Ваша компания клиентоориентированна или это галлюцинации — проверьте

Большинство заявлений компаний о клиентоориентированности далеки от реальности — считает Эдуард Шмидт, персональный советник по тактике развития системы продаж. Ведь это просто мнения сотрудников о том, как нужно налаживать продажи и обслуживание, какие продукты нужны людям. Понять, что действительно нужно сделать, чтобы клиенты были довольными, помогает обратная связь от них. Чтобы ее правильно выстроить, автор предлагает использовать метод, который называется глубинное интервью.

— Каждый бизнес заявляет, что он клиентоориентирован. Но давайте разберемся, в чем тут дело.

---

Речь пойдет, как говорил Радмило Лукич о «его величестве Клиенте». Большинство разговоров сотрудников компании о том, какой продукт стоит производить, какую цену назначить, как обеспечивать доставку и обслуживание клиента, не имеет к реальности никакого отношения. Все это — галлюцинации, если они не подтверждены фактами. Согласитесь, что часто таких фактов нет.

Где взять факты? Конечно же, у клиента. В этом материале я поделюсь наблюдениями о том, как это можно сделать при помощи такого инструмента, как глубинное интервью.

Известно, что одна из задач предпринимателя — постоянно «держать руку на пульсе» и создать в компании такой процесс, который бы обеспечивал регулярное получение обратной связи от реальных клиентов. Этот процесс можно назвать «Исследование клиента». В США его называют Customer Development.

Частным случаем такого исследования является задача проведения «глубинного/проблемного интервью». Это эффективный и недорогой способ узнать предпочтения покупателей. Это шаги по изучению клиентов в их «естественной среде», а не в воображении маркетолога. Расскажу о нескольких особенностях проведения интервью. Но сначала важно запомнить несколько правил поведения:

• Говорить — мало
• Слушать — много
• И делать выводы

Спрашивайте о фактах, а не «какого мнения вы о…»

Многие руководители совершают опасную ошибку, принимая мнение клиента за неопровержимый факт. В итоге, если вы не будете обращать внимание на разницу между мнением и фактом, интервью очень легко может пойти не так.

Объясню. Если у сотрудников мало опыта, они сразу же могут начать задавать вопросы подобные этим: «Вам нравится эта мысль?», «Какое решение вам импонирует?», «Вы бы это купили?». Однако практика показывает, что, зачастую, слова и дела людей расходятся. Вместо этого нужно задавать вопросы, чтобы в ответ получить неопровержимые факты.

Например, не следует спрашивать: «Как вы считаете, в чем заключается проблема?». Вместо этого вы можете спросить: «Когда в последний раз вы сталкивались с конкретной проблемой?», «Вы можете описать, с чем вы боролись, когда в последний раз столкнулись с этой проблемой?», «Когда вы в последний раз искали в Гугле решение для этой конкретной проблемы?».

Таким образом вы не оставляете человеку выбор, кроме как перечислить конкретные факты. Либо, если проблема отсутствует, ему просто будет нечего вам ответить, так как нет никаких фактов. А вот если вы спросите человека его мнение о потенциальной проблеме, то он, конечно, расскажет вам красивую историю о том, как все должно быть на самом деле.

Важно также учитывать, что есть три состояния, в которых может находится человек, и лишь в одном из них он будет остро ощущать проблему и иметь желание ее решить:

1. Проблема есть, но человек ее не осознает (не замечает).

2. Проблема есть, человек ее осознает, но не ищет решения (мирится с проблемой. Это называется состояние «и так пока сойдет»).

3. Проблема есть и человек ищет решение этой проблемы. Именно в этом состоянии человек сможет рассказать о конкретных фактах, о том, как именно он ищет решение проблемы и что именно он для этого делает — и чего ждет от компании. Именно поэтому, задав вопросы о фактах, вы сможете проверить, в каком из трех возможных состояний находится человек в данный момент времени. Если он находится в первом или втором состоянии, то какое бы решение вы ему ни предложили в будущем, по результатам интервью, он его не купит, так как проблему он либо не видит, либо мирится с ней.

Клиент плохо делает точный прогноз

Запрос мнения клиента о будущей идее, новом продукте или услуге — также часто встречающаяся ошибка. Опасно реализовывать новый продукт, основываясь только на этом. Чтобы снизить риски, нужно, опять же, изучать факты. И в этом случае намного лучше обратиться к прошлому опыту клиента — даже если ваша компания предлагает идею, которая призвана решать новые задачи.

Важно помнить:

• Опыт прошлого определяет поведение в будущем
• Люди очень плохо прогнозируют

Поэтому не стоит спрашивать клиента: «Воспользуетесь ли вы этим сервисом или продуктом?», «Сколько бы вы заплатили за этот сервис?». Нужно спрашивать: «Расскажите историю про то, как вы в последний раз пользовались похожей услугой».

Яркий пример: вспомните, как вы засыпаете, и планируете проснуться в 7 часов утра, чтобы сходить на важную встречу. Когда же звонит будильник, ваш мозг находит прекрасные рациональные аргументы, почему вам можно отменить эту встречу и поспать еще. Вы не изменились, ситуация не изменилась, но ваш мозг поменял контекст и отношение к тому, что еще вечером казалось неправильным.

Поэтому, спросив человека вечером о том, насколько для него важно проснуться завтра в 7 утра, он ответит: «Очень важно». Но по факту важность данного события может быть сильно преувеличена и человек примет другое решение.

Копайте очень глубоко

Еще одна распространенная ошибка: интервьюер довольствуется поверхностными доказательствами. Ваша задача при проведении интервью клиента — отыскать «скрытые жемчужины», «раскопать» количественные доказательства и конкретные примеры. Поэтому задавайте вопросы:

• «Что было самым сложным при решении проблемы?»
• «Почему это представляет такую сложную проблему?»
• «Как вы решаете эту проблему сейчас?»
• «Как конкретно вы измеряете успех или неудачу, связанную с решением этой проблемы?»
• «Что для вас профессиональный успех/наилучший результат в описанной ситуации?»

Например, когда собеседник говорит: «Мне нужно более быстрое решение проблемы», лучше сразу уточнить: «Насколько более быстрое?» и «Какое минимальное улучшение можно расценивать как успешное решение этой проблемы?».

Вы, повторюсь, не сможете узнать, представляет ли предлагаемое вами решение ценность для клиента, если вы не знаете, как и чем ваши клиенты измеряют успех и неудачу. Но когда невозможно запросить количественные данные, просите привести конкретные примеры. Я помню, как проводило интервью одно из российских туристических агентств. Чтобы понять, принимают ли туристы это путешествие за «уникальный опыт», их спрашивали: «Расскажите мне о том, когда в последний раз вы получали уникальный опыт?» и «Что конкретно сделало его уникальным?».

Такая линия проведения опроса намного более эффективна, чем вопросы типа: «Что по вашему мнению представляет собой позитивный опыт?».

Во время интервью нельзя продавать

Задача интервью — глубже понять контекст ситуации клиента, его цели и задачи, результат, который он хочет получить и ценность/значимость этого результата в том контексте, в котором происходит решение задачи.

Но есть еще один процесс — продажа вашего продукта/решения/услуги. Между ними очень тонкая грань. Важно понимать, что если цель интервью — получить знания, научиться, то у процесса продажи — заключенная сделка, деньги.

Так вот, во время интервью клиенту все равно, каков ваш продукт и каковы все его особенности. Его волнуют только его проблемы/цели/задачи, контекст его ситуации, в которой он находится. Поэтому не стоит продавать во время проведения интервью.

Проведение глубинного интервью: пример

Бар по продаже безалкогольных коктейлей поставил задачу по увеличению оборота. Решение началось с классических вариантов: эксперименты с ценами/акции/спецпредложения, эксперименты с продуктовой линейкой. Ни один из этих вариантов не дал существенного увеличения объема продаж. После этого компания провела глубинное/проблемное интервью.

1. Назначила ответственного сотрудника за проведение интервью. Он располагался на выходе из бара.

2. Сотрудник фиксировал временные интервалы и количество людей, которые покупали коктейли.

3. Выходящему человеку он задавал всего один вопрос: «Для чего вы покупаете коктейль?».

Почему сотрудник задавал именно такой вопрос? Вопрос был направлен на понимание истинных целей и задач человека при покупке коктейля.

Почему вопрос позволил собрать факты, а не узнать мнения?

• Первый важный фактор: коктейль уже куплен, это свершившийся факт. Следовательно, у человека была конкретная цель, ради которой он покупал коктейль. То есть согласно выше описанным трем состояниям, он находился в третьем состоянии
• У него была проблема/задача и он искал ее решение — и нашел в виде покупки коктейля

Какой действие было бы ошибочным? Проводить опрос людей на улице, которые не заходили в бар и не покупали коктейль. То есть просто людей, которые проходят мимо. Возможно, они и любят коктейль и даже когда-то покупают его, но в данный момент времени, когда вы будете их об этом спрашивать, вы будете попадать в ситуацию, которая описана в примере про подъем в 7 утра. Человек начнет воображать/фантазировать, что было бы, если бы он захотел коктейль и почему бы он вообще мог его захотеть. Это в чистом виде мнение и никаких фактических данных.

В нашей же ситуации человек уже купил коктейль, это уже свершившийся факт и он купил его для конкретной цели и важно эту цель узнать.

В итоге, собрав и проанализировав результаты, компания выяснила, что основные цели покупки коктейлей (цитаты клиентов):

• «Пока еду до офиса/работы хочется съесть/выпить что-то калорийное, чтобы не испытывать особый голод до обеда» (большинство коктейлей покупалось в период с 8 до 10 утра)
• «В машине, утром, в пробке скучно и хочется чем-то себя занять и снизить чувство голода. Пробовали брать кексы/булочки, но они „сыпятся“, пачкают салон, неудобно, а коктейль очень удобно пить за рулем из трубочки»

На основании данных компания сделала следующий вывод: коктейли покупают утром, для того, чтобы выпить их по дороге на работу и не испытывать чувство голода до наступления обеденного перерыва.

На основании этого вывода компания внесла следующие изменения:

• Сделала коктейль более густым, чтобы его можно было растянуть на большее количество времени попивая его по дороге на работу
• Сделала коктейль более калорийным для того, чтобы максимально утолить чувство голода
• Поставила автоматы по продаже коктейлей с безналичным способом оплаты, для того, чтобы максимально снизить время ожидания клиента в очереди. Клиент заходит в бар, быстро оплачивает, получает свой коктейль, садится в машину и едет на работу. Максимально просто и удобно для клиента.

По итогам таких изменений компания значительно увеличила объемы продаж своей продукции.

Самый важный вывод

Изменив образ мышления, можно изменить подход к работе с клиентом и увеличить объем продаж?

Смена парадигмы мышления заключается в смене фокуса внимания «изнутри компании» — во внешнюю среду. А что находится вне компании? Конечно же, клиент. Следовательно, смена фокуса означает смену концентрации внимания с продукта компании и ее внутренних процессов — на клиента.