«Грубо говоря, купили за рубль — продаете за два». Как собственник брендов женской одежды создал бизнес с пожизненной гарантией на свой товар

Чтобы достичь цели, необходимо составить план и следовать ему. Кажется, что тут сложного? Но иногда четко следовать своему же плану непросто. Как сделать эту задачу выполнимой и спокойно зарабатывать деньги, рассказал на конференции «БЕРИ И ДЕЛАЙ: BIG START» Василий Ануфриев, собственник брендов женской одежды EL VIENTO, PERRA, KISSONS, а также селлер на WB.

Партнер события — «Беляевы и партнеры»
Партнер события — «ПартнерПак»

«Я понял, что бизнес, как и все в жизни, — это закономерность»

— Чуть-чуть обо мне: я собственник бренда женской одежды, являюсь партнером четырех контрактных производств — это Кыргызстан, Турция, Италия, Россия. У нас три магазина по Беларуси, в пике было 8. В Instagram у нас 70 тысяч подписчиков: мы генерируем основной трафик через эту площадку. Мы премиальный белорусский бренд с чеком выше среднего, у нас турецкие и итальянские ткани. Мы первые на нашем рынке, кто сделал пожизненную гарантию на товар. На Wildberries сделали за неделю 2 млн заказов, на одной карточке в одном цвете. И дальше уже начали масштабироваться. Поэтому мой опыт может быть полезен.

А теперь представьте, что у вас есть бизнес или вы только его начали. Есть точка сбыта — магазин. Объясню на своем примере. Я продавал одежду, и вот заходит ко мне условная Анастасия, начинает спрашивать, просить показать какие-то предметы. Я понимаю, что она сейчас купит что-то, и у меня будет высокий средний чек, я заработаю. Начинаю одевать ее. Заходят много людей, а я на них не обращаю внимания. И вот в конце нашего диалога она меня благодарит и уходит. Я думаю, и что это было? Ушли мои деньги. Это ушли мои прямые деньги, за которые я «заплатил» и мне надо было понять, сколько я не заработал и сколько ушло моих денег.

С того момента я понял, что бизнес, как и все в жизни, — это закономерность. Алфавит начинается с буквы «А», его нельзя начать с буквы «Г». А цифры начинаются с единицы. Именно поэтому я начал выстраивать у себя в бизнесе систему и оцифровку: правильная постановка плана и целей, декомпозиция целей и структура, Unit-экономика — этапы безубыточности, план продаж, план закупок, система мотивации, планирование маркетингового плана, планирование показателей по бюджету, отчет последнего этапа воронки, P&L, ресурс-таблица.

Почему я эти этапы рассматриваю? Это взаимосвязано: если какое-то звено выпадает, цепочка никогда не замкнется и не даст тот эффект, который вы хотите.

«Если вы ставите задачу, то должны понимать, как ее выполните»

Ошибка многих предпринимателей, которую мы выявили на консультациях, — это то, что люди ставят точку А и конечную точку Б, но они не понимают, как к ней идти. Если вы ставите задачу, то должны понимать, как ее выполните.

Что мы делаем? Мы ставим планы на год, три года, пять лет. В промежутке до 5 лет можно хотя бы примерно что-то прогнозировать. Мы поставили задачи примерно на год, на этот год ставим 15 задач. Дальше задачи делим на квартал, задачи каждого квартала делим по дням. У нас есть основная задача и она делится уже на конкретные шаги.

Шаги мы декомпозируем по дням: ставим дату, ставим ответственного и потом дополняем комментариями эту задачу: почему тот или иной сотрудник это не выполнил и что этому сопутствовало. Дальше — то же самое по задачам на второй квартал. И вот тут важно поставить цели на три года и пять лет. Мы ставим смарт-цель — это чистая прибыль. На год можно поставить в качестве цели — чистую прибыль, лиды, конверсии или другие показатели.

В контексте нашей масштабной цели мы смотрим step by step. Если сейчас не происходит того или иного действия, которое должно произойти, мы начинаем разбираться, почему оно не происходит. Нужно рассматривать всесторонне ситуацию. Общая картина складывается из конкретных деталей. Пример: финансист одной большой компании пришел ко мне как к ментору с разговором о том, что хотел закрыть точку, которая работала в ноль. Мы начали разбираться: эта точка самоокупает себя. Зачем ее закрывать? При закрытии этой точки основные, косвенные расходы лягут на другие точки и компания все равно может уйти в минус.

«Грубо говоря, купили за рубль — продаете за два»

Есть три этапа точки безубыточности.

Первый этап — это когда продукт, который вы произвели с прямых расходов, окупает сам себя.

Второй этап — это когда и привлечение трафика при конверсии продаж этого продукта окупает само себя.

И третий этап — это когда даже производственные расходы окупаются.

Но есть еще маржинальность и продукт — это пример Unit-экономики. Грубо говоря, купили за рубль, продаете за два. Так вы понимаете ваш средний чек и вашу маржинальность.

У вас тогда есть точная цифра, сколько вам нужно получать в день выручки, чтобы быть не в минусе. Дальше вы купили за рубль, а продаете за три рубля. Это разные системы, где вы должны понимать: какая маржинальность вам нужна при реализации продукции либо услуги для того, чтобы либо обороты делать, капитализацию, либо вести меньше клиентов, но с высоким чеком.

И дальше уже можно выстраивать сценарий. В нем самое главное — определить, сколько вы хотите зарабатывать. Есть точка безубыточности и дальше надо рассматривать разные сценарии.

Например, сценарий прибыли в BYN — 30−40 тысяч, магазин должен продать на BYN 91 800 при определенном среднем чеке и количестве заказов. После этого мы понимаем рентабельность по чистой прибыли и какие показатели нам нужны. От этого мы дальше декомпозируем: точка безубыточности, факт и план по P&L.

У любого бизнеса может быть два этапа. Первый — масштабирование, второй — смерть. Других этапов не бывает, бизнес не может где-то посередине существовать.

«Если бизнес не растет, он умирает»

Декомпозиция по каналам продаж — очень важный момент. Необходимо понимать, откуда и за сколько нужен клиент, сколько должно стоить его привлечение.

Мы декомпозируем по каналам и раскладываем фактический исход: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. И начинаем докручивать, что нам нужно: какой средний чек в день, какая конверсия оптимальная, реалистичная, пессимистичная и т.д.

Важно учитывать арендную ставку. Она может быть обоснованная, а может — необоснованная. Пример: вы продаете в торговом центре, вам дают арендную ставку, эксплуатационные расходы, коммунальные расходы, но там нет трафика. А вы просто платите за это место. Что делать? А если еще начинают повышать арендную ставку допсоглашениями? Вы приходите и показываете по чекерам конкретный проходимый трафик, необходимый для розничного магазина. Можно сказать, что торговый центр не дал столько клиентов, чтобы оплачивать новую арендную ставку. Вы с помощью чекера можете определить, что за ваши деньги покупатели дошли до вашего магазина, т.е. вы их сами привели за свой бюджет, но не за арендную ставку.

И мы начинаем раскладывать: Instagram, розница, маркетплейсы, Telegram, сочетание этих каналов и выводим это все по воронкам. У нас из Instagram сейчас самая лучшая генерация клиентов. После этого декомпозируем — получаем каналы продаж, тип клиентов, выручка с разбивкой на средний чек, чек в день, конверсию.

Мы начинаем понимать, какой сценарий реальный для нашей компании и как мы хотим вырасти: сколько клиентов нам надо из разных каналов, при какой маржинальности, сколько необходимо запросов, мы понимаем всю параболу воронки.

Любой предприниматель должен понимать, что есть сток, неликвид. Даже в услугах. Что-то, что не так хорошо зашло, как локомотивный продукт. Что мы делаем? Мы четко знаем наши остатки и разбивку по категориям. У нас есть категория пуховиков, средняя стоимость пуховика BYN 1300, пальто — 500−700. Мы понимаем по остаткам и по плану продаж, сколько надо произвести или закупить сырья для отшива этой продукции.

И от этого ставим уже на квартал единицы изделий, выставляем план-факт. Так мы можем прогнозировать наш бизнес, понимать, сколько получим прибыли или выручки для масштабирования, потому что, повторюсь: если бизнес не растет, он умирает.

«Если продавец в день продает пять единиц, то я понимаю, что этот специалист не продает, а сидит, как кассир в супермаркете»

Мы выставляем план продаж нашей команде, всей компании и в выручке, и в единицах. Почему в единицах? Потому что есть услуга или продукт, которая сама себя продает. У нас есть пальто из ангоры, мы его пять лет шьем, оно просто висит в магазине, его все покупают. Если продавец в день продает пять единиц, то я понимаю, что этот специалист не продает, а сидит, как кассир в супермаркете. А мне надо, чтобы человек продавал продукт, который нам как компании интересен для масштабирования. И потом мы анализируем факт в единицах, в выручке, конверсии.

Мы разработали систему мотивации под свой бизнес — это KPI-система «Светофор».

Приведу один банальный пример. Есть два продавца. У них есть план, который поделен на 4 недели, чтобы выйти в 100%. Один продавец выполняет план, второй — отстает; в таблице план этих специалистов подсвечивается так: 23% — желтый цвет, 20% — красный, если план выше этих показателей, то он горит зеленым цветом. Мой заместитель смотрит, проверяет показатели, и отмечает тем или иным цветом, согласно установленному плану. Для чего? Потому что мы ставим KPI от точки безубыточности выручки.

Берем BYN 100 тысяч, ставим точку безубыточности компании — это BYN 60 тысяч. Мы ставим им план по BYN 30 тысяч, если они его не выполняют за 2 месяца — мы их увольняем, потому что компания работает в минус. Если продавец выполняет от 60 до 80% — это желтая зона, он получает процент, если продавец выполняет от 80% до 100% — получает другой процент, если выполняет от 100% и плюс, то она получает бонус, премии, поездки и т.д. У нас все завязано на системе мотивации. Мы берем только тех людей, которые приходят зарабатывать и быть самодостаточными.

Система мотивации у нас завязана не только на продажах: она зависит и от чистого вида самого продавца-консультанта, и от того, как разговаривает, какой идет запах, какой средний чек, т.е. вообще все, потому что продавец — это конечное звено в компании, который ассоциируется с самой компанией.

Дальше мы формируем систему вознаграждения в процентах и продавцы понимают систему мотивации, это все приравнивается к планированию на период. А планирование на период — это когда вы поставили план продаж и оно поделено по дням. Замеряем общий трафик, количество людей в рознице, количество людей в Instagram, текущие клиенты, другие источники. После этого продавец вносит единицы в чек и конверсию. После конверсии мы понимаем среднюю стоимость одной единицы, количество UPT — это количество единиц в чеке. У нас задача: если мы продаем пальто, обязательно с каждым пальто продавать шапку или шарф. Если продавец этого не делает, то она будет уволена через какое-то время, потому что нужно собирать образ для покупателя. Или если это цветы, то к розам надо продать обязательно крафтовую бумагу, если это салон красоты после маникюра — надо предложить какой-то крем для ухода и т.д.

«У нас есть 3 этапа „дожима“, последний — это Call-to-action»

Далее выстраивается следующая ступень — это маркетинговый план. Мы его составляем, понимаем исход, что есть на год BYN 180 тысяч, ставим от поставленной выручки 20% на маркетинг.

После этого нужно измерять тот инструмент, который приводит трафик, заниматься этим полноценно и каждый день, чтобы реагировать. Пример: мы выложили пальто, у нас уточнили цену. Мы понимаем, что у этого человека есть «срок находимости в нас». Не видим его через два дня мой менеджер начинает писать по скриптам, выявляет причину, по которой клиент еще не наш.

У нас есть 3 этапа «дожима», последний этап — это Call-to-action. Это оффер с дедлайном — мы предлагаем что-то, чтобы человека зацепить. Мы за каждый чек сражаемся, потому что каждый уже оплаченный человек — это деньги. У нас 10 человек работает только в Instagram.Таргетолог ежедневно заносит показы своих креативов, запуск, бюджет. Мы видим стоимость за 1000 показов, дальше отслеживаем клики, цену за один клик, конверсию из клика в результат: спросили цену — запрос — написал в директ — сумма затрат.

Вот это все контролирует наш директор по маркетингу. SMM-специлист и маркетолог отвечают за взаимодействие с Reels, сторис, с публикацией и т.д. И дальше продавец-консультант в самом магазине уточняет с помощью анкетирования, откуда к нам пришел человек. Вопрос «Откуда вы о нас узнали?» — прямой вопрос скрипта. У продавца стоит бейдж и она записывает разговор, или фиксирует с помощью чекера, и мы потом в конце дня видим, сколько было человек. После этого продавец вносит клиента в таблицу. И менеджер, который работает в директе, установленному контакту отправляет Call-to-action: если покупатель не реагирует на покупку, на приход, ей надо напомнить.

У нас чекеры, камеры, которые реагируют как тепловой датчик: если девушка к нам заходит «в 42 размере», камеры показывают, что у нее верх 42 размера. Если у нас в магазине есть «мертвая зона», смотрим куда люди не заходят и туда не вешаем товар.

И самое важное в любом бизнесе — это P&L. Когда эти данные правильно заполнены, вы можете свой бизнес успешно продать, привлечь инвестиции, пригласить банки к сотрудничеству.

Я контролирую только последние звенья — это обычные шаблоны, их можно внедрить в любой бизнес. Мы делаем только сводную таблицу. Данные подтягиваются автоматически. Я слежу, на каком из этапов произошел сбой и человек не дошел до покупки. И бизнес работает.