Никаких гарантий для НЕединомышленников – как мотивировать персонал, если прежние подходы не работают

Ключевой вывод, к которому пришел за более чем 16 лет управленческой работы Андрей Коляда, ректор Бизнес-школы EMAS, заключается в том, что мотивация всего персонала не реалистична. По его мнению, достаточно, чтобы в компании работали несколько человек, которые разделяют видение руководителя (стратегические цели и планы развития). Об алгоритме выстраивания такой системы Андрей начал рассказывать в первой части материала. Он поделился первыми шагами: как руководителю высшего звена сформулировать цель компании, донести ее до ключевых сотрудников и найти единомышленников.

Вот продолжение.

Шаг 3. Согласование видения с единомышленниками

Речь идет не о том, что руководитель высшего звена должен подстроить свое видение под единомышленников. Отнюдь. Вместо этого он добавляет к видению то, что единомышленники, работая в этой компании, хотели бы получить лично для себя. Когда цели будут достигнуты.

На практике это происходит так: с заместителями и ключевыми сотрудниками проводятся индивидуальные встречи/беседы, в рамках которых оговаривается их личный интерес. Что конкретно они получат, если «впрягутся», выложатся на полную и вместе с руководителем приведут компанию к видению.

Чаще всего люди заявляют о росте заработной платы, дополнительных бонусах, льготных кредитах, расширенных соцпакетах, оплате обучения, карьерном росте и т.п. Разумеется, такие договоренности являются индивидуальными, о них знает только руководитель (собственники), единомышленник и, если в компании имеется такая должность, HR-бизнес-партнер. При этом публично к озвучиваемому на уровне всей компании видению добавляется специальная часть, которая адресована всем сотрудникам. Как правило, это что-то, связанное с обещаниями повышения зарплаты, расширенным соцпакетом и т.п.

Шаг 4. Принятие решений по неединомышленникам

Как только руководитель выдвинет видение, он быстро распознает, кто из его заместителей и прочих ключевых сотрудников является единомышленником, а кто нет. Встает вопрос, что делать с последними. Здесь вариантов всего два.

1. Если неединомышленник выдает допустимый рабочий результат, который устраивает руководителя — он остается работать. По крайней мере, до тех пор, пока ему на замену не найдется единомышленник. Это важно в контексте общей философии системы.

Сотрудники должны знать, что если они – неединомышленники, то им не гарантирована работа в этой компании.

Как только будет найден единомышленник, такому несамомотивированному сотруднику придется уйти.

2. Если же неединомышленник демонстрирует удручающие результаты работы — замена ему ищется немедленно.

Шаг 5. Единомышленники формулируют собственные видения для своих подразделений

Здесь подход полностью аналогичен описанному выше. Главное — чтобы видения бизнес-единиц и подразделений соответствовали видению компании в целом.

Эти принципы должны стать основой системы мотивации в соответствующей бизнес-единице или подразделении. Значит, его руководитель должен сам желать его достижения.

Шаги 6-7. Руководители подразделений доносят видение подчиненным, осуществляют их подбор

Все аналогично процессу, про который я рассказывал в первой части — о том, как донести видения заместителям/ключевым сотрудникам. Единственный нюанс в том, что менеджеры среднего звена зачастую не обладают всей полнотой полномочий для предоставления каких-то особых преференций отдельным сотрудникам (единомышленникам).

Эта проблема решается либо путем индивидуальных согласований с топ-менеджерами, либо путем огульного предоставления руководителям бизнес-единиц (подразделений) такого права.

Таким образом происходит трансляция видения компании сверху вниз, формируются взаимоувязанные системы мотиваций (фактически, именно мотиваций – а не мотивации!)

Как выглядит система мотивации в самом низу?

В принципе, здесь все аналогично. Хотя в большей степени ставка делается не на поиск единомышленников линейным менеджером, а на жесткую дисциплину. Я ни в коем случае не хочу никого обижать, но практика показывает — рядовой персонал редко обладает амбициями и готовностью излишне «напрягаться» за какую-то идею. Людей на данном уровне чаще всего интересует возможность получить зарплату без излишнего напряжения. Этот не факт является ни положительным, ни отрицательным — каждый из нас имеет право выстраивать свою жизнь так, как ему вздумается.

Однако управленец обязан держать его в уме и не питать лишних иллюзий.

Дисциплинарный подход базируется на обязательных аспектах:

1. Четко прописанные бизнес-процессы на уровне каждого сотрудника, включая выполняемые операции, вход-выход информации и т.п. Обязательное условие здесь — карта бизнес-процессов компании. Чтобы в случае сбоев мог быть установлен конкретный виновный работник.

2. Простая и понятная система KPI на уровне не только подразделения, но и каждого сотрудника. KPI сотрудников развернута из видения их подразделения.
Справедливая заработная плата, завязанная на KPI.

3. Четкая ответственность за невыполнение KPI, а также неотвратимая дисциплинарная ответственность за проступки.

4. Прозрачная процедура карьерного роста (вертикального или горизонтального). Желательно наличие профилей должностей и модели корпоративных компетенций.

5. Внутрикорпоративное обучение, содействие и поощрение в повышении квалификации. Этот аспект еще будет упомянут ниже.

Как видим, в данном случае ставка делается на поднятие производительности труда за счет трудовой дисциплины и прозрачных бизнес-процессов. Поиск единомышленников на уровне рядового персонала, на мой взгляд, большого смысла не имеет. Для руководителей высшего звена и среднего звена — абсолютно точно.

Хотя наверняка встречаются и исключения из данного тезиса.

Конечно, тезис о четких бизнес-процессах, KPI, зарплаты, которые завязаны на их исполнение, ответственности за дисциплинарные нарушения и т.д. справедлив не только на рядовом уровне. Разумеется, этот подход проходит через всю компанию, сверху доверху. Единомышленник — не тот, кто лучезарно улыбается руководителю и исправно голосует за все его идеи на планерках. Это еще и тот, кто демонстрирует хорошие результаты на уровне KPI.

Соответственно, становятся понятными и причины, по которым руководитель может разочароваться в единомышленнике. Даже если тот и поддерживает видение, причем делает это искренне, но бестолков и демонстрирует неудовлетворительные результаты по KPI — его выбытие неизбежно.

Еще несколько важных моментов

Вот несколько важных моментов, которые вытекают из практики внедрения системы мотивации:

Отличия единомышленников от остальных. Они должны быть весьма, нарочито значительными. И эта разница в статусе должна быть видна всем в компании. Красной линией через все взаимоотношения в компании должны проводиться отличия между единомышленниками и неединомышленниками. Первые должны получать основную долю преимуществ и выгод от работы в компании. Соцпакеты и привилегии, подчеркнутое отношение, мероприятия только для них и т.п. Это благодарность за самомотивацию.

Преференции и их причины должны быть явными — все сотрудники должны понимать, почему и за что к единомышленникам такое особое отношение. И почему остальные сотрудники лишены таких особых привилегий.

В этом заложен конкретный экономический смысл. Амбициозные и толковые, к чему-то стремящиеся люди должны видеть перед собой привлекательные примеры собственных коллег. Разумеется, это должно базироваться на здравом смысле. Если единомышленник не оправдывает ожиданий (в частности, не выполняет KPI) — он быстро лишается привилегий. Здравый смысл и корректность в этом вопросе — ключевое. И, разумеется, привилегии не могут граничить с унижением всех остальных членов коллектива.

Включение системы мотивации в систему стратегического планирования. Система мотивации не может рассматриваться в отрыве от системы стратегического планирования в компании, потому что базируется на видении — главной цели, которую ставит перед компанией ее руководитель. Формулировка видения — это стратегический замысел, рыночная позиция и перечень мероприятий.

Изменение стратегии, равно как и изменение видения, может привести к смене единомышленников.

Индивидуальные пожелания единомышленников должны регулярно переобсуждаться между руководителями и единомышленниками. Ведь прежние люди могут уйти и вместо них придут новые, могут смениться интересы и т.п. Из практики: лучше всего проводить обсуждения ежегодно, в рамках видений на всех уровнях компании. При этом часть руководителей (какую компанию/бизнес-единицу или структурное подразделение они хотят построить) остается константной. Т.е. изменяться должна лишь в самом крайнем случае. Ведь изменение видения по инициативе руководителя ведет к демотивации команды.

Необходимо учитывать возможное недоверие среди единомышленников. Кто, например, сказал, что после достижения видения руководитель сдержит свое обещание и единомышленники получат причитающееся им?

Для устранения недоверия процесс достижения видения должен быть разбит на конкретные последовательные этапы, желательно годовые (это вновь нас возвращает к системе стратегического планирования в компании).

Достижение каждого из этапов должно повлечь исполнение части индивидуальных обещаний, которые руководитель давал единомышленникам. Соответственно, должны исполняться и публичные обещания, которые давались всему коллективу компании.

Нужно помнить, что работа руководителя делится на две основные части:

1. Формулировка видения и разработка стратегии его достижения.

2. «Пропаганда» видения. Мало разработать и утвердить стратегию предприятия по его достижению. Далее следует постоянная пропаганда: поддержание в сотрудниках веры в то, что видение правильное, его достижение реально. Это постоянный процесс, в сотрудниках необходимо поддерживать веру в правильность и достижимость видения. Несмотря на все трудности и неудачи, которые могут встречаться на пути.

Очень важна формальная сторона вопроса. Процесс разработки видения компании, равно как и стратегии по его достижению, должен выглядеть как коллективный.

Создается рабочая команда, включающая в себя всех ключевых сотрудников компании (в больших компаниях — ключевых сотрудников высшего ранга). Она пошагово проводит процедуру разработки стратегии предприятия, начиная от анализа рынка и заканчивая стратегическими мероприятиями. Люди предлагают свои идеи, высказывают сомнения и инициативы. Когда подходит время, участники группы высказывают свои предложения о том, каким могло бы быть видение организации. Затем руководитель высшего звена формирует свое видение с учетом этих предложений (но он не обязан учитывать их все!).

Такая процедура позволяет повысить вовлеченность ключевых сотрудников и увеличивает шансы на то, что многие из них станут единомышленниками.

Единоличная, кулуарная разработка с последующей констатацией результатов перед сотрудниками вызовет обратный эффект — отторжение. Принцип «он с нами посоветовался» в данном случае чрезвычайно важен.

Система мотивации с упором на видение в обязательном порядке должна дополняться развитой системой HR, прозрачной системой карьерного роста и внутрикорпоративного обучения достойных сотрудников. Если у самого основания иерархической лестницы в организации обнаружился самомотивированный сотрудник с отличными показателями по KPI, дисциплине и т.п., он должен четко знать об открывающихся перед ним возможностях по карьерному росту: со сроками, необходимыми шагами и т.п. Должен получать возможность внутрикорпоративного обучения, содействие и поощрение в повышении своей квалификации. Сегодня ряд российских федеральных компаний уже начал активно внедрять такие системы.

Необходимо четко разграничивать управление мотивацией персонала и управление корпоративной культурой компании, с акцентом на поощрение инициативы и ответственности. Это хоть и взаимоувязанные, но все же весьма разные вещи!

Ну и, наконец, нельзя забывать, что помимо интересных целей, люди мотивируются еще одним важным фактором. А именно — люди мотивируются людьми. Самой личностью своего руководителя. Поэтому должна быть создана система развития лидерского потенциала менеджеров на всех уровнях. Руководители должны развиваться в этом направлении.

Вывод

Как видим, описанная система мотивации базируется на понимании, что никого насильно мотивировать невозможно и, следовательно, не нужно. Я предлагаю строить систему на основе самомотивации людей. Организовывать процесс отбора единомышленников и благодарности им за самомотивацию. Акцент делается на преданности целям/видению, а не просто личности руководителя.

При грамотной реализации система притягивает к руководителям толковых, амбициозных и инициативных сотрудников. Во-первых, это предоставляет им возможность самореализации. Во-вторых, дает зримые статусные преимущества. В-третьих, показывает четкие, конкретные маркеры ожидаемого поведения.

Андрей Коляда Ректор Бизнес-школы EMAS Бизнес-тренер и консультант в области стратегического менеджмента (корпоративная стратегия, мотивация персонала, лидерство, стратегический маркетинг, управление корпоративной культурой) и Quick Response Manufacturing (QRM) — Производство с быстрой реакцией. Лучший Бизнес-тренер года 2014 в рамках ежегодной HR-премии «Работодатель 2014 года», г. Нижний Новгород. Входит в тройку ведущих бизнес-тренеров по маркетингу — согласно оценке Гильдии маркетологов, Беларусь, 2011 г. Автор 2-х книг в области стратегического менеджмента и маркетинга.

Хотите мгновенно получать уведомления о новых материалах и событиях «Про бизнес.»? Подписывайтесь на наш канал в Telegram!