Что мешает белорусским менеджерам делегировать полномочия и к чему это приводит

Почему многие управленцы избегают делегирования задач и ответственности. Как менеджеру определить, какие ошибки он совершает в делегировании. Рассказывает бизнес-тренер по развитию управленческих компетенций Вероника Коппек.

–  Кризис, в каком-то смысле, – проверка руководителя и компании на зрелость и качество управления. Многие белорусские менеджеры стремятся все держать под контролем и не дают полномочий своим сотрудникам. От этого качество управления страдает.

Почему белорусские менеджеры избегают делегирования

Чаще всего я слышу от руководителей шесть основных объяснений:

1. «Некому». Управленец не видит сотрудников, которые могли бы выполнить работу. В этом случае нужно начинать готовить себе преемника.

Если нужного человека в компании нет, то при следующем найме выбирайте специалиста с учетом этой проблемы.

2. «Нет времени». Быстрее сделать самому, чем объяснять, обучать, контролировать, исправлять ошибки подчиненных.

Решение может быть простым: начните делегировать несрочные задачи в период объективно меньшей загрузки, когда время найти легче.

3. «Не хочу напрягать дополнительной работой персонал». Если и вы, и все ваши сотрудники, загружены на 120%, пришло время расширять штат. Иначе вы ходите по тонкому льду: если кто-то заболеет, уволится или пойдет в отпуск – работа остановится.

4. «А что тогда буду делать я?». Риск потери собственной значимости, квалификации. Руководитель думает: «Меня будет легко заменить, особенно, если кто-то выполнит эту работу лучше». Или: «Люди подумают, что я всю работу взвалил на их плечи, а сам ничем не занимаюсь».

Научитесь отделять специальные производственные задачи от управленческих. Убедитесь, что у вас достаточно времени для качественного выполнения управленческих задач. Для руководителя они должны быть в приоритете. Только во вторую очередь следует заниматься производственными задачами.

5. «Мне самому интересна эта работа». Очень часто вижу, насколько сложно руководителям расставаться с тем, что им нравится делать самим. Даже если они осознают, что пора двигаться дальше. Оставьте себе такие задачи «на десерт». Выполняйте их только после того, как сделали более срочную и важную работу.

6. «Что я потом буду делать с амбициями сотрудника?». Опыт выполнения управленческих задач может повысить амбиции сотрудника и потом будет трудно вернуть его к прежним функциям. Существует риск появления «звездной болезни» у персонала.

Стоит делегировать задачи поочередно: сначала одному сотруднику, а затем другому. Это обеспечит взаимозаменяемость. А звездная болезнь развивается в условиях незаменимости сотрудника.

Психологические преграды при делегировании и их последствия

Общаясь с руководителями белорусских компаний, я заметила у них три психологические проблемы, которые возникают при делегировании задач:

1. Ревность. Приводит к тому, что (иногда неосознанно) руководитель боится, что сотрудник может его превзойти. Из-за ревности менеджеры обычно настаивают, чтобы подчиненный выполнял поручения именно так, как это делали они. Во-первых, потому что это приводило к хорошему результату. Во-вторых, потому что это «мой способ». Необходимость копировать или конкурировать с руководителем многих подчиненных пугает или напрягает.

2. Недоверие. Приводит к излишнему контролю. Менеджер не верит в то, что подчиненный способен добиться хорошего результата. Работник это чувствует и задается вопросом, а стоит ли выкладываться, если руководитель в тебя не верит? Такая ситуация демотивирует обе стороны.

3. Эгоизм. Руководитель злоупотребляет своими полномочиями и сбрасывает на сотрудников только нелюбимую, тяжелую работу или приписывает себе заслуги подчиненных. Работники видят, что менеджер пытается облегчить себе жизнь или утверждается за чужой счет. Рано или поздно доверие к нему будет потеряно.

Типичные ошибки при делегировании задач

Самая большая ошибка – впадание в крайности. Есть два типа менеджеров:

1. Стремится решать все сам. Это приводит к перегрузке и потере приоритетов. Такие менеджеры гордятся тем, что лично выбирали плитку в офис. Но проблема в том, что они так и не выбрали сотрудников, которым могли бы доверять.

2. Пускают дела на самотек. Отсутствие контроля портит даже хороших сотрудников, а безнаказанность порождает безответственность.

Золотая середина в данном вопросе – это свобода в рамках полномочий и реальная ответственность за свою работу, за своих подчиненных. Контроль позволяет уменьшить вероятность или последствия ошибок ваших сотрудников, а требовательность – стимулирует их усваивать правильные уроки из этих ошибок.

Когда менеджер становится тормозом бизнеса

Главный, на мой взгляд, риск в том, что люди рядом с руководителем, который стремится держать все в своих руках, отвыкают думать, принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность.

Если за всех думает и решает менеджер – зачем это делать сотруднику? Возникает порочный круг: менеджер уверяется в том, что его подчиненные бесполезны, а потому приходится делать самому. Подчиненные становятся роботами, которые делают только то, что им говорят.

В кризис нужно действовать быстро и слажено. Если в подчинении всего 2-4 человека, возможно, попытка вмешиваться во все процессы пройдет незаметно. Если же таким образом управляется большая компания, то менеджер становится главным тормозом бизнеса. И вопрос только в том, что умрет раньше: желание всем управлять или компания.

Как определить, какие ошибки в делегировании вы допускаете

Предлагаю 15 вопросов, ответы на которые помогают выяснить, какой вы руководитель и какие ошибки в делегировании вам присущи:

1. Вы делегируете только простые и рутинные задачи?

2. Вы поставили задачу и забываете о ней?

3. Делегируете в последний момент, когда времени на выполнение задачи остается слишком мало?

4. Вы ставите задачу, «вырывая ее из контекста» – сотрудник не понимает общей картины (что «до», что «после», «зачем» и т. п.)?

5. Вы «забываете» предоставить необходимые материалы или данные для выполнения работы?

6. Вы навязываете свой способ выполнения задачи, осуществляете мелочный контроль?

7. Вы слишком заняты, чтобы ответить на вопросы сотрудника, которые у него появляются в процессе работы?

8. Вы предоставляете сотруднику дополнительные полномочия, но не информируете об этом других?

9. Вы проявляете явное раздражение или неудовольствие, если у сотрудника что-то не получается?

10. Вы вмешиваетесь в процесс выполнения задачи и перехватываете инициативу?

11. Выбираете для делегирования сотрудника с которым у вас дружеские отношения?

12. Вы не практикуете промежуточный контроль и оцениваете только итоги работы?

13. Вы не даете сотруднику обратной связи после успешного завершения работы?

14. Вы делегируете задачи постоянно, но не доплачиваете за это?

15. Вы делегируете все свои задачи одному и тому же сотруднику?

Говорят, что 50% успеха – это осознание своих ошибок. Остальные 50% – дисциплина и воля к изменениям. Если вы нашли что-то о себе в этом списке, то вы на полпути к хорошим изменениям. 

В следующей статье речь пойдет о том, как выбирать сотрудников, которым будут делегированы полномочия и как это делать правильно.