Сделать айронмена из каждого сотрудника — кейс о развитии клиентского сервиса

Чтобы привить сотрудникам хороший сервис, сеть А-100 АЗС вдохновилась концепцией Ironman: 3 этапа и возможность стать лучшей версией себя. И продумала трехэтапный курс по сервису. Как компания переделала спортивный триатлон под бизнес-задачи — директор ГК А-100 АЗС Анна Красовская в подробностях рассказала об этом проекте.

— Два года я потратила на то, чтобы у нас был хороший сервис. Мы поняли, что движемся  верном направлении, когда увидели результаты независимого исследования Audit service. Опрошенные тайные покупатели отметили, что за 2017 год обслуживание в сети заметно улучшилось. Рынок видел наши усилия, но это все было не то. Мне нужен был сверхрезультат.

Год назад была сделана попытка зацепить мировоззрение сотрудников. Мы сделали тренинг с известным ресторатором и его командой. Все равно «вау» не наступало. Стало понятно, что проблема шире, чем скрипты, тренинги, проверки тайным покупателем. Я пыталась пластырем заклеить сбитую коленку, когда был перелом руки.

Но наконец удалось придумать проект, который эту проблему решил. Хочу поделиться историей исканий на пути к хорошему сервису и ее результатами.

⇒ Читайте также: Директором А-100 АЗС на один день стал электромонтер. Вот как это было — наш репортаж

Что же мешало хорошему сервису

Первое, что пришлось сделать (простите, капитан Очевидность), — признать, что мы все смотрим на мир по-разному. 2 года повторяемое, как мантра, «Нам нужен хороший сервис» понималось членами команды по-разному. Причин тому много: ментальность, бэкграунд, воспитание, образование, чувство вкуса.

И вот тут кроется ключевая проблема: у нас не было единого, однозначного и непротиворечивого понимания слова «хороший» внутри компании. Для кого-то это «быстрый», для кого-то «стандартизированный», «дружелюбный»… И так более 27 слов (!), которые мы обнаружили в ходе исследования. Это как в известном психологическом эксперименте, где просят представить кошку, — каждый представляет свое.

Второй пласт был связан с осознанием актуальности. Оказалось, что реально никто не понимает, зачем нам сервис. Я насчитала лишь 7 сотрудников из 512, которые смогли связно и четко это объяснить. Очень помогал старый прием «5 why». Я спрашивала «зачем», а мне давали просто социально ожидаемые ответы. Совсем не было принятия и разделения того, что нам это надо.

Третьей проблемой стал «рубильник». К сожалению, наши люди часто живут в параллельных мирах. В одном — в квартире чисто, в другом — плюю в подъезде. В одном — хочу уважения и признания, в другом — хамлю и не люблю свою работу. Это реально большая угроза бизнесу.

Разбирая кейсы обслуживания, я задавала вопрос: «Вот вы плохо поговорили с клиенткой, а если бы напротив была ваша мама или жена?». Мне отвечали: «Нет, ну это же мама. А там — просто тетка…» Этот рубильник «мое — не мое» очень опасен. Люди не принимают свою работу как часть жизни. Будто это игра, понарошку. Проблема была сформулирована так: как убрать ватерлинию, создать понимание единого пространства без рубильников. Как писал Самуил Маршак, «кто сам просился на ночлег — скорей поймет другого».

И четвертое — «сервис только за кассами». Понимание сервиса сужено до безумия. Большинство его воспринимают как момент обслуживания. На самом деле это и бухгалтеры, юристы, HR. Сервис начинается с того, как ты трудоустраиваешься в компанию. Насколько тебе был оказан хороший сервис по трудоустройству? Были ли бумаги удобными для заполнения, четко ли тебя проинструктировали, дали ли достаточно информации, сколько времени заняло, было ли комфортно оформлять документы? Странно ожидать, что сотрудники будут оказывать клевый сервис, если оформляют документы на стуле со сломанной спинкой или томясь в ожидании 3 часа. Не будут! Это уже будут люди, нечувствительные к проблеме ожидания, очередей и быстрого, дружелюбного обслуживания. У нас в этой части оказалось непаханое поле. Просто Марианская впадина.

Нужно было найти инструмент, благодаря которому мы сможем решить наши проблемы, учтя несколько перспектив.

Я — перспектива. Как я ощущаю себя, получая посредственный сервис? Как я влияю на сервис в компании? Как я воспринимаю сервис?

Мы — перспектива. Как видят ситуацию мои коллеги? Могут ли они мне помочь на пути к достижению моих целей? Как влияет команда на общий результат? Почему, если я стараюсь, они всегда косячат?

Компания — перспектива. Какие цели в части сервиса у компании? Что компания понимает под словом «хороший»? Как получить сервисных адептов среди сотрудников, которые смогут дальше развивать тему сервиса?

Идея «сервисного триатлона»

Повальное увлечение триатлоном стало для нас источником вдохновения. У бренда Ironman красивая легенда про человека с избыточным весом и вредными привычками, решившего изменить свою жизнь навсегда и из обычного триатлона создавшего бренд на миллиард долларов. Бренд, построенный на выносливости и личной цели быть лучше. Девиз Ironman: «преодолеть себя, чтобы гордиться собой всю жизнь».

Так появился концепт триатлона сервиса — Iron’S’man, где S — за сервис. Три этапа, которые должны объединить сотрудников, чтобы они стали лучшей версией себя, а компания получила улучшенный результат:

• Четкое определение критериев «хорошести» сервиса
• Единство понимания сервиса
• Расширение мировоззрения сотрудников как в части сервиса, так и того, зачем он нужен компании
• Возведение ценности клиента в корпоративную догму
• Вовлечение сотрудников, создание группы «адептов»
• Мягкая отработка сопротивления и возражений при нововведениях в части реализации сервисной политики
• Выведение линии «Я — успешный, команда и коллеги — МОЙ ресурс на пути к МОЕМУ успеху, компания — место, где реализуется МОЙ успех. Я — лучшая версия себя, когда я делаю лучше, чем вчера».

Со старта большое внимание было уделено брендингу: разработан концепт, позиционирование, нейминг, слоган, визуальная айдентика. В стиле были выбраны брутальные, открытые, проактивные цвета, лаконичный и острый шрифт, логотип — минималистичный, чуть агрессивный. Была собрана группа для реализации проекта. Было важно не использовать административный ресурс, исключить тех, кто всегда во всем участвует, привлечь максимальное число front office. Ключевым стало создание комитета, который будет считать проект «своим» и вовлекать коллег. Так с 5 коллегами-волонтерами и брендинговым пакетом мы стартанули. Каждый этап проходил раз в месяц, чтобы дать людям переварить происходящее.

⇒ Читайте также: Проплыви 3,8 км, проедь 180, пробеги 42 — и гордись всю оставшуюся жизнь. Как наш журналист готовилась к Ironman

3 этапа Iron’S’man: как это сработало

Первый этап — «заплыв в море информации». Был выбран формат популярной «Мозгобойни», когда среди десятков вопросов вокруг темы сервиса команда выигрывала приз. Цель этапа — уравнять уровень знаний. Сервис не должен пониматься только как проговаривание скриптов и изобретение последних 20 лет.

Примеры вопросов:

1. На корпоративных собраниях владелец компании Amazon Джефф Безос обычно оставляет одно место за столом пустым, заявляя, что это место зарезервировано за «самым важным для компании человеком». Кто этот «самый важный» человек? (клиент).

2. Согласно стандартам «А-100», количество проговариваемых акций клиенту зависит от наличия… В Диснейленде рядом с … даже создаются специальные игровые залы. О чем идет речь? (очередь).

3. Как-то раз Фаина Раневская обедала в одном ресторане. Оставшись недовольной и кухней, и сервисом, актриса попросила позвать директора ресторана и, когда тот пришел, предложила ему обняться. Что она таким образом продемонстрировала? (она продемонстрировала свое отношение — обняла директора в знак прощания навсегда).

4. Исследования, проведенные Международной ассоциацией обслуживания, показали, что завоевание нового клиента стоит в пять раз дороже, чем сохранение существующего. Поэтому, согласно этим рекомендациям, конфликт лучше не устранять, а… (предупреждать).

Так мы незаметно заполнили пробелы в знаниях.

Второй этап — велогонка стала автогонкой в формате «Схватки». На этом этапе мы прорабатывали тему «рубильника». С командой-экипажем нужно было пройти по 5 точкам и потестировать на себе сервис:

• Сетевые заведения общепита (высокий уровень стандартизации)
• АЗС (почувствовать конкурентов)
• Поликлиника (очереди и пофигизм)
• Гипермаркет (низкая заинтересованность в покупателе)
• Финальная точка — выбрать 5 слов из представленного списка в 20 слов, характеризующих хороший сервис.

Приезжали команды, фонтанирующие эмоциями: «Как же это так, что же это такое!» Так мы мирно договорились о том, что мы все имеем в виду под словом «хороший».

Третий этап — марафон. В жаркий летний день 3 часа конференции в стиле TedTalks по насыщенности действительно напоминали марафон. Выступал фельдшер скорой помощи; руководитель спасательного отряда — человек, который сутками с волонтерами бесплатно делает тяжелую работу, потому что речь идет о жизни и смерти; сотрудник силовых структур, который рассказывал, каково говорить с серийным убийцей, когда его нужно разговорить, несмотря на агрессию и хамство…

Они рассказывали, что сервис — это состояние души. Он не обязательно «розовый» и сладкий. Он такой, который попадает в ожидания клиента, который решает его задачи, который не строится на отговорках или поисках причин «почему не», а ищет, «как». Каждый «крутил» понимание сервиса с разных сторон. Целью было отработать возражения моих коллег, почему не может быть хорошего сервиса: усталость, хамство клиентов, личная неприязнь, мало денег и т.п.

Где мы были не правы и чему научились

Конечно, мы совершали ошибки. И мои выводы касаются любого проекта, состоящего из более чем одного этапа.

1. Нужен активный PR. На втором этапе мы решили отдать это ребятам из комитета, которые не очень сильны в этом. Мы думали, что так их вовлекаем, даем ощущение, что это и их продукт. Но как место обучения такие проекты очень рискованны. Приходилось, как говорится, «дожимать голосом». Между этапами нужна активная коммуникация, кейсы, истории, а они не смогли подхватить это на нужном уровне.

Вывод: только профи на каждом участке!

2. Атрибутика. Мы со старта ввели атрибутику, развивая и создавая ощущение причастности. В таких проектах это очень важно, потому как создается общность. Мы планировали ее продавать сотрудникам. Но мы «залипли» между тем, что качество промопродукции должно быть хорошим, а платежеспособность людей невысокая. Нужно было сразу дробить сувениры на несколько групп, чтобы независимо от дохода коллеги могли себе позволить купить что-то с атрибутикой Iron’S’man.

Вывод: правильно оценивать возможности и делать доступное предложение. Запретный плод не сладок, он становится безразличен.

3. Коммуникации. Мы не все рассказывали — например, что будут дипломы, зачем введены игровые S-коины. У людей было много вопросов, которые они стеснялись или боялись задать. Они попадали в зону дискомфорта, когда было страшно признаться, что чего-то не понял.

Вывод: люди боятся спрашивать, поэтому нужно учиться отвечать на незаданные вопросы, заводить FAQ.

4. Группы или индивидуально. Люди боятся нового, а Iron’S’man предполагал личное достижение. Два первых этапа были в команде — важно было людей миксовать, чтобы убрать сценарий «с кем дружу — с тем хожу», дать возможность проявить себя не только с теми, с кем комфортно и привычно. Но это люди очень болезненно переживали. Применяли манипуляции, шантаж и подкуп. :) Но зато потом одной из популярнейших фраз было «Ой, так там … (название отдела) нормальные люди работают». :)

Вывод: обязательно создавать ситуации, когда сотрудники разных уровней и служб вместе решают задачу.

5. Логистика. В свое время мне довелось побывать на Ironman, и самое впечатляющее там — организация и логистика. Иногда мы спотыкались, не додумывали моменты вроде очереди на регистрацию, ливень на «Схватке» вовремя закончился, а так бы был провал, ибо плана Б не было, в помещении для конференции было душно, потому что был жаркий день. Мелочей не бывает…

Вывод: мероприятия — это технология, нужно учиться у лучших и применять проверенные механизмы и инструменты.

⇒ Читайте также: Ваша компания клиентоориентированна или это галлюцинации — проверьте

Результаты и планы

Никогда не забывайте ставить численные цели в стратегических проектах. Хоть и подмывает сказать, что это невозможно, ибо новые инициативы и вызовы.Особенно рекомендую вводить цифры в части сервиса и клиентинга. Эти две сферы почему-то в нашем климатическом поясе овеяны мифами и легендами, будто посчитать инвестиции там нельзя.Клиентинг+сервис — это инвестиция компании. И у каждой инвестиции должно быть ROI.

Наши цифры пока таковы: в проекте приняло участие 150 сотрудников. Появились те, кто тоже захотел стоять на сцене и когда-то делиться своими историями успеха в части сервиса. Выдержать все могли только 32% всех сотрудников. Для нашей специфики, когда 80% сотрудников работают в сменных графиках, это очень высокая конверсия. Далеко не все наши корпоративные мероприятия собирали столько участников.

Проект еще не завершен. Нам удалось создать базу, на которой можно делать надстройки, запускать «спрута». Мы запустили целый портфель проектов по теме сервиса и создаем комитет S’Men (вы догадались, сервис-менов), где каждый возьмет по проекту в работу.