Чем больше тумана, тем легче уходить от ответственности — 5 признаков слабого руководителя

«Не умеет планировать время», «не знает основ менеджмента», «перекладывает работу и ответственность на других» — признаков неэффективных руководителей много, а подчиненные время от времени между собой обсуждают, все ли начальники идиоты. Но опыт слабых руководителей полезен — чтобы понять, каким управленцем быть не нужно. Вероника Коппек, бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций, рассказала о том, что же не умеют многие современные руководители и какие барьеры мешают им работать эффективнее.

Ставить четкие измеримые цели

У руководителей – от начинающих до уровня топ-менеджеров – есть тотальная проблема с постановкой целей. Цели в этом случае выглядят примерно так:

• Заработать как можно больше
• Получить больше, чем у других
• Не проиграть
• Запустить новый проект
• Сократить сроки
• Договориться
• Решить проблему и т.п.

Цель — это конечный результат, который достигается к определенному сроку. Когда вы определяете, сколько хотите заработать, на сколько сократить сроки или каких договоренностей достичь, то вносите ясность и конкретику в работу для себя и команды. Это важно в любом деле — от стратегических целей компании до цели разговора с подчиненным.

Чем больше «тумана» — тем легче уходить от ответственности всем участникам (включая руководителя).

Последствия. Такое неумение ставить цели плохо сказывается на работе команды и бизнесе в целом:

• Плохо прорабатывается стратегия
• У сотрудников в одной команде разные представления о желаемом результате
• Оценка результата не совпадает: одна часть команды довольна тем, что получилось, а другая нет, потому что были другие ожидания
• Состоялся процесс, а результат отсутствует: поговорили, но ничего не решили

⇒ Читайте по теме: Как найти того, кому делегировать полномочия, и как сделать это правильно

Выбирать стратегию и следовать ей

Классическая модель поведения — разбираться по ходу ситуации:

• Мы хотели понять, как поведут себя другие, и решать, что делать в зависимости от этого
• Мы решили ничего не планировать и гибко реагировать на развитие ситуации
• У нас не было плана
• У нас был план, но потом все пошло не так и т.п.

Крайне редко встречаю:

• Готовность управлять ситуацией, а не подстраиваться под нее
• Желание продумывать свои действия на несколько шагов вперед, оценивать возможные сценарии и последствия своих решений

В лучшем случае способ достижения результата есть, но без учета возможных альтернатив «если — то». Даже если стратегию выбрали, очень часто в ходе реализации ей не следуют.

Последствия этой проблемы:

• Действия внутри команды не согласованы
• Не укладываемся в сроки, потому что много времени ушло на «метод тыка»
• Результат не такой, как рассчитывали
• Конфликты «на ровном месте», там, где нет противоречия в интересах
• Действия и решения противоположны запланированным

⇒ Читайте также: Что мешает белорусским менеджерам делегировать полномочия и к чему это приводит

Задавать правильные вопросы

Вместо того, чтобы получить или проверить информацию, многие руководители домысливают, предполагают.

Вместо того, чтобы изучить условия задачи «А можно…», принимают известное как догму «Вы не сказали, что так можно».

Вместо того, чтобы спросить «Кто хочет?» — назначают на свое усмотрение.

Я знаю, насколько один правильный вопрос может изменить ситуацию, отношения, мотивацию, мнение о человеке, понимание причин… Считаю одним из ключевых управленческих навыков — умение задавать правильные вопросы.

Последствия, к которым приводит неумение задавать вопросы:

• Конфликты и недопонимания
• Сопротивление команды
• Шаблонные решения
• Неверные решения
• Ошибки в понимании ситуации, причин и следствий и т.п.

⇒ Читайте также: 7 фраз руководителя, которые убивают желание работать

Сотрудничать с другими командами

Достаточно разделить сотрудников на несколько команд — как автоматически запускается конкуренция: другие команды автоматически зачисляются в «соперники» и даже в ущерб собственным интересам появляется желание их превзойти или победить. Мы можем наблюдать этот эффект в отношениях между подразделениями в большом количестве компаний.

Очень многие менеджеры не видят, когда это уместно, а когда нет. Не различают условий: где конкуренция дает выгоды, а где приводит к однозначному поражению для всех. Кстати, мало это понять, важно еще суметь убедить в необходимости сотрудничества своей команды и руководителя другой команды.

Последствия:

• Много эмоций и веселья, но результат плачевный
• Неэффективное использование ресурсов
• Конфликты и потеря доверия

• Личные амбиции становятся важнее результата

⇒ Читайте также: Никаких гарантий для НЕединомышленников — как мотивировать персонал, если прежние подходы не работают

Принимать совместные решения

У одних аллергия на командные решения: «Нечего разводить эту демократию». Конечно, единоличные решения принимаются быстрее и проще, чем командные.

У других есть желание вовлекать в решение команду, но нет навыка управления этим процессом, поэтому все заканчивается балаганом и отсутствием решения. Чтобы спасти ситуацию, в конечном итоге руководитель опять же сам принимает решение: «Раз мы не договорились, значит решаю я», чем обесценивает потраченное время и усилия сотрудников — «А какой был смысл спрашивать у нас, если вы сами все решили?».

Третий распространенный случай — решение принимается голосованием, и выбор определяется большинством. Мнение несогласных не спрашивается и часто не учитывается. В нашем обществе наблюдаю какую-то святую уверенность в том, что если большинство «за», то это однозначно правильное решение. В своей практике нередко вижу подтверждение тому, что иногда один прав, а все остальные ошибаются. Конечно, достичь согласия каждого очень трудно. Но если мы говорим о команде — это делать необходимо. Кстати, для этого надо учиться аргументировать и уметь отстаивать свое мнение.

Последствия:

• Потеря желания участвовать в принятии командных решений (много времени, мало смысла)
• Сопротивление команды, саботаж принятого руководителем решения
• Раскол в команде
• Плохо продуманные решения
• Шаблонные решения

⇒ Читайте также: Что требовать от руководителя, если вы впервые его нанимаете: простые советы

Ложка меда. Приятно то, что многие руководители все же умеют:

• Делать выводы из ошибок
• Корректировать свое отношение к людям
• Развивать свои навыки
• Принимать критику

На своих занятиях я вижу, как меняются модели поведения руководителей, получаю обратную связь о том, как изменилась их работа после обучения. Это главное. Если управленец работает над собой, то и у его бизнеса, команды есть возможность развиваться.

Вероника Коппек Бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций Более 15 лет опыта работы в сфере управления человеческими ресурсами, 10 из которых на управленческих должностях: руководитель департамента рекрутинга КГ «Здесь и сейчас», директор по персоналу ГК «Дольче вита» (дистрибьютор концерна L’Oreal в Беларуси), сountry HR manager в компании Yota Bel. Среди клиентов такие компании, как EPAM, Wargaming, «Сквирел», Caparol, Proplex (РФ), Heliopark (РФ) и др. Опыт преподавания для сотрудников Google (США, Калифорния).