненным, чему ты сможешь их научить — ответа нет.

Пример второй, «правильный»: сотрудник приводит примеры своей успешной рядовой работы. Предлагает свои варианты управления подчиненными и свою мотивацию на результат. При этом фраза «получать больше» звучит только в разрезе коллективной работы: получают больше они — получаю больше я. Ведь мы выполнили стоящий перед нами план.

Чувствуете разницу? Исполнитель отвечает сам за себя, и возможность стать успешным у него выше, если он что-то умеет делать хорошо. А руководителю, чтобы стать успешным, нужно привести к успеху группу людей.

Однажды в Facebook мне прислали такую фразу: «Друзья, уважайте начальника! Ведь вы видите перед собой одного идиота, а он — целую группу!»

Эта фраза раскрывает весь драматизм текущей ситуации во многих компаниях. Кто-то, и в том числе подчиненные, считают своего руководителя идиотом. А руководитель, в свою очередь, считает идиотами своих подчиненных и того, кто их поощряет в стремлении сделать идиотом его! Сложно для восприятия, но, к сожалению, это часто повторяющаяся ситуация.

Вот как это выглядит на практике. Руководитель ставит сложновыполнимую задачу своим подчиненным, не объясняет, как ее выполнить и еще грозит наказанием за оплошность. Естественно, сотрудники такую задачу не выполняют, он их наказывает.

Читайте также: «Всех считал идиотами и «вампирил» команду». Что делать, если компания больна токсичным собственником

Идиот? Да, на все 100%! Но ведь подчиненные тоже у него не спросили, КАК выполнить задачу. А под сроки и наказание подписались. Выходит — они тоже идиоты.

Что такое «пропасть менеджера» и как выбраться

Николай: Что же нужно на самом деле, чтобы тебя уважали в роли руководителя? Быть мастером своего дела — разумеется, да! Но этого недостаточно. Нужно также уметь организовать работу коллег так, чтобы они выполнили планы и получили свои зарплаты полностью и вовремя.

Однако их результаты зависят от многого: умения делать свою работу, общаться с людьми, знать технологии реализации типичных (и не только) задач, уметь разрешать проблемные ситуации. И многое другое.

Мало кто задумывается над тем, что руководитель — это отдельная профессия. И у этой профессии есть свои особенности и секреты. Коммуникабельность, самоорганизованность, лидерские качества, инициативность и ответственность, критическое мышление, желание и способность обучать других и растить свой кадровый резерв — вот основные особенности, которые выделяют профессионального руководителя, мастера своего дела.

Например, в японских компаниях применяется следующая методика оценки профессионализма руководителя. В рабочий день, без предупреждения, руководителя подразделения отправляют в незапланированный отпуск. И наблюдают за тем, что происходит:

• Если во время его отсутствия показатели снизились, по возвращении из отпуска его увольняют. Потому что становится ясно: руководитель тянул одеяло на себя, чтобы быть незаменимым
• Если остались на прежнем уровне, руководитель продолжает свою текущую работу. Здесь очевидно, что он добросовестно выполняет свои обязанности
• Если показатели стали выше, руководителя назначают на вышестоящую должность, а если такой на текущий момент нет, включают в кадровый резерв. В этом случае человек не просто добросовестно выполняет свои обязанности, но и растит профессионалов и кадровый резерв.

И здесь самое время сказать о том, что же такое «пропасть менеджера». Так мы называем неумение делегировать полномочия другим людям. Когда руководитель все тянет на себе, а подчиненные с удовольствием за этим наблюдают. Ведь нет ничего прекраснее, чем смотреть на огонь, воду и впахивающего руководителя, который не может раздать задания подчиненным и заставить их работать.А значит — выполнять обязательства перед работодателем, вместо того чтобы «пялиться по сторонам» и искать себе занятия по душе на рабочем месте.

Олег: Чаще всего такие ситуации складываются в двух случаях:

1. Молодой руководитель, только назначенный на должность, оказался без наставника. Или, как вариант, наставник ему уделяет мало времени, а старый и тертый коллектив решил молодого проверить на стойкость и спускает все задачи подразделения на «тормозах», наблюдая со стороны, как тот вырулит. Но это явление временное. Второй случай посерьезнее.

2. Руководитель на себе замыкает все основные функции. Да, ему приходится работать за подчиненных, но для вышестоящего руководства он становится незаменимым. Разумеется, что при такой организации труда недолго загреметь на больничную койку от переутомления и перегруза ответственности. Ведь нагрузка все же дается руководителю на все подразделения. И как бы ты ни был хорош в исполнении, тебе никогда самому ее не сделать всю. НО дело не только в этом. Ведь нам важно также не подорвать «здоровье» компании.

Приведу яркий пример из своей жизни. Руководитель отдела ВЭД замкнула на себе все основные функции. Ее подчиненные знали фрагменты деятельности отдела и не могли из них составить общую картинку работы отдела. Руководство компании не замечало происходящей ситуации. Руководитель пошла в декретный отпуск, и деятельность отдела парализовало. Руководство компании стало вникать в суть и остолбенело. Никто из подчиненных не владел ситуацией в полном объеме, чтобы возобновить нормальную деятельность отдела. В результате переговоров начальник отдела, находящаяся в декретном отпуске, за дополнительные (и, надо сказать, серьезные для компании) деньги, восстановила работу отдела и обучила персонал. Для руководства компании это стало уроком, и больше такой ситуации они никогда не допускали.

Интересно, что в такой ситуации руководителю очень легко стать лузером. Хроническое недовыполнение работ вашим подразделением рано или поздно начинает раздражать вышестоящего руководителя.

И вы потихонечку начнете падать в его глазах, как слабый и никчемный менеджер, не способный повести людей за собой и заставить их работать с максимальной производительностью.

Николай: Отсюда — простой вывод: оказывается, мастерство руководителя начинается с такого навыка, как «умение делегировать полномочия» или делать работу чужими руками.

Ведь при правильной организации труда:

• Топ-менеджер — должен управлять результатами
• Мидл-менеджер — процессами
• А исполнители — своими задачами.

Если же руководители этого не делают, то они погружаются в так называемую текучку и перестают видеть главное и в целом — мыслить стратегически. Например, очень нехорошо, когда правление банка вместо разработки стратегии развития тратит время на креатив по разработке и согласование промоматериалов, календарей и ручек.

Или директор дистрибьюторской компании вместо анализа потенциальных каналов сбыта и новых продуктовых портфелей проводит годовую аттестацию мерчандайзеров. Похожие примеры есть почти во всех компаниях. Это и есть так называемая «пропасть менеджера» — когда руководитель неправильно организует свое время и время своих подчиненных.

Как научиться грамотно делегировать

Николай: Управление исполнением начинается с делегирования — постановки задач и проверки исполнения. Однако делегирование без соответствующей подготовки вряд ли быстро принесет ожидаемый эффект.

Перед тем как делегировать какую-то ответственность, необходимо понять и сделать несколько важных вещей:

1. Подобрать человека, способного сделать то, что ты хочешь ему поручить

2. Ознакомить его с тем, что ты хочешь ему поручить, чтобы он это сделал.

3. Четко поставить задачу — объяснить: «Что нужно сделать? Когда? И как должен выглядеть результат».

4. После этого — проверить правильность выполнения работ и, если нужно, вовремя скорректировать действия подчиненного.

5. Принять работу и поблагодарить человека за труд.

После нескольких итераций, когда сотрудник научится выполнять порученную работу легко и быстро, можно доверить ему работать без промежуточного контроля. В любой правильно настроенной дистрибьюторской компании с новым торговым представителем на первых визитах в торговую точку всегда выезжает менеджер, который оценивает степень готовности сотрудника работать самостоятельно. При необходимости прямо в поле происходит дополнительное обучение. Так формируется навык — умение, доведенное до автоматизма, которое позволяет увеличивать норму выработки без потери качества.

Таким образом, суть профессионального делегирования полномочий заключается в умении руководителя найти нужного человека, правильно и точно поставить ему задачу и вовремя проконтролировать исполнение. Но это все — только о навыках супервайзера, менеджера среднего звена, делегирующего выполнение процессов.

Работа руководителей среднего и высшего звена

Олег: Если говорить о топ-менеджере, руководителе руководителей, то его задача другая: его работа — управлять результатами, а не процессами.

Управление результатами — это управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности. Менеджеры обладают возможностями для их достижения, проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях.

В этом положении руководитель не может быть «семи пядей во лбу» и знать все. Поэтому ему нужны эксперты, профессионалы своего дела. Их-то он и должен найти.

Хорошо известно, что чем меньше знает руководитель делегируемую функцию, тем меньше вмешивается в работу подчиненного. Недаром академик Борис Патон, когда его спрашивали о том, как лучше всего руководить людьми, отвечал: «Очень просто: не мешайте хорошим людям работать!»

Высший пилотаж для руководителя — владеть наукой управления + искусством делегирования. И тогда он может управлять любой структурой, привлекая профи на каждый из участков.

Например, несколько лет назад крупный российский ритейлер «Пятерочка» пригласил на должность генерального директора «стальную леди». Такое прозвище менеджеру дали на прошлой работе в металлургической промышленности за высокие показатели. Весь ритейл был шокирован. Как могли взять непрофильного человека?! А она вывела сеть на новый рубеж развития и сделала лидером отрасли.

В этом смысле руководителю не обязательно быть кем-то (читайте: профессионалом) в плане специализации. Ему достаточно научиться искать правильных людей и позволять им делать то, что они хорошо умеют.

Искусство «быть никем»

Николай: Искусство быть никем — важное умение руководителя. Оно заставляет подчиненных брать на себя ответственность и самостоятельно находить решения сложнейших проблем. Потому что ждать помощи неоткуда — руководитель «дилетант».

Но мудрость такого руководителя должна быть достаточной, чтобы организовать систему отчетности, создать возможность сравнения полученных и заявленных результатов.

Со времен Советского Союза мы могли наблюдать универсальность менеджеров на примере назначения чиновников высшего уровня в самые разные министерства и ведомства. Как они справлялись с тем, чего не знали? Умели привлекать профессионалов и делегировать им полномочия.

Этому их учили на курсах управленческих кадров — элиту государства специально для этого готовили. На каждой ступени их карьерного роста.

Ведь в бизнесе лучше всего «выращивать» руководителей внутри структуры.

Для этого нужно выделять лидеров и самых производительных сотрудников с тем, чтобы обучить их новым навыкам управления людьми.

Выращивание лидерского резерва имеет несколько выгод:

1. Мы перестаем зависеть от существующих менеджеров, чем снижаем риски их ухода.

2. Нам не нужно тратить много времени на адаптацию нового руководителя, не понимающего работы компании в течение определенного времени.

3. Такой сотрудник, «выросший» внутри компании, в конце концов может стоить меньше, чем приглашенный извне.

4. Лояльность руководителя, «выросшего» внутри коллектива, всегда будет выше вновь прибывшего.

В свое время крупный международный автомобильный холдинг использовал вот такую систему подготовки кадрового резерва. Сотрудник заявлял своему руководителю, что хочет развиваться и быть включенным в кадровый резерв на определенную должность.

Если у сотрудника были хорошие показатели в работе и коммуникации с коллективом, руководитель должен был отправить его на обучение. Без обучения стать руководителем было невозможно из-за ежегодной аттестации. Таким образом руководство холдинга выбирало из кадрового резерва сотрудника, прошедшего обучение в соответствующем институте, для закрытия имеющихся или появляющихся вакансий.

Полный круг обучения состоял из следующих курсов: менеджмент, маркетинг, финансы. Вот это уровень подготовки лидерского резерва!

Необоснованные страхи

Очень часто существующие руководители боятся «выращивать» молодые таланты, делать их замами, потому что боятся конкуренции.

Чтобы снять страхи менеджеров среднего звена, объясните им в мягкой, доброжелательной форме, что их помощники — основа их карьерного роста. Если они их лишатся, то незаменимость в итоге сыграет с ними самими злую шутку. В момент открытия вакансий на следующую позицию в иерархии компании их не смогут «поднять» из-за того, что просто некем заменить.

Таким образом, можем с уверенностью сказать, что в бизнес-структуре лидерство определяется способностью «выращивать» новых лидеров. И, судя по нашему опыту, такую компетенцию скопировать просто невозможно. А значит — это талант, который вам, будучи собственником и/или топом, нужно уметь отыскать.

P.S.: Делегируйте, клонируйте, растите вместе с компанией и будьте счастливы в должности руководителя!

Читайте также

• «Барин устанет капризничать или холопу надоест прогибаться». Как использовать «антимаркетинг» для захвата рынка
• «Некоторых рекрутеров давно пора заменить роботами». Смотрите, как компания с 30 000 сотрудников набирает штат

• «Работа руководителя — думать, что происходит в „черном ящике“». Как построить бизнес, чтобы он развивался сам