Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,54 USD 2,5354 -0,0132
  • 3,06 EUR 3,0615 -0,006
  • 3,42 100 RUB 3,4206 +0,0005
Менеджмент
Ольга Ленская, «Про бизнес» 21 апреля 2021

«Ищут „козла отпущения“, вместо того чтобы выполнять KPI» — как не завалить проектную работу в компании

Фото: entertainment.howstuffworks.com
Фото: entertainment.howstuffworks.com

Когда менеджеры вместо того, чтобы выполнять свои KPI, ищут «козла отпущения», — в компании нужны перемены. Возможно, в процессах есть «узкое горлышко», которое нужно найти и устранить. О том, как это сделать, на примере кейса крупного дистрибьютора, который проводил автоматизацию и буквально завалил ИТ-отдел задачами, рассказали Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан).

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.

Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.


Олег Афанасьев учредитель Interim Business Association
Олег Афанасьев
Учредитель международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association
Николай Иняхин, учредитель «ИнтеримМенеджментГрупп», сооснователь и глава Борда международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association.
Николай Иняхин
Сооснователь международной организации интерим-менеджеров Interim Business Association
   

— Статья будет полезна тем, у кого в компании есть свой ИT-отдел и у кого такой отдел находится на аутсорсе. Тем, кто собирается автоматизировать свои бизнес-процессы, и тем, кто бросил процесс автоматизации, устав бороться с постоянно возникающими на пути препятствиями. Но не только. Такие проблемы могут встретиться в любой достаточно большой компании, где есть много креативных менеджеров, обладающих полномочиями ставить задачи айтишникам.

Написать такой материал нас подтолкнула встреча с собственником, руководителем ИТ-отдела и двумя ведущими топ-менеджерами одной крупной (более 400 сотрудников), по белорусским меркам, компании — дистрибьютора широкой линейки брендов непродуктовых товаров.

Нас пригласили для совместного обсуждения проблемы: в компании буксовал процесс автоматизации процессов во всех бизнес-направлениях. Абсолютно всё (и доработки, и новые разработки) делалось очень долго и медленно, сроки систематически срывались.

О том, как мы искали пути решения этой проблемы и как с этим можно бороться вам, расскажем далее в материале.

«Козел отпущения» найден и продан!

Первым делом своим видением проблемы с нами поделился руководитель ИT-отдела и полностью взял вину на себя. Сказал, что его сотрудники не справляются с тем количеством разработок и доработок, которые чуть ли не ежедневно поступают от коммерческих подразделений, связанных с онлайн-заказами и отгрузкой товара для В2В- и В2С-клиентов, внутренним документооборотом и т.д. Он также подробно рассказал про весь технологический путь передвижения каждой полученной задачи.

Для отслеживания этого пути в компании используются ПО собственной разработки. И вот он какой:

1. Получаем задачу от подразделения.

2. Сами задачу анализируем, оцениваем и определяем ее приоритетность (в зависимости от уровня задачи на ее анализ и оценку уходит от одного часа до нескольких дней).

3. Готовим технические задания по каждой задаче. В этом, как правило, участвуют от одного до трех человек. В зависимости от сложности задачи на разработку технического задания уходит от одного до нескольких дней.

4. Реализуем задачу в сроки, указанные в техническом задании.

5. Сдаем реализованную задачу заказчику.

6. Заказчик проводит тестирование и указывает нам на недостатки (сроки и время оговариваются отдельно. Все выявленные недостатки оформляются в электронном виде).

7. Устраняем недостатки, указанные заказчиком. Причем иногда на устранение недостатков уходит больше времени, чем на саму разработку.

Важно! Вас ничего не насторожило в рассказе руководителя ИT-отдела? В нем заказчик упоминается только в самом конце технологической цепочки. О значимости этого замечания мы поговорим позже.

Фото: relife.blog
Фото: relife. blog

Затем свое мнение высказал собственник бизнеса: «Мы изучаем рынок и генерируем с коммерсантами идеи проектов, которые должны сейчас "выстрелить". Мы рассчитываем, что они сохранят высокую маржинальность и принесут компании дополнительный доход. Но, к сожалению, из-за низкой скорости работы ИT-отдела у нас ничего не получается. Коммерсанты отправляют свои "хотелки" в ИT-отдел, и там все умирает. Поэтому мы не можем выполнить стоящие перед нами и компанией KPI».

Важно! Эта ситуация — идеальная «отмазка» для коммерсантов в случае невыполнения стоящих перед ними KPI. Но такая манипуляция работает только до момента, когда автоматизация всех бизнес-процессов не будет закончена.

Третьей была финансист: «Наши пожелания к автоматизации, а именно внедрение онлайн-управленческого учета с нарастающим итогом за год, расчет з/п каждого подразделения по KPI и т.д., находятся в самом конце списка у ИТ-отдела. У них полно более срочных задач. И мы понятия не имеем о сроках реализации наших.

У нас есть источник давления на ИT-отдел, но мы его не используем. С нашей стороны нечестно угрожать им штрафами или невыплатами премий с учетом их загрузки коммерческими подразделениями».

Коммерсант был четвертым из тех, кто выразил свое мнение. И он это сделал довольно размыто: «Мы бы могли выполнять все стоящие перед нами планы, но не смогли! Нас подвели айтишники. Если бы всё, что мы просим, они реализовывали быстро, мы бы тоже всё успели».

Вот так и получилось, что «козел отпущения» найден и продан. Им оказался отдел ИТ.

Фото: depo.vn.ua
Фото: depo.vn.ua

А потом вопросы стали задавать мы

После этого настало время нам задать свои вопросы, чтобы до конца разобраться в текущей ситуации и понять полную картину происходящего.

Мы задали несколько вопросов руководителю IT-отдела:

  • Сколько всего проектов на текущий момент находится в работе?
  • Сколько из этих проектов имеют срок давности более шести месяцев?
  • Кто является руководителями этих проектов?
  • Как и кому сдаются выполненные проектные задачи?
  • Почему устранение недостатков в сданном проекте требует больше времени, чем разработка самого проекта?

Ответы нас не удивили и не обрадовали:

  • 365 проектов
  • Из них 100 имеют срок давности более 6 (!) месяцев
  • Руководителем всех проектов является сам руководитель ИT-отдела
  • Проектная задача (проект) сдается по факту выполнения руководителю подразделения, которое ее инициировало
  • Устранение недостатков может начинаться с кода, который является скелетом всего проекта, а это значит, что, по сути дела, надо сделать проект заново.

Затем мы задали вопрос собственнику: «Есть ли в компании Проектный комитет?»

Проектный комитет создается с целью управления всеми проектами компании. Его основные функции:

  • Оценить необходимость проекта
  • Оценить бюджет, этапы и сроки запуска проекта
  • Назначить руководителя проекта
  • Осуществлять контроль реализации проекта
  • Согласовывать внесение изменений в проект.

Ответ был: «Нет».

И тогда мы задали вопрос коммерсанту: «А как происходит формирование задач для отдела ИT на разработку или доработку ПО?» Оказалось, что у собственника появляется идея по автоматизации, требующая новой разработки или доработки текущего ПО. Он обсуждает ее с коммерческим отделом, и руководитель подразделения, которому нужна эта разработка или доработка, отправляет в ИT-отдел задачу и запрашивает сроки ее реализации. А получив срок, просто ждет ее выполнения.

Все вышеперечисленное означает, что в компании нет навыков и культуры проектной работы. Значит, «узким горлом», а по факту — просто «козлом отпущения» у них всегда будет отдел ИT. И такое «узкое горло» — универсальный инструмент для топ-менеджеров, которые хотят отвести огонь собственника от себя в случае невыполнения плановых показателей.

Фото: fi.pinterest.com
Фото: fi.pinterest.com

Дисциплинированные действия приводят к запланированным результатам

Какие выводы и действия нужно сделать собственнику компании и топ-менеджерам, чтобы процесс двигался плавно и ровно, приносил ожидаемую эффективность и доход:

1. Честно ответить себе, что в компании нет сотрудников, обладающих опытом проектных работ. Но есть много сотрудников, которые генерируют креативные идеи и видят дальнейшие возможности развития компании с учетом их внедрения.

2. Определить, кто в компании будет заниматься проектными работами, связанными с автоматизацией. Как всегда, есть два варианта:

  • Обучить своих сотрудников своими силами либо отправив их на курсы по управлению проектами
  • Пригласить аутсорсеров (например, профильных консультантов или интерим-менеджеров), которые разгребут текущие проекты и в процессе работы над ними практически обучат сотрудников компании.

На наш взгляд, второй вариант более быстрый и продуктивный, потому что обучение сразу происходит на практике. Как правило, он занимает от 2 до 6 месяцев.

3. Создать Проектный комитет. Его основная цель — оценивать все предлагаемые проекты с точки зрения:

  • Необходимости: будет ли получен дополнительный доход и снижено количество бумажных документов
  • Бюджета: есть ли у компании материальные и человеческие ресурсы для его реализации
  • Этапов и сроков запуска.

Также Проектный комитет определяет менеджера для каждого проекта.

Как все это работает на практике. Подразделение инициирует проект по доработке ПО для торгового персонала и высылает описание доработки участникам Проектного комитета, которые оценивают целесообразность проекта с точки зрения практической пользы (упрощение работы сотрудника, повышение его эффективности и т.д.). Если выгода для бизнеса есть, проект переходит на следующую стадию. Если выгоды для бизнеса нет, проект отклоняется.

Например. Компания решила запустить автоматизированную программу лояльности. На рассмотрение Проектному комитету было предложено два варианта: карты лояльности или чат-бот в мессенджере. Он рассмотрел два варианта и остановился на чат-боте.

Вот как принималось решение:

Критерии

Карты лояльности

Чат-бот

Онлайн-подключение текущих и новых клиентов к программе лояльности

нет

да

Удобство и простота использования клиентом

да

да

Срок подключения текущих клиентов к программе лояльности

3−6 месяцев

один месяц

Бюджет на запуск

$ 1000

$ 1000

Бюджет на последующее сопровождение и обслуживание

10

10

Из приведенной таблицы видно, почему было принято решение в пользу чат-бота: перевесили работа услуги в онлайне и сроки подключения, которые напрямую влияют на выручку и доход компании.

Дисциплинированные действия приводят к запланированным результатам. Не бойтесь автоматизации, большого количества задач, избыточного креатива от менеджеров и т.д. — бойтесь отсутствия компетенций в проектных работах у ваших сотрудников.

Читайте также