Толкать «кирпичи» или управлять «шариками» – Михаил Дубаков о компаниях настоящего и будущего

Какие организации лучше отвечают постоянно растущей скорости внешних изменений. Может ли большая компания успешно перейти от привычной «иерархической» структуры управления к гибкой модели кросс-функциональных команд. Как меняется роль CEO в организациях будущего. Своим видением на форуме «Бизнес Будущего — 2016» поделился Михаил Дубаков, основатель и СEO компании TargetProcess. Более 800 представителей белорусского бизнеса собрались в зале PRIME HALL, чтобы послушать спикеров и пообщаться с ними лично в кулуарах. Генеральным партнером события выступил Альфа-Банк (Беларусь).

Публикуем ключевые мысли Михаила.

— Я расскажу о своем личном видении организации будущего. Довольно далекого будущего.

О том, как возникают и растут организации

Начну с того, как возникают организации. Есть несколько этапов.

1. У кого-то появляется идея. Обычно что-то простое и очень редко что-то глобальное — вроде «мы хотим поменять мир». Чаще люди, например, хотят открыть магазин в спальном районе, парикмахерскую или, предположим, какой-то продукт сделать или сервис запустить. Обычно с такой маленькой идеи все и начинается. Особенно если это первый бизнес. Собираются люди, решают что-то сделать. На этой стадии развития компания характеризуется невероятным драйвом: все работают с удовольствием, энергия бьет ключом, все о чем-то спорят… И никто не думает о каких-то иерархиях. Им пока все это не надо.

2. Если все хорошо, компания переходит на следующий уровень: вырастает до 20, к примеру, человек. Они все еще делают какой-то продукт или сервис. И у них все хорошо. Уже появляется ощущение рынка, они примерно знают, кто их конкуренты, кто их клиенты. Есть уже какой-то proof of concept. Все работает. Может, один руководитель есть где-то сверху. А все остальные примерно равны. У кого-то компетенций больше, у кого-то меньше, но формальной структуры обычно еще нет. Все пока строится на неформальном общении, связях — и все еще очень весело.

3. Следующий этап — вас становится, скажем, 40. И тут уже вы начинаете понимать, что все не так просто. Образуется несколько команд — и с ними нужно что-то делать.

И тогда основатели говорят: Вася, будешь у нас вице-президентом по продажам, у тебя хорошо получается. Или: Петя, а ты у нас классный инженер — будешь R&D. Уже есть команда — значит, нужны менеджеры. Назначаем менеджеров, тимлидов — самых талантливых сотрудников.

Компания все еще маленькая, но уже выстраивается некая формальная иерархия. И большая часть работы уже происходит на нижних уровнях. Но все еще неплохо.

4. Компания растет дальше и превращается уже в большую. Например, 1000 человек. Появляется формальная структура управления, иерархия: президенты, вице-президенты, старшие вице-президенты. Начальники отделов, просто начальники, тимлиды… Всегда на этой стадии формируется и департамент HR. Теперь уже вся работа происходит снизу. Сверху люди не совершают реальной работы. Это в основном только координация и решение конфликтов.

Обычно среднее соотношение менеджеров и сотрудников в таких компаниях равно 1:10, то есть 1 менеджер на 10 сотрудников. Итого 100 менеджеров и 900 реальных работников.

Вся стратегия спускается снизу вверх. СЕО говорит вице-президентам, что им делать. Дальше это спускается начальникам отделов, те говорят просто начальникам, потом тимлидам, тимлиды доносят до команды. Частенько получается испорченный телефон. СЕО хочет одного, а реальный человек снизу вообще не понимает, что делать. И все становится сложно...

Появляются функциональные отделы. Информация — это сила.

Каждый отдел стремится быть самым мощным в компании. Так возникает неприязнь между ними. Отдел разработки, например, не очень любит отдел тестирования. Отдел HR вообще никто не любит.

Каждый функциональный отдел в итоге выстраивает свою «башенку» и в ней сидит. И информацию отдает только в «бойницы», и то по необходимости. По умолчанию все закрыто. Хотя это не плохо и не хорошо. Многие компании настоящего так работают, и даже весьма успешно. Но я называю такие компании кирпичами.

Я предлагаю простой тест на компанию-кирпич. Закройте глаза и представьте: вы пришли на работу в понедельник, а там нет ни одного менеджера. Просто никто не пришел на работу. Ни СЕО, ни вице-президенты, даже тимлиды не пришли. Подумайте: как будет работать компания? Кто будет вырабатывать стратегию? Кто будет задачи раздавать?

Если вы испытали состояние ужаса или страха от отсутствия менеджеров — у вас точно компания-кирпич. Руководство такой компании все время толкает ее вперед, чтобы она работала. Постоянно прикладывает усилия.

И в этом нет ничего плохого — это нормально.

Раньше толкать кирпич было несложно: потолкали лет 10 и пришли к голубой мечте в бизнесе. Но мир меняется. На пути постоянно возникают какие-то препятствия. Появляются неожиданные конкуренты, форс-мажоры — толкать кирпич на таком ландшафте становится все сложнее.

Есть, конечно, компании, которым удается все это преодолеть и даже стать успешными. И я считаю руководство таких компаний просто героями. Но это очень сложно: люди кладут жизнь на то, чтобы это преодоление произошло.

О работниках интеллектуального труда

За последние 10 лет средний ВВП на душу населения вырос в 10 раз. То есть 50 лет назад на одного человека в среднем приходилась $ 1 тыс., сейчас это $ 10 тыс. Стало в 10 раз круче жить.

Есть и рост образованности. Если 50 лет назад в мире было только 40% грамотного населения, то сейчас – уже 80%. Неплохой тренд. У нас становится все больше интеллектуальных работников и все меньше работников ручного труда.

Пока еще роботы всех не заменили, но скоро это произойдет.

По оценкам экспертов, количество работников интеллектуальных профессий достигнет в ближайшие десятилетия 80 или даже 90%. То есть все компании, которые будут существовать, будут в основном состоять из интеллектуальных работников. И в этом есть определенная проблема.

Они такие непростые люди — эти интеллектуальные работники. Они программируют, программируют… А потом вдруг думают: зачем я живу, что я тут делаю, какую пользу я приношу миру?

И не всегда потребности компании совпадают с потребностью в самореализации таких сотрудников.

Тренд очевиден: мы от общества производства переходим к обществу знаний. В производстве все уже давно понятно. Пришел когда-то Тейлор (Фредерик Уинслоу Тейлор — американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента — прим. «Про бизнес.») со своим научным менеджментом, и с тех пор производительность труда работников ручного труда увеличилась в 40 раз. А еще роботы придут — я не знаю, во сколько она вырастет. Наверное, в сотни раз. Здесь все просто.

Сложно все то, что связано со знаниями. Придумывать новые штуки, реализовывать идеи. В новом обществе знаний мы пока не очень понимаем, как этим всем оперировать.

Как строить компании, чтобы это все хорошо работало. Оно и сейчас вроде неплохо — но нам надо знать, как будет дальше.

О вызовах для бизнеса

Сейчас в бизнесе очевидны 2 вызова:

1. Мир меняется стремительно, экспоненциально. Если в XX веке экспоненциальные процессы были редкостью, то сейчас они очень типичны. И мы не успеваем за этим миром — не успеваем меняться. И компании наши не успевают меняться.

2. Так как у нас много интеллектуальных работников, нам нужно сделать так, чтобы они были очень продуктивными. Потому что чем более продуктивными они будут, тем больше компания сможет сделать крутых штук и получить благодаря этому конкурентные преимущества.

Об организациях будущего – воздушных шариках

Если организация прошлого и настоящего — это кирпичи, то организации будущего — это воздушные шарики. Надул шарик и идешь с ним. Как руководитель ты его не толкаешь, а просто аккуратно управляешь.

Шарик может и сам лететь, но неизвестно, куда он улетит. Нужно знать его направление. Поэтому цель организации будущего, на мой взгляд, — сделать так, чтобы компания могла летать сама. С какой-то небольшой помощью.

Как этого достичь?

1. Первое, что нам нужно — производительность. На это влияет много факторов: хороший офис, эргономичные кресла, вид на горы, два монитора по 27 дюймов на одного работника… Но больше всего, как мне кажется, влияет увлеченность. Если человек увлечен своей идеей, он невероятно продуктивен. Ему не нужен крутой офис и все остальное. Главное для него — чтобы было интересно.

Работники интеллектуального труда – они такие: если им интересно, они будут «колбасить» очень много и очень круто. А если неинтересно — будут на каком-то минимальном уровне что-то делать, чтобы их не уволили, но продуктивности вы от них не добьетесь. Вопрос в том, как сделать так, чтобы была увлеченность.

2. Большим компаниям со сложными иерархиями довольно проблематично собрать людей и правильно выбрать для них такую работу, чтобы всем было интересно. Я думаю, что это даже невозможно. Когда у вас работает 1000 людей, под каждого не подстроишься. Поэтому есть единственное фундаментальное решение: дать людям свободу. Пусть сами выбирают, что им делать.

Дать свободу – звучит довольно странно… Но в целом ситуация такова: если человеку интересна какая-то область, а эта область нужна бизнесу — класс! Это же win-win!

И таким образом люди могут реализовываться, достигать своих целей, реализовывать свои мечты, работать очень эффективно. И никуда не уходить. Это же мечта! И еще хорошо бы, чтобы в большой компании всегда присутствовал дух той компании, в которой нас было мало — 5 человек. Когда был драйв, энергия… Но почему-то этого не происходит. Чем компания становится больше, тем драйва в ней меньше. Особенно на нижних уровнях. Что делать с этим?

3. Можно делегировать решения на передовую. Сейчас все решения принимаются вверху. И спускаются все ниже и ниже. Почему бы не дать людям свободу выбора? Пусть они сами принимают решение.

Простой кейс. Приходите вы в службу поддержки компании говорите: у меня проблема — решите, пожалуйста. А там call-центр. И они говорят: я не понимаю, что вы хотите, я не могу решить вашу проблему. Я позову супервайзера. Тот понимает, о чем речь, но должен поговорить с начальником. И он может поговорить, а может и не поговорить. Возможно, обращаться нужно еще выше. Скорее всего, проблема не решится. И вы уходите недовольным. А как было бы хорошо, если бы все решилось на уровне call-центра! Прямо сейчас.

И так во всем. Например, софт. Нужно сделать какую-то новую функциональность в продукте — пусть люди собираются и делают. Кажется, что это не сработает и они будут делать какую-то ерунду. Правильно — так и будет. Потому что нужны еще какие-то вещи, которые будут все это заводить.

4. Первое, что нужно организовать — это полная доступность информации. В обычной компании информация по дефолту закрыта: чтобы ее достать, нужно выходить куда-то, в  «бойницы» заглядывать… В организации будущего эта информация будет открыта. Закрывать нужно будет только что-то очень важное.

Надо задавать вопросы: почему у нас закрыта информация о зарплатах? О расходах? Если есть веские аргументы, почему об этом нельзя говорить — прекрасно, можно не открывать. Но если таких аргументов нет — информацию нужно открыть.

Потому что неизвестно, каким полезным образом ее могут использовать сотрудники.

И еще нужно создавать такой дизайн в компании, чтобы люди как можно больше пересекались, общались. Совместные мероприятия, кухня, общие чаты. Частично это есть и сейчас, но не очень органично.

Я думаю, что информационные барьеры в компании будущего будут отсутствовать. Потому что они мешают людям принимать решения.

Но и этого тоже недостаточно.

5. Важно сделать так, чтобы сотрудники погружались в бизнес-контекст, смотрели на рынок, на конкурентов. Вот сейчас есть клиенты и есть отделы, которые с ними общаются. Например, отдел продаж и отдел техподдержки. Все остальные уютно устроились «за красной лентой», и с клиентами не контактируют. Им хорошо, никакие проблемы их особо не касаются.

Но если сделать так, чтобы рядовые менеджеры все же пообщались с клиентами — у них же сразу открываются глаза: «ничего себе, как у нас тут все происходит. Продукт действительно используют! Ого, класс! А я и не знал». Если хотя бы 20% сотрудников компании это делают — есть большая вероятность, что они смогут принимать довольно хорошие решения без менеджеров сверху.

О контроле со стороны руководителя

Сначала нужно очень много контроля. Потому что люди не всегда понимают, какие решения хорошие, а какие плохие. И их намерения могут вообще идти в разрез с целями компании. Но если дать им погрузиться во все это, со временем они научатся принимать правильные решения. Все меньше и меньше нужно будет говорить, как надо. Потому что они и сами это поймут. Руководство в такой ситуации сильно упрощается, становится ненужным микроменеджмент.

Надо просто задавать генеральную линию и четкую стратегию на высоком уровне — и люди сами определяться, как эту стратегию реализовывать. И ничего страшного, если они будут допускать первое время какие-то ошибки — это нормально. В будущем они все чаще и чаще они будут делать правильные вещи, которые будут двигать компанию в правильном направлении и достигать невиданных высот.

Как быть с ответственностью

Сейчас она в понимании бизнеса такая: приходит начальник и говорит «Петя, мне нужно решить эту проблему через 4 дня». И все. Обычно Петя соглашается — берет ответственность за решение этой задачи. Хотя, возможно, ее и за неделю не решишь. Но Петя об этом чаще всего не говорит и поэтому вынужден работать по выходным. На него сверху спускается ответственность, которая ему не нужна.

Если вы часто работаете по вечерам и субботам и занимаетесь чем-то, что не приносит самоудовлетворения — у вас нет внутренней мотивации, вы не чувствуете, что делаете что-то важное.

Ответственность — это двусторонняя штука. Она не должна просто исходить сверху вниз, она должна обсуждаться.

Я предлагаю такое решение: руководство может заключать с командой контракты. Приходят сотрудники и говорят, что хотят запустить, к примеру, классный сервис в банке. Руководство согласно, т. к. сервис полезный. Но ставит условие: успеть сделать его за 3 месяца. Команда говорит, что 3 мало — надо 4. Они обсуждают и подписывают контракт. И все.

У команды есть желание это сделать — и они работают. В том числе, по вечерам и по субботам — но уже потому, что им это очень интересно. Они реализуют свои внутренние потребности. И надо понимать, что если руководство не согласится на 4 месяца, то команда может вообще отказаться. И контракт подписан не будет.

О бесполезности иерархии

Все принципы, о которых я говорил выше, приводят к тому, что глубокие иерархические структуры становятся ненужными.

Я не говорю о том, что в компании не нужно руководство. Или вообще не нужны менеджеры. Просто их нужно гораздо меньше. Можно добиться соотношения не 1:10, а 1:50, а то и 1:100.

И нужно избавиться от различных отделов — все вопросы можно решать с помощью проектов и кросс-функциональных команд. Уже доказано, что это гораздо более эффективная организация работы, чем некая матричная или функциональная структура. По крайней мере, в ИТ. Вся структура будущего будет похожа на то, что сейчас происходит в ИТ. Кросс-функциональные команды работают гораздо лучше.

Но надо давать людям возможность свободно образовывать эти команды и перемещаться среди них. И чтобы люди сами могли менять их, когда они этого хотят. Может возникнуть вопрос: а если все уйдут из какой-то команды туда, где им интереснее? Скорее всего, там, откуда они ушли, просто происходит какой-то треш, и эта функция бизнесу, возможно, вообще не нужна. Или можно найти людей, которым это будет интересно.

Но надо понимать, что компания неоднородна. Она гетерогенна. Если в каких-то отделах эта свобода сработает, в других — нет. По внутренним своим свойствам или специфике бизнеса. Можно пробовать делать это только в некоторых отделах/командах. И постепенно трансформировать в эту модель другие отделы. Или не трансформировать. Но делать все не мгновенно и не во всей компании. Все нужно делать очень деликатно.

Сразу хочу сказать, что трансформации крупных компаний в нечто похожее практически невозможны. Компании должны пройти через период погружения в депрессию, в хаос.

И чаще такие компании все равно умирают, а не перерождаются.

Только новые или маленькие компании могут выстраивать похожие структуры.

О важности экспериментов

Очень важно, чтобы компания давала людям возможность свободно запускать эксперименты — их должно быть много и они должны делаться быстро. Собрались люди с классной идеей — давайте попробуем. Это может быть даже новое бизнес-направление. Понятно, что многие эксперименты будут проваливаться. Но у большой компании нет другого механизма выживания. Только через эксперименты и через естественный отбор. Такие быстрые проверки позволяют нащупать те направления, которые будут реально полезны. И помогут выжить компании в этом невероятно быстро изменяющемся мире.

Варианты реализации могут быть разные. Например, часть людей могут экспериментировать в следующем году. Или можно выделить на это определенное время. Механизмы не принципиальны — главное, чтобы возможность экспериментов была в большой компании в будущем.

Подводя итог, подчеркну еще раз: принципы, на которых будет строиться организация будущего: доверие, свобода выбора, увлеченность и ответственность.

Если у сотрудника все это есть, он несомненно сможет самореализоваться и будет продуктивным и для себя, и для компании.

Будущее — довольно странная штука. Мы еще толкаем кирпичи. А сзади уже есть компании, которые уже носят шарики. Будущее уже здесь, оно просто неравномерно распределено.

Да, шарики — непростые штуки, с ними тоже сложно. Бывает, например, что у компании нет видения. Тогда такая структура не заработает. Потому что неизвестно, куда ее утянет. Без руководства компания тоже может полететь не в ту сторону.

И роль руководства в компании будущего не менее важна, чем в обычной. Просто немного меняются функции. СЕО должен создавать экосистему, обрабатывать непредусмотренные дизайном ошибки, задавать направление движения. И все.

Если руководство в какой-то момент перестанет существовать, шарик может куда-то залететь. Туда или не туда.

Но если говорить про меня, то лично мне больше нравится воздушные шарики запускать, чем толкать кирпичи.

Генеральным партнером форума «Бизнес Будущего — 2016» выступил Альфа-Банк (Беларусь)

Специальным партнером события стала компания Office Solutions — эксперт в области организации рабочей среды

Специальный ИT-партнер — лидирующая компания на рынке лицензионного программного обеспечения, обучения и консалтинга «СофтЛайнБел»

Юридическим партнером форума второй год подряд стала компания «Алейников и Партнеры»