«Упоение собственной властью оказалось важнее финансовых результатов». Почему культура «владения» вредит бизнесу

«Собственников нужно освобождать из "тюрьмы управления", чтобы они могли делать то, что умеют лучше всего», — Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан), рассказывают о том, как владение бизнесом превращается во «вредную привычку» и почему собственникам нужно от нее избавляться.

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.

Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте.

Владение как вредная привычка

Николай: Схема экзитов очень хорошо отработана в Америке и ни один бизнесмен, который с выгодой продает свой бизнес другому бизнесмену, не чувствует себя проигравшим. «Бизнес — это продукт, который однажды быстро и дорого купят» — так они рассуждают.

Ярких примеров — много. Только посмотрите на сделки в сфере технологий по мгновенному обмену сообщениями. В 2011 году Skype был куплен Microsoft за $ 8,5 млрд. В 2014 социальная сеть Facebook купила за $ 19 млрд один из наиболее популярных сервисов по обмену сообщениями — WhatsApp. А за неделю до сделки Facebook с WhatsApp сервис Viber был куплен японской интернет-корпорацией Rakuten за $ 900 млн.

Читайте также: «Если компания реально хороша, экзит — наименьшая из проблем». Дмитрий Гурский об амбициях Flo

Для нас очевидно следующее: создать бизнес и продать его на пике стоимости или купить бизнес, провести его апгрейд и продать дороже, чем купил, с учетом вложений на апгрейд — вот тренды XXI века.

Мы также видим, что культура предпринимательства разделилась на два лагеря: экзиты и владение. Представители этих лагерей есть во всех странах. Больше всего экзиты развиты в США и Юго-Восточной Азии. Владение — это прерогатива Европы.

С экзитами все понятно: ищешь нишу, создаешь бизнес и уже на старте создания начинаешь поиск своего богатого покупателя. Или недорого покупаешь действующий бизнес, имея в уме несколько потенциальных покупателей. С учетом своей экспертности проводишь его апгрейд и дорого продаешь. Таких примеров много даже у нас, на постсоветском пространстве. Купить, сделать апгрейд, а затем продать — любимая тема инвестиционных фондов.

На Европейском континенте все гордятся владением. Когда тебя представляют, то в первую очередь перечисляют твои бизнесы и лишь потом что-то говорят о тебе как о человеке.

Это владение порой затягивается на десятилетия. За это время собственник устает, выгорает, глаз замыливается, ведь притока свежей крови и новых лидеров в компании нет. Все это приводит к таким последствиям, как:

• Устаревание технологий и клиентской базы
• Демотивация сотрудников, падение эффективности бизнеса из-за невозможности быстрого внедрения инновационных решений
• Падение стоимости актива, который уже невозможно продать по желаемой цене.

И все это из-за того, что времена изменились, а мы остались прежними. Со временем для многих упоение собственной властью оказалось важнее финансовых результатов. Поэтому так часто мы видим, что в малом, среднем и даже крупном бизнесе собственник выполняет роль СЕО, что противоестественно. Примерами могут служить многие белорусские и российские компании, которые основаны более 20 лет назад. У руля по-прежнему сами основатели. Никто им не может дать дельный совет, потому что они сами все лучше знают, и в этом их главная проблема.

Как «хозяин» нарушает законы бизнеса

Олег: Когда хозяин бизнеса является также его управленцем, вольно или невольно с течением времени он начинает постепенно, а затем и грубо нарушать четыре основных принципа управления в бизнесе. Подробнее о том, что это за принципы и как это происходит — далее.

Принцип #1. Линейное подчинение. Если в компании действует вертикальная (или горизонтальная с более чем одним уровнем) структура управления, у каждого человека должен быть один руководитель, который распоряжается его рабочим временем.

Если у сотрудника два и более руководителей, то он может вообще не работать, ссылаясь на то, что получил задачу от другого босса. Когда собственник «через голову своего подчиненного» ставит задачу его подчиненному как «хозяин», он дискредитирует непосредственного руководителя и показывает, на кого нужно ориентироваться в своем поведении сотруднику. Таким образом он лишает непосредственного руководителя возможности влияния на подчиненного — его лидерской позиции.

При таком подходе перестает работать даже прогрессивная горизонтальная структура, не говоря уже о вертикальной. Это приводит к тому, что у персонала происходит разрыв шаблона, разрушается дисциплина, снижается производительность, появляются контр-лидеры, саботажники.

Принцип #2. Делегирование и доверие. Собственник, как правило, не доверяет чужим. Он ставит на руководящие должности родственников, друзей, знакомых и лизоблюдов. Так появляются неприкасаемые — люди, которых «неудобно увольнять».

Мнение людей, не принадлежащих к ближнему кругу, перестает иметь значение. Эта неприкасаемость разъедает тело корпоративной культуры и враждебно настраивает команду. Люди понимают, что не могут конкурировать с приближенными на равных.

Так нарушается дух командного взаимодействия, и компания превращается в поле процветания корпоративных интриг и «борьбы кланов». Что, в свою очередь, рано или поздно отражается на клиентах, которые уходят туда, где корпоративная культура здоровее.

Читайте также: Толкать «кирпичи» или управлять «шариками» — Михаил Дубаков о компаниях настоящего и будущего

Принцип #3. Командная работа. Когда компания управляется собственником, то рано или поздно начинает воспроизводиться принцип примитивной психологии «вожак стада», где один сильный лидер обеспечивает выживание всего анклава. От его способностей в основном зависит результат.

Авторитарный стиль управления помогает ему быть очень эффективным на первых порах и не очень — на последующих этапах развития бизнеса, когда атмосфера страха перед «боссом» начинает преобладать. Нанятому же СЕО «так не жить». Если он начинает вести себя как диктатор — команда отторгает его как инородное тело, и он теряет свой авторитет очень быстро.

Поэтому он должен действовать по принципу «изменяйся или уходи».

Но стоит обратить внимание, что этот принцип должен действовать для всех, в том числе и для старой команды, которая хочет жить вчерашним днем.

Николай: Приведу пример из недавней практики. Мои знакомые затеяли новый бизнес, очень емкий и перспективный. Один мажоритарный акционер собрал партнеров-миноритариев, предложив им стать одновременно и управленцами. Одного из них назначил СЕО, уважая его успешный опыт в предыдущих общих проектах.

Сам же он совершенно гениальный предприниматель, великолепный коммуникатор, умеющий извлекать огромные возможности из дружеских связей на 360° вокруг себя и на самых разных этажах социальной иерархии города и страны.

Каждый занялся своим делом: мажоритарий подтягивал возможности, миноритарий очень системно взялся за управление.

Все было хорошо, пока «старший брат» не стал активно вмешиваться в работу «младшего», раздавая указания его подчиненным и самостоятельно принимая управленческие решения не на своем «поле ответственности».

Ряд управленческих конфликтов стал нарастать, и «младшему» пришлось уйти, продав свою долю «старшему». На место СЕО стал сам «старший». Но в силу несистемности его характера, импульсивности в принятии решений бизнес стал терпеть большие потери. И тогда возмутился следующий миноритарий и уговорил «старшего» отдать ему руль управления.

Но история снова повторилась. «Старший» стал «вылавливать» в коридорах подчиненных нового СЕО-партнера и тайно давать им задания. Иерархия снова была разрушена. Игры продолжаются, а бизнес страдает. На грани срыва уже следующий управленец. В разговорах с ним понимаем, что мотив власти в данном случае, к сожалению, выше мотива достижения. И все потому, что в самом начале собственники не договорились о том, что они делают бизнес, чтобы в будущем его продать.

А нужно было всего-то составить документ, который регламентирует действия каждого из них. И тогда никаких проблем не возникнет.

Читайте также: «Когда ты уйдешь — компания развалится!» Как выбраться из «ловушки основателя»

Эта недальновидность заключена в мотиве «делать деньги» сегодня и завтра самим: отсюда не ставится задача как можно быстрее отойти от управления и дать возможность бизнесу быть самостоятельным с собственным потенциалом саморазвития. Ведь актив, управляемый собственниками, ничего не стоит, потому что все держится только на них.

Принцип #4. Системность управления. Это именно то, что делает бизнес не зависящим от собственников организмом и превращает его в привлекательный актив. Поэтому систематизация бизнеса, наработка стандартов успешных действий должна начаться с того момента, когда бизнес-модель доказала свою эффективность и денежный поток двинулся в сторону органического роста.

Систематизация, а за ней четкое описание рабочих обязанностей и полномочий (это может быть либо «Рабочая книга компании», либо «Устав компании») позволяют правильно нанять персонал и обучить его делать именно то, что нужно компании, а не заигравшемуся собственнику.

Отделение знаний от людей

Олег: Отделение знаний о деятельности компании от людей позволяет преодолеть еще один вид «неприкасаемости» — уникальность компетенций ключевых сотрудников, которых нельзя уволить.

Бывает так, что компания в буквальном смысле слова зависит от таких сотрудников. И даже если у них сносит крышу и они начинают вредить психологическому климату команды или становятся в позу контрлидеров — повлиять на них практически невозможно. Как вам ситуация, когда начальник отдела продаж, который навязывает своим сотрудникам идею, что ваш продукт не продается? При этом финансист доказывает директору, что во всех бедах виноваты его подчиненные, а директор компании убеждает собственника, что во всех проблемах виноват он сам и его бухгалтер. Вот такая интересная петрушка получается:)

Таким образом, мы видим, что собственникам бизнесов есть над чем задуматься. И в первую очередь решить, зачем они «делают» бизнес — для самоутверждения или для развития с целью продажи: два противоположных подхода рождают две разных культуры управления и имеют разные экономические последствия.

Собственников нужно освобождать из «тюрьмы управления»

Николай: Давайте представим себе, что собственники бизнесов перестанут управлять своими компаниями. Что произойдет дальше? Они, как неугомонные, начнут рождать новых «детей» — создавать новые бизнесы. Один предприниматель, не ввязываясь в рутинное управление после того, как успешная бизнес-модель найдена, может создать за свою жизнь десятки бизнесов, что принесет свой невероятный эффект не только ему, но и экономике любой страны в виде дополнительного ВВП и сотен рабочих мест.

Социальный эффект очевиден, но как донести эту простую мысль до наших предпринимателей: «Прекратите „владеть“, начните „продавать“ созданные вами активы! На вырученные деньги — создавайте новые! Ведь это больше соответствует вашей сути! Просто подумайте об этом…»

Ну, а чтобы из владельца стать продавцом, нужно объективно оценить стоимость своего бизнеса (это тема отдельной статьи). После этого все «детские болезни» пройдут и появится осознание текущей ситуации. А за ней и понимание, что для успеха нужно сделать и многое другое!

Читайте также

• «Если бизнес попал под поезд — радуйся, что сам цел». Как поступить с компанией, которую уже не спасти
• Что влияет на сумму сделки при продаже компании

• «Если компания реально хороша, экзит — наименьшая из проблем». Дмитрий Гурский об амбициях Flo