Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,52 USD 2,518 -0,0035
  • 3,06 EUR 3,0592 -0,0014
  • 3,41 100 RUB 3,4103 +0,0041
Менеджмент
Ольга Ленская, «Про бизнес» 9 июня 2021

Как из «вялых баклажанов» вырастить эффективных сотрудников — 5 этапов

Фото: sixsigmaonline.ru
Фото: sixsigmaonline.ru

«Делегирование — главный смысл эффективного руководства людьми. Если ты не умеешь делегировать полномочия и ответственность, то порождаешь вокруг себя вялых, безответственных "баклажанов", которые живут по принципу "сиди и жди — придумают вожди"». Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан), рассказали о том, как грамотно готовить топ-менеджеров к эффективному делегированию полномочий.

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.
Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.


Олег Афанасьев учредитель Interim Business Association
Олег Афанасьев
Учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association
Николай Иняхин, учредитель «ИнтеримМенеджментГрупп», сооснователь и глава Борда международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association.
Николай Иняхин
Сооснователь международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association
   

Карандаш помогает мыслить

Олег: Недавно для ведения записей в деловом блокноте я перешел на простой карандаш. Я не знаю, почему, но оказалось, что с ним — легче думается. Если написанное ручкой стереть нельзя (можно только зачеркнуть), то написанное карандашом — легко исправить, сохраняя чистоту написанного.

Теперь что бы я ни писал — это всегда драфт до тех пор, пока он не одобрен мной окончательно.

Но, ведя переговоры или размышляя на листе блокнота, нельзя прерываться для того, чтобы заточить карандаш — интересная мысль может ускользнуть. Поэтому я купил пачку карандашей с резинками с обратной стороны и точилку, нашел коробку для них. Так у меня появилась возможность носить с собой десяток заточенных карандашей, что облегчило задачу их замены.

Теперь раз в два-три дня я по утрам точу карандаши. Они дают мне возможность думать, творить и быстро исправлять, если написано «не то»…

Фото: zen.yandex.ru
Фото: zen.yandex.ru

Признаки (не)думающего руководителя

История с карандашами навела меня на мысль о том, что у каждого человека, каждого руководителя под рукой должны быть эффективные инструменты, которые помогают ему мыслить. И, составляя для себя список «Признаков думающего руководителя», я первым пунктом выделил наличие вайт-борда.

1. Вайт-борд. Я давно заметил, что если в кабинете руководителя нет вайт-борда, то, скорее всего, его стиль руководства — авторитарный. Он не думает вместе с подчиненными над множеством проблем, возникающих в работе, визуализируя их в ходе поиска ответов. А, следовательно, в принятии решений часто полагается только на себя.

Вайт-борд — доска, на которой можно писать маркерами, или электронная доска, закрепленная на стене в переговорной комнате или кабинете руководителя. Она помогает командам эффективно проводить собрания, выработать творческий подход к работе и наглядно выражать свои идеи.

Это значит, что ответственность он не разделяет со своими подчиненными, что в свою очередь свидетельствует о том, что он им не доверяет.

2. Недоверие. Это основная причина отсутствия полноценного делегирования полномочий. Недоверие подчиненным ведет к тому, что где-то на глубинном, подсознательном уровне руководителю не хочется «делиться» властью со своей командой. Он все хочет делать сам и быть «самым умным» в своей компании или подразделении, но так не бывает.

Не бывает, чтобы один человек был умнее группы людей, с ним работающих (раз ты их уже взял на работу, то они что-то умеют и чему-то соответствуют).

3. Непростой процесс. Делегировать грамотно — действительно очень сложно. Потому что именно это составляет главный смысл эффективного руководства людьми. Если ты не умеешь делегировать полномочия и ответственность, то порождаешь вокруг себя вялых, безответственных «баклажанов», которые живут по принципу «сиди и жди — придумают вожди».

Если же для достижения высоких результатов нужны сильные проактивные люди, то полномочия и ответственность — это минимальный набор условий их существования в компании. Без них они очень быстро разочаровываются и уходят.

Механизм профессиональной подготовки команды к делегированию

Николай: При подготовке сотрудника к эффективному делегированию полномочий мы исходим из тезиса: «Лучшее управление — это его отсутствие». При этом мы хотим «вырастить» самостоятельного, ответственного и результативного члена команды, которого не нужно «бебиситить» и мониторить выполнение задач слишком часто. Мы помним, что микроменеджмент — это болезнь.

Чтобы подготовить сотрудника к эффективному делегированию, руководитель должен осознавать, что этот процесс проходит несколько важных стадий.

Нажмите для увеличения

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

Этап 1. Подбор персонала

Для успешного подбора персонала нужно:

1. Четкое описание зон ответственности и показателей оценки результативности должности. Мы используем специальный шаблон «Карта деятельности» вместо должностных инструкций, которые по старинке пишутся формально и никогда не используются в ежедневной работе. Ознакомиться с ним можно по этой ссылке.

2. Соответствие талантов человека предлагаемой ему должности. Здесь очень важно, как человек рассказывает о том, чем он занимался на подобной должности. Если он увлечен и у него «горят глаза», то вероятность того, что его не нужно будет мотивировать к труду, достаточно велика. Если же он рассказывает о своей работе без особых эмоций, то, скорее всего, это не то, к чему он стремился всю свою жизнь.

Как правило, самомотивированные сотрудники показывают самую высокую производительность труда, потому что увлеченный человек «работает» 24/7. Работа — это его хобби. На вопрос «А какие у вас хобби?» он с удивлением отвечает: «Работа!» Это значит, что природный набор талантов этого человека максимально подходит содержанию предлагаемой деятельности.

Но этого мало!

3. Доказанная эффективность. Очень важно расспросить человека о его достижениях. Именно они показывают масштаб личности и уровень профессионализма в зависимости от сложности выполнявшихся задач или проектов.

Фото: championat.com
Фото: championat.com

4. Внутренняя честность перед самим собой. Очень важно проверить, насколько человек честен перед самим собой, потому что сначала мы врем себе, а потом —  окружающим. Ведь мы сами верим в истинность своей лжи. Проверка на открытость и честность приводит к профилактике манипуляций в отчетах и хитрости, искажающей реальное положение дел.

С этой целью мы предлагаем кандидату алгоритмы выполнения будущих задач и просим его отметить в них те действия, которые он реально делал в своей жизни. Таким образом мы ставим его перед трудным выбором: ответить так, как хочет будущий работодатель и «завоевать» как можно больше очков, или ответить, как есть, с риском «проиграть» возможным конкурентам, претендующим на эту же должность.

Но он не знает, что следующим этапом будет импровизированный «детектор лжи»: мы приглашаем опытного сотрудника, который каждый день выполняет подобную работу, и просим его задать кандидату вопросы-конкретизаторы о тех действиях, которые отметил кандидат как реально делавшиеся когда-то.

Именно эти вопросы выявляют истинную картину настоящей практической компетентности:

  • Профессионал начинает «выдавать» очень много мелких подробностей, потому что он лично пережил то, о чем рассказывает
  • Дилетант начинает нервничать и ерзать на стуле, осознав, что «пойман на горячем» — невинной, казалось бы, лжи, которая на самом деле решает все.

Этап 2. Социально-психологическая адаптация

Олег: Социально-психологическая адаптация сотрудника проводится в виде поиска его ответов на естественные вопросы, которые появляются у него при входе в новую компанию и новое для него подразделение. Мы предлагаем ему сформулировать список вопросов, а затем даем координаты людей, у которых он может получить ответы. И даем ему время на сбор информации. Чтобы ее получить, он должен договориться с новыми коллегами о встречах и провести их.

После прохождения «сквозь корпоративный строй» мы обсуждаем с ним его впечатления о команде в целом и каждом из тех, с кем он пообщался. А затем собираем мнения коллег о нем. После этого определяем, «вписался» он в коллектив или есть какие-то сложности, над которыми нужно нам с ним поработать, чтобы все поставить на свои места в его восприятии действительности ежедневной работы компании.

Нажмите для увеличения

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

Нажмите для увеличения

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

Этап 3. Профессиональная адаптация сотрудника

Профессиональная адаптация сотрудника проходит в два этапа:

1. Тренинг на рабочем месте. На нем мы «доучиваем» нового сотрудника специфике работы в нашей компании по следующему алгоритму:

Нажмите для увеличения

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

2. Коучинг — вооружаем сотрудника техникой самостоятельного решения проблем в соответствии с планом:

Нажмите для увеличения

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

Нажмите для увеличения

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

Этап 4. Выводим сотрудника на плановый уровень производительности

Выведение сотрудника на плановый уровень производительность осуществляется пошаговым повышением нормы выработки через индивидуальную постановку задач на протяжении испытательного срока.

Чем быстрее новый сотрудник входит в норму производительности существующих коллег подразделения, тем точнее мы можем оценить правильность своего выбора.

Этап 5. Коучинговое сопровождение для закрепления результативности

После достижения сотрудником «производственного норматива» в выполнении целей есть смысл какое-то время сохранять наставничество над ним, используя уже известную ему технику проведения коучинга.

После того как результативность станет регулярной нормой и появятся первые факты перевыполнения плановых показателей, есть смысл дать сотруднику уже самостоятельно двигаться вперед.

Этап 6. Управление результатами

Для закрепления полученного качества подготовки сотрудника к делегированию мы вручаем ему памятку.

Нажмите для увеличения

Изображение предоставлено авторами
Изображение предоставлено авторами

Заключение

Подготовив таким образом команду, руководитель может спокойно переходить к следующему уровню управления: от управления процессами к управлению результатами.

Но для такого результата «воспитания» нужно хорошо потрудиться, чтобы дать людям возможность быть успешными.

Читайте также