«Манила Кремниевая долина, но успеха добился в Саранске» — как вести бизнес в маленьком городе и быть счастливым

Эта история показывает — успешный бизнес можно построить и в маленьком городе. И уж тем более не обязательно ехать в Кремниевую долину. Основатель ИТ-компании «Инфомаксимум» Александр Бочкин открыл бизнес в Саранске — удаленном от столицы городе с населением 300 тысяч человек. Затем попытался открыть представительство в США, но все-таки передумал. Вот его путь — от Саранска до Кремниевой долины и обратно.

— Мне пришлось многое переосмыслить, закрыть несколько разработок и побывать в Кремниевой долине, чтобы остаться в Саранске и решиться вырастить там достойную компанию.

«Ставил цель поехать в Кремниевую долину»

Итак, университет, бурная студенческая жизнь. Я участвовал во всех мероприятиях по программированию. Базу в вузе давали отличную, но хотелось больше. Я ставил цель — поехать в Кремниевую долину, чтобы пообщаться с экспертами и перенять опыт лучших. Учил английский, чтобы говорить свободно и владеть всем набором технических терминов, активно занимался разработкой. Мне казалось, что именно эта поездка даст толчок в развитии.

Успел реализовать несколько проектов, которые пришлось закрыть из-за типичных ошибок, свойственных стартаперам.

Ошибка 1. Несерьезный подход. Мы создали с другом программу прозрачного шифрования данных для разграничения доступа к файлам. Ее покупали, но из-за слабой вовлеченности мы оказались технологически не готовы и опоздали с выходом на рынок. Microsoft уже выпустили Windows 2000, где эта функция была встроенной.

Ошибка 2. Неумение расставлять приоритеты. Второе решение — система управления проектами Maxapt QuickEye. Ее тоже покупали, но я сфокусировался на учебе и законсервировал разработку.

Ошибка 3. Незнание конкурентов. После аспирантуры была еще одна попытка — система планирования Coffee Plan. Сделали, вышли на рынок, который не изучили. Конкурентов оказалось много, а денег на продвижение — мало. Точнее, совсем мало.

«Со мной были 200 тысяч, идея и кризис 2014»

Деньги кончились, силы, казалось, тоже. Но сдаваться не хотелось. Я понимал — если бросить все наработки и уйти с ИТ-сцены, пути обратно не будет. Пересмотрел все, что лежало в архивах, вспомнил про вуз, сотрудников канцелярии, часами томивших студентов ради одной подписи, и решил сделать еще один рывок. Со мной были 200 тысяч (около $ 5100) сбережений, идея создать продукт, который поможет компании при диагнозе «низкая эффективность сотрудников», и кризис 2014-го.

При чем тут кризис? Объясню: он вынудил компании снижать расходы, не снижая эффективность и производительность. Моя идея оказалась как раз вовремя. CrocoTime (так назвали систему) автоматически анализирует потраченное сотрудниками время. Помогает понять, эффективно ли они используют рабочие часы: сколько ушло на достижение цели, а сколько — на ее обсуждение, кто перегружен, а кто часто отвлекается. Система позволяет управлять проектами, трекать выполнение задач и, самое главное, — выявлять отклонения и понимать их причины.

У нас быстро появились первые клиенты и деньги на развитие.

Нажмите, чтобы увеличить

Мы не строили планов о захвате мира, мыслили локально. Но когда география сотрудничества стала расти, появились мысли о выходе на зарубежный рынок. Кстати, первые продажи случились, когда я был в Кремниевой долине. Тот еще экшн: в США раннее утро, в Саранске + 10 часов. Этот момент научил быть вне времени и расстояний.

Не всем есть место в Кремниевой долине

Да, я все-таки туда уехал. Я побывал на образовательной программе для ИТ-предпринимателей Deep Dive, которой уже не существует, а жаль. Никаких экскурсий или рейвов, только воркшопы и лекции. Там я взял за основу несколько направлений, которые до сих пор использую:

• Вместо навязывания продукта предлагать решение реальных проблем клиентов

• В кризис менять не лицо компании, а содержание. Автоматизировать и роботизировать операции и процессы для минимизации влияния человека

• От команды и отношения к ней зависит все. Важно вкладывать в своих людей и давать им возможность развиваться.

Там же мне сказали, что я выбрал отличное название для компании. «Инфомаксимум» воспринимается зарубежной публикой и вписывается в рамки ИТ. Заинтересовались нами и американские бизнесмены.

Встал вопрос об открытии в США представительства. При всей красоте перспектив я вспомнил опыт коллег. Самый показательный пример: знакомая команда успешно работала в Москве, рискнула уехать за мечтой в Долину и закрылась. Причина банальна: в США много крутых и крупных конкурентов. Зарплаты разработчикам они предлагают в разы выше и платить столько же, например, как в Microsoft — mission impossible. Из опыта коллег я сделал вывод, что выхода два — либо продать идею корпорации, либо заручиться поддержкой инвесторов. Оба варианта — не наша тема. Я уверился, что вести разработку в России выгоднее. Пробыл в США несколько месяцев и вернулся с уверенностью, что не готов перевозить бизнес.

Возвращение и «региональный синдром»

Мы остались в Саранске. Команда из десяти человек, маленький офис, большие амбиции, растущая база клиентов и — новые проблемы.Один из региональных синдромов, последствия которого мы научились нивелировать, — это дефицит кадров. Особенно не хватает разработчиков. Остальных научить проще, тех же сотрудников отдела внедрений или проектных менеджеров. Однажды мы переманили PR-директора из Питера. И все равно мы твердо решили не работать с удаленщиками. Тем более наш второй продукт — очень сложный, требует полного погружения в детали. Мы рассматриваем только full-time.

Что мы делаем для создания сильной команды:

1. Прокачиваем сотрудников: оплачиваем курсы, вебинары, участие в конференциях. Прислушиваемся к мнению и пожеланиям: разработчики зачастую участвуют в онлайн-вебинарах, PR-специалисты для обмена опытом и поиска новых контактов выезжают на профильные мероприятия. Закупаем литературу в офис, сейчас в нашей библиотеке порядка 100 книг. Команда получает нужные компетенции, а мы — лояльных специалистов.

2. Стажируем. Это не новая идея для России, но не такая популярная в Саранске. Мы взяли за основу опыт корпораций (Google, Yandex) и адаптировали под реалии региона — отказались, например, от серии собеседований и заменили их одним тестовым заданием. Приходят и студенты, и специалисты. Если тестовое выполнили хорошо, то приглашаем на защиту своих работ — и затем на оплачиваемую стажировку. 34% персонала пришли к нам через стажировку.В их числе разработчики, специалисты отдела внедрений и бизнес-аналитики.

3. Наставничество. Нет, это не прошлый век. А очень даже удобный подход, показавший отличные результаты. Мы закрепляем за новичками ментора из числа сотрудников, который расскажет подробности проекта, укажет ошибки, подскажет, какие знания подтянуть, посоветует материалы для самостоятельного изучения. Четкого временного коридора нет. Некоторые разработчики, например, готовы к самостоятельной работе спустя неделю.

4. Сотрудничаем с вузами региона. Наши сотрудники выступают с лекциями, мы приглашаем на экскурсии в офис, проводим круглые столы. По моим наблюдениям, учебные заведения заинтересованы в таком диалоге: их статус повышается с каждым трудоустроенным студентом. Это долгая работа, но она окупается.

И еще одно, не менее важное: офис и обеспечение сотрудников всем необходимым. У нас нет проблем получить мышку, клавиатуру, ручки, стикеры. Когда переезжали в новый офис, то спланировали все заранее, сделали зону отдыха: диван, кофемашина, кикер, приставка, настольные игры и пинг-понг.

Бизнес в регионе — это не страшно

Я не задумываюсь о том, чтобы перевезти компанию. В регионах такие же возможности, как и в Москве.

Мы не заметили, как выросли: трижды расширяли офис, за полтора года увеличили штат в 3 раза — до 55 человек, создали новый продукт и уже отработали пилоты в крупных корпорациях. За последние 5 лет выручка выросла в несколько десятков раз (в 2017, по данным СБИС, выручка составила 18,7 млн рублей ($ 296,6 тысячи), прибыль — 6,7 млн рублей ($ 106 тысяч). — Прим. «Про бизнес»). Выросли база клиентов и география. Это строительные, металлургические, телекоммуникационные компании и государственные структуры — более 700 организаций от Москвы до Таймырского полуострова.

Все наши сотрудники находятся в Саранске, но имидж региональной ИТ-компании не мешает работать с корпорациями. Наша технология подразумевает полное погружение в процессы компании, мы вместе с управленцами выбираем, какие процессы оцифровать, что для этого потребуется и какие шаги предпринять. Технологии позволяют быть на связи со всем миром 24/7, если требуется наше присутствие — на самолете от Саранска до столицы меньше двух часов. В командировки мы выезжаем 2−3 раза в неделю. В 2018 я провел в поездках 1200 рабочих часов и не считаю это проблемой.