Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,43 USD 2,43 -0,0032
  • 2,74 EUR 2,7435 -0,0106
  • 3,41 100 RUB 3,4118 -0,0201
Менеджмент
«Про бизнес» 5 февраля 2020

Управленец «напрокат»: когда он (не) нужен компании

Фото с сайта yandex.by
Фото с сайта yandex.by

Как понять, что компания не справляется с проблемами силами собственных сотрудников и пора просить о помощи специалиста со стороны? О том, что такое интерим-менеджмент и насколько может быть эффективен в критической ситуации управленец «напрокат», рассказал учредитель «ИнтеримКонсалт» Николай Иняхин.

— Когда компании необходимо срочно внести корректировки в текущую бизнес-систему, это не всегда возможно сделать собственными силами. В штате не всегда есть кадры, которые могут правильно оценить ситуацию и предложить свежее решение, а нанимать нового управленца и «погружать» его в работу — просто нет времени, потому что в любой сложной ситуации время оказывается не на вашей стороне.


Николай Иняхин
Николай Иняхин
Учредитель компании «ИнтеримКонсалт»

В этом случае может пригодиться подход, который называется интерим-менеджмент.

Специалисты приходят в компанию на короткий срок, чтобы наладить механизм, шестеренки которого должны работать исправно и самостоятельно после окончания их работы.

И мы видим, что в последнее время компании все чаще обращаются к услугам интерим-менеджеров, или как их еще называют — «топ-менеджеров напрокат», особенно если быстро требуется достигнуть практических результатов таких, как например: удержание и рост рыночной доли компании, оптимизация штатной структуры при сохранении плановых показателей, отстройка от конкурентов.

О том, что такое интерим-менеджмент, насколько он эффективен, когда он (не) нужен компании, я расскажу в материале.

Что такое интерим-менеджмент: подробности

Интерим-менеджмент — это оперативное практическое решение бизнес-проблем при помощи привлечения в компанию опытных руководителей высшего звена на короткий срок. Так называемых временных управляющих, или управленцев «напрокат». Такие люди приходят, чтобы провести конкретную работу по решению сложных бизнес-вопросов и проблем компании. Например, когда в компании необходимо что-то реорганизовать или «освободиться от мусора», оптимизировать производство и прибегнуть к непопулярным мерам, когда компания готовится к глобальным переменам.

Основной акцент в интерим-менеджменте делается на получение согласованного конкретного результата. При этом интерим-менеджер берет на себя полную операционную ответственность до тех пор, пока цель не будет достигнута. А его работа направлена на достижение долгосрочной выгоды для бизнеса. Но не все «сложные» на первый взгляд ситуации требуют привлечения специалиста извне.

Так, например, наш опыт показывает, что привлекать в компанию интерим-менеджера имеет смысл в следующих ситуациях:

  • При запуске стартапов. Например, для вывода продукта на рынок, формирования сбытовой или дистрибьюторской сети (клиентской базы)
  • При запуске новых проектов или выводе на рынок инновационных продуктов, когда время играет определяющую роль. Во многих случаях работа именно универсального менеджера с прокачанными компетенциями в разных отраслях позволяет в разы ускорить процесс
  • Для получения конкурентных преимуществ и отстройки от рынка. Например, был случай, когда схема работы с клиентской базой в FMCG успешно была применена в банковской сфере
  • Для реализации проектов в случае внутрикорпоративных разногласий и напряженной обстановки в компании и/или для укрепления внутреннего управленческого потенциала компании при реорганизациях, слияниях, поглощениях, расширении деятельности. Например, это может быть формирование фолловеров на всех уровнях компании с системой тесного взаимодействия между собой и руководством
  • Для реанимации компаний, в которые вложены финансовые (банковские) средства. Вывод компании на запланированную маржинальность с целью своевременного возврата вложенных средств
  • При переходе власти от бывшего директора к новому поколению управленцев. Сохранение и удержание текущего темпа бизнеса, пока новая команда управленцев примет дела и должность.
Фото с сайта med.vesti.ru
Фото с сайта med.vesti.ru

Вы можете справиться сами, если…

Если вы относите свою компанию к списку, приведенному выше, и даже если у вас не все гладко — еще не означает, что интерим-менеджер вам необходим. Вполне вероятно, вы сможете решить все свои проблемы собственными силами или у вас достаточно времени, чтобы нанять хорошего специалиста в штат. И все-таки я рекомендовал бы убедиться в том, что ваша компания в принципе исправна, как механизм, и действительно не нуждается в помощи специалиста извне.

Для того, чтобы заметить тревожные звоночки, руководителю компании нужно будет честно ответить самому себе на несколько вопросов

  • Дает ли вам «текучка» возможность отойти в сторону и посмотреть на свой бизнес непредвзято? Вы можете однозначно и уверенно сказать — вы вообще в тренде или нет?
  • Превышает ли управляемость вашей клиентской базой хотя бы 50%? Наш опыт показывает, что, как правило, к тому моменту, как компания обращается за помощью, клиентская база используется всего лишь на 20% — очевидно, что так быть не должно, в механизме есть серьезный сбой
  • Посмотреть на автоматизацию процессов и понять, насколько медленно идет процесс и сдерживает ли он развитие компании. Обычно это значит, что вы либо используете слишком громоздкие программы, которые не подходят под ваши процессы, либо не можете обучить/убедить сотрудников пользоваться ими правильно
  • Использует ли персонал пройденные обучения, курсы и семинары в практической повседневной работе? Кстати, вы их вообще проводите?
  • У вас есть новый проект или направление, которые вы уже давно не можете запустить, потому что не можете найти лидера проекта или команду для его реализации.

Как это работает — разбираемся на примере

После того, как принято решение о работе интерим-менеджера, он должен провести практическую оценку текущей системы компании в таком разрезе: процессы, персонал, клиенты. Затем он должен разработать и подготовить проект по необходимым изменениям, где максимально точно должен спрогнозировать достижимость поставленных целей.

Потом привлеченный сотрудник должен составить план по их реализации с четко определенными критериями оценки качества достигнутых результатов.

Во избежание недоразумений и конфликтных ситуаций интерим-менеджер должен определить роли всех участников и зоны их ответственности.

О том, как все это работает на практике, я расскажу на примере одного из кейсов компании-производителя из строительной отрасли. Итак, бизнес представляет из себя:

  • Два обособленных производственных предприятия с разными отделами продаж
  • Загрузка производственных мощностей составляла менее 60% и имела сезонную зависимость. Производственные планы были заявлены на основании продаж за прошлые периоды
  • Персонал был негативно настроен на любые изменения
  • Клиентская база составляла список оптовиков из двух областей, которые пересекались между собой
  • Маржинальность бизнеса составляла 0%
  • Оборотные средства в достаточном количестве — отсутствовали.

Вот результаты, которых хотело добиться предприятие после привлечения к проекту внешнего специалиста:

  • Поднять маржинальность минимум до 10%
  • Увеличить годовой оборот компании с учетом повышения загрузки производства — не менее чем на 90%.
Фото с сайта kolesa.kz
Фото с сайта kolesa.kz

«Места под солнцем» явно не хватало

Для начало важно было провести анализ текущей клиентской базы в разрезе клиент — ассортимент — объем — регулярность работы — отрасль и увидеть, что все работает не системно. По каждому клиенту нужно было сформировать план продаж с учетом истории его отгрузок. Каждого сотрудника отдела продаж — закрепить за определенной клиентской базой и выдать ему персональный план продаж в деньгах и штуках. Клиентскую базу — равномерно закрепить по менеджерам с учетом отраслей (все это мы и сделали впоследствии).

Первое собрание валообразующих клиентов (а это оказались оптовики) показало, что заводы ими не управляют, а «пляшут под их дудку».

Отсюда — неравномерная загрузка производства и большой товарный запас на складе, в том числе и неликвидного товара.

В ходе разговора выявилась еще одна проблема: оптовики не умели договариваться между собой, и поэтому их основным инструментом продаж был ценовой демпинг. В такой ситуации выигрывал только конечный покупатель, а завод и оптовик — не получали запланированный доход и систематически проигрывали.

Анализ внутреннего рынка также показал неутешительную тенденцию. Мы зафиксировали общее снижение продаж по отрасли. На рынке было 9 конкурентов, у которых не было четкой стратегии и тактики развития. И был только один инструмент стимулирования продаж своей продукции — снижение цены, который, как я уже говорил выше, нельзя рассматривать как эффективный.

В общем, сложилась следующая картина: при текущем объеме потребления внутреннего рынка и производительности всех заводов в отрасли «место под солнцем» оставалось только для четырех заводов. Такую цифру мы вывели, элементарно разделив текущее потребление продукта на производительность всех заводов, при которой они сохраняли бы рентабельность.

Дистрибьюция, автоматизация, результаты

Оценив ситуацию, мы приняли решение:

1. Выстроить дистрибьюцию на внутреннем и внешнем рынках через развитие и управление оптовиками. Для этого:

  • Были организованы соревнования по выполнению дистрибьюторами плановых показателей. По их итогам трем лучшим вручали ценные призы. Ежедневно проводили мониторинг по соблюдению дистрибьюторами рекомендуемых розничных цен. Обучали дистрибьюторов правильно формировать товарные матрицы и демонстрационные стенды, в том числе и не наших товаров. Помогали им продвигать свои точки продаж.
  • Параллельно с внутренним рынком мы начали искать профильных дистрибьюторов на рынках Украины, Литвы и Польши. А изучив всю информацию о подходящих кандидатах в интернете, договорились с ними о встрече и провели полевой аудит их торговых объектов. Каждый дистрибьютор «тянул одеяло на себя», но мы остановили свой выбор на тех, у кого информация в интернете совпадала с действительностью. После этого оговорили условия сотрудничества, поделили между ними территории влияния и приступили к отгрузкам.
  • Также параллельно мы договорились со строительными организациями о работе по бартеру. Это позволило сразу убрать просроченную дебиторскую задолженность.
  • Создали, а также начали развивать и отстраивать от конкурентов новый бренд производителя с упором на качество как на ключевой элемент отстрйки.

В результате нам удалось запустить дополнительные линии производства, которые простаивали из-за отсутствия спроса, и увеличить общий объем продаж на 4%.

Фото с сайта sb.by
Фото с сайта sb.by

2. Разработать техническое задание по автоматизации процессов планирования и начисления заработной платы. Все это собственными силами реализовали в установленные сроки программисты завода. В результате всех этих действий была выстроена следующая система загрузки и работы заводов:

  • Дистрибьюторы имели годовой план в штуках и деньгах, разбитый по месяцам. На основании этих планов дистрибьюторы делали заявки и осуществляли предварительную оплату товара
  • Строительные организации предоставили свой план по срокам и этапам строительства
  • Согласно этим планам заводы получали от торгового дома заказ на производство продукции на следующий месяц и предоплату для закупки сырья
  • Продукция в ассортименте производилась и отгружалась конкретным заказчикам
  • Заводы работали на 90% мощности с учетом остановок для профилактического обслуживания и ремонта.

По окончании работы над проектом мы подвели вот такие итоги:

  • Управляющая компания стала Торговым домом с единым отделом продаж
  • Загрузка производства повысилась до 90−95% с учетом запланированных остановок для технического обслуживания
  • Персонал стал замотивированным на выполнение плановых показателей
  • Действующие дистрибьюторские сети: в Беларуси, Украине, Литве и Польше
  • Производственные планы (годовые и месячные) согласно планам продаж дистрибьюторов
  • Сформирован бренд для отстройки от конкурентов на всех рынках присутствия
  • Достигнута регулярная маржинальность более 10%
  • Взимается 100% предоплата за продукцию от дистрибьюторов.

Весь этот проект продлился два с половиной года. Над ним работала команда из трех интерим-менеджеров. На самоокупаемость он вышел через год после начала работ.

⇒От редакции: А как вы относитесь к такой идее, как привлечение «управляющего в аренду»? Приглашаем поделиться своими историями — когда вашей компании помог или НЕ помог привлеченный со стороны специалист. Присылайте свои кейсы на адрес olga.lenskaya@probusiness.io

Читайте также