«Когда ты уйдешь — компания развалится!» Как выбраться из «ловушки основателя»

Какую компанию вы создаете: в которой у вас будет место директора и большая зарплата? Или вы видите себя во главе империи, которую ожидает мировое господство? А может быть, вы просто готовите очередной «товар» к продаже?

На встрече Клуба Про бизнес Андрей Цыган, основатель, CEO «Изи Штандарт», поделился опытом оптимизации бизнес-процессов в компаниях и рассказал о том, как выбирал для себя стратегию собственника.

Генеральный партнер события — Porsche Центр Минск
Партнерская площадка — HUB 1
Гастрономический партнер — Favorit Catering
Технический партнер — Blackout Studio
Питьевой партнер — Дарида
Партнер активного отдыха — SUP / PORT
Партнер — Glenfiddich, Wine&Spirits

— Весной 2020 года я посмотрел в окно и понял, что время требует новых подходов как в моем мировоззрении, так и в бизнесе. Понял, что нужно быть критичным по отношению в первую очередь к себе — розовые очки разбились, а ремонтная мастерская оказалась закрытой на карантин.

Но на самом деле для меня перемены начались намного раньше, когда год назад я окончил одну очень крутую совместную программу бизнес-школы IFL Entrepreneur AB (Швеция) и ИПМ, которая помогла мне ответить на ключевой вопрос — «Как правильно владеть компанией?»

Как оказалось, с точки зрения европейских подходов в бизнесе большинство белорусских собственников абсолютно неправильно владеет компанией.

Вернее, владеют ли по-настоящему белорусские собственники своими компаниями или мы ведем себя как высокооплачиваемые менеджеры, которые сами себя и наняли?

Один из основателей программы — швед Кристер Ферлинг всегда традиционно ведет первый модуль о стратегии. Но не стратегии компании, а стратегии собственника. И выделяет из них 3 основных:

1. Империя, или to be eat. Вы строите компанию-империю, которая захватит мир в вашей нише, а может, и шире, и поглотит всех конкурентов. Таких примеров мы знаем много, так как чаще всего это самые большие компании на рынке. Например, сейчас, насколько я знаю, Microsoft хочет съесть Tik Tok, Facebook купил MSQRD, Google и EPAM поглощают много компаний. В реальном секторе тоже много таких примеров: в данный момент очень активно ведет себя на белорусском рынке группа компаний «Санта» — они поглощают как молокозаводы, так и торговые сети.

2. «На продажу», или to be eaten. Сразу строим компанию на продажу тем ребятам, кто мыслит об империи. В этом нет ничего зазорного — зачастую это может быть прибыльней многих империй. На продажу могут быть выставлены не только ИТ-стартапы. Например, всем известный бизнесмен Тиньков в свое время делал пельмени, пиво. Вот что пишет о нем российский «Форбс»: «В 2005 году Тиньков триумфально продал пивной бизнес компании InBev и уехал на год в Америку. Он был свободен и богат — после уплаты долгов у него осталось $ 80 млн. Пивной проект предприниматель с самого начала делал на продажу — это было его ноу-хау. „Раньше все думали: раз ты продал бизнес, ты лузер. Больше так никто не считает“, — говорит Тиньков».Сейчас создавать компании как своего рода «товар» — в порядке вещей.

3. Livelihood, или лайфстайл-компании. Это стратегия, когда вы делаете компании в той нише, что вам нравится, но с целью обеспечить себе нужные средства к существованию. Отлично, если это совпадает с вашим образом жизни: к примеру, вы любите яхты и делаете компанию, которая обучает яхтингу. К сожалению, иногда эта стратегия скатывает к survive — выживанию…

И вот в этой точке я задумался о том, какую же стратегию принял сам.

«Думать о продаже ребенка — грех!»

Если быть честным, мне кажется, в небольших молодых компаниях мы не можем сразу ответить на этот вопрос, потому что просто не задумываемся об этом. Чаще всего бизнес начинается с третьей стратегии (лайфстайл-компании), но со временем нам начинает хотеться чего-то большего.

В качестве примера приведу мнение инвестора и предпринимателя Аркадия Морейниса, который вообще очень много интересного рассказывает про стартапы. В одном из постов он довольно правдиво описал ситуацию с многими бизнесами в СНГ:«Часто собственники создают компании для того, чтобы занять в ней место директора и выдавать себе большую зарплату. Такой вот способ себя занять».

Конечно, сразу я подумал об империи — амбиции и все такое. Кто же не хочет создать самую большую и крутую компанию в нише? Но честным ответом было то, что сейчас я не хочу компании-империи. В нашей отрасли империи формируются после 50 лет на рынке. Да, они устойчивые, растут, но наш бизнес не революционный, а эволюционный. И я честно себе признался, что сейчас мне это меньше всего интересно.

И тут у меня впервые возникла другая мысль — компанию можно продать!
Эта мысль была крайне резонирующая — как можно думать о том, чтобы продать свое детище? Это ж как думать о продаже ребенка — грех! Я зашел в тупик: это не хочу, это не буду. Но наш мозг великолепно работает: он начал обрабатывать информацию, которую я получил ранее, но не придавал ей значения, и формировать из нее новые мысли.

Определяющими в этой истории стали события в Израиле, куда я поехал в стартап-тур. Мы хотели посмотреть на ведущие компании Израиля, чтобы хоть отчасти понять, как это маленькое государство достигло таких успехов. И у нас был отличный день в одном инвестиционном фонде, где его основатель привел свою классификацию бизнесов, распределив их относительно трех способов заработать:

• Вы торгуете/производите продукты или услуги. Понятный всем вариант, создаете или продукт, или сервис и за это получаете прибыль
• Вы торгуете деньгами или их производными инструментами. По сути, это тоже ритейл — найти поставщика денег подешевле, продать подороже
• Вы торгуете компаниями. Можно не всей, а частями. То есть вы находите компанию, приобретаете ее, делаете для нее сервис и продаете дороже, иногда в разы дороже.

Заканчивая свой рассказ, СЕО фонда сказал: «Мне не принципиально важно, чем вы занимаетесь и как. Но докажите мне, что я смогу вашу компанию через несколько лет продать дороже, чем она стоит сейчас. Тогда она будет представлять для меня интерес как для инвестора. При этом все метрики компании не могут быть целью. Это всего лишь инструмент доказательства гипотезы, что мы сможем продать вас дороже.

То есть наши метрики и аналитика, финансовый и управленческий учеты — это всего лишь индикаторы, которые показывают нам „что такое хорошо, а что такое плохо“. Но иногда даже эти индикаторы могут врать».

«Ловушка основателя»

В конце 2019 я встречался за чашкой кофе с топ-менеджером одной из ведущих компаний Беларуси (сфера и название тут не важны). И мы говорили о том, что отдел продаж в компании сейчас показывает ошеломляющие цифры — они этим пытаются показать, как все классно и правильно мы делаем.

Но хорошие руководители видят намного дальше, и поэтому я услышал такую фразу: «Я-то знаю, что это не их заслуга, это рынок растет семимильными шагами, а они, наоборот, иногда недообслуживают клиентов, забывают… И их процессы отвратительные. Что самое интересное — кризис рано или поздно наступит, и за своими „недолюбленными“ клиентами этот выдающийся отдел продаж будет бегать со скоростью олимпийского чемпиона».

И тут пришел 2020 — мы как в воду смотрели. Кризис 2020 хорошо показывает, что реально представляет из себя ваша компания. Есть ли в сухом остатке у вас построенные процессы, или вся прибыль была не вашей заслугой, а заслугой рынка?
Бывает, что и собственник или директор может приписывать отличные метрики себе в заслугу — у Ицхака Адизеса это отлично описано как «ловушка основателя».

Такая ситуация часто возникает на этапе стремительного роста и активности компании. Термин «ловушка основателя» (founder trap) означает высокую зависимость компании от ее учредителя, который замыкает на себе все процессы, но не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации.

«Ловушка основателя» возникает в трех случаях:

• Когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом
• Когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам
• Когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.

Приблизительно в такую же ловушку попал и я сам. И вот как я это понял. В рамках обучающего курса на одной из сессий у нас было отличное задание — продать свою компанию. Все по-взрослому: в гости приезжали «представители» Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР). Мы готовили и показывали свои метрики — а ЕБРР честно давал обратную связь, интересно ли им купить или инвестировать в такую компанию.

И в ответ на свою презентацию я услышал на тот момент неожиданный для меня фидбек:

«Все отлично, компания классная. Но есть одно большое НО — это ты, Андрей. Все держится на тебе, а когда ты уйдешь — компания развалится. Мы бы в нее не вложились».

И тут у меня появилось четкое понимание — пора меняться. Возникла мысль: «Что, если преобразовать свой бизнес так, чтобы его захотели купить? И сделать это частью стратегии по развитию компании».

Хочешь изменить компанию — начни с себя

1. Я начал делегировать. С первой же лекции на Executive MBA нас учили: задача руководителя — грамотно делегировать. Но это не так просто, как кажется. Появляется куча страхов: «А что если они сделают хуже? А я сделаю быстрее! Тогда зачем им отдавать? А вдруг обманут?» и т.д.

Махатма Ганди говорил: «Хочешь изменить мир — начни с себя». И я начал.
Я начал работать над собой и вскоре понял, что мне нужна подмога. Поборол страхи и стал делегировать.

2. Я начал работать с бизнес-коучем. У нас пока коучинг не сильно развит — из-за некоторого недоверия к эффективности процесса. Но поверьте: коучинг — это отличный инструмент, который помогает вам осознанно подойти к вопросу и найти ответ самостоятельно.

И оказалось, что все ответы у меня уже были. То есть я уже жил с мыслью подготовиться к продаже — но не знал шагов: куда идти, у кого спрашивать, как готовиться?

3. Я напросился на встречу к профессионалам. Обратился к крупному инвестору — компании «Зубр Капитал» (думаю, что Аngels Band также может профессионально посмотрть на компанию) и рассказал свою не совсем здравую идею «продать малую не ИТ-компанию», на что получил много советов и наводок.

Например, важно понимать — покупают ли вообще в вашей отрасли компании, есть ли деньги на этом рынке.4. Я стал изучать инвесторов. Чтобы собрать информацию о них, есть множество сайтов (например, investing.com), где можно увидеть списки публичных компаний, которые покупают другие бизнесы или доли в них. Там же можно изучить показатели этих компаний.

На сайте найдите топ-5 крупнейших публичных компаний в вашем регионе. Все они ежегодно публикуют отчеты о своей деятельности, и в этом многостраничном документе чаще всего есть разделы об M&A-сделках, где они подробно описывают, какие компании им интересны.

Часто инвесторы описывают это достаточно подробно: какие показатели должны быть, какие процессы, какая структура, какой портфель клиентов и т.д.

Нашелся еще один простой способ получения информации: менеджерам по M&A крупных компаний можно спокойно написать в LinkedIn и они вам ответят. Тут важно понимать их сторону: у них задачи — потратить за год несколько миллионов или миллиардов на поглощения, это их KPI. И вы для них — потенциальные лиды. Эти ребята с удовольствием отвечают, что им интересно, от какого порога они рассматривают компании и т.д.

5. Я обратился к юристам. Продажа компании — это не продажа материальных активов — это налаженные процессы как с клиентами, так и внутри. И тут очень важно помнить о правильно поставленном учете, бухгалтерии и юридических аспектах.

Поэтому я нанял юристов — потратил энное количество денег на международных специалистов, которые уже участвовали в M&A-сделках. Они буквально за пару часов могут очень четко указать на недочеты вашего структурирования и как это можно исправить.

Что мы получаем после всех этих действий? По сути, мы получаем точку для развития компании. Бесплатно мы можем понять, куда надо двигаться, чтобы дойти до уровня, на котором вас хотя бы начнут рассматривать как выгодный объект для сделки — а это уже результат! В любом случае на пути к этой цели вы проведете множество преобразований и сделаете компанию сильнее и лучше.

Поэтому думать о продаже компании — еще не значит ее продавать. Это значит — перевести компанию и все ее процессы на качественно другой уровень. И я уверен, что на этом уровне многие кризисы будут вам уже нестрашны.

Уже почти 2 года Клуб Про бизнеc объединяет более 250 владельцев и руководителей бизнеса в Беларуси.

В конце июля мы возобновили регулярные офлайн-встречи участников. Следующая бизнес-вечеринка клуба состоится уже 28 августа! Приобретайте участие сразу или оставьте заявку, и мы свяжемся с вами.

Читайте также

• Посмотрите, какая бизнес-вечеринка состоялась в Минске, и не пропустите следующую
• «Пробили лед»: создатели ПО для кикшеринга увеличили выручку в 2 раза за время пандемии

• Такое «фамильное серебро» инвесторам не нужно — как меняются цены на коммерческую недвижимость в Беларуси