«Сейчас набирает популярность мошенническая схема „липового авторитета“». Юрист рассказал, как бизнесу избежать проблемной «дебиторки»

Проблемные контрагенты и постоянные неплатежи в последнее время стали, скорее, правилом, чем исключением. Однако нормально бороться с этими проблемами мало кто в бизнесе умеет. Можно «тушить пожары» с помощью юристов, составляя иски в суд, а можно выстроить регламенты на предприятии, чтобы таких «пожаров» стало меньше. «Победа в суде не гарантирует компании того, что деньги вернутся. Должник может оказаться банкротом», — говорит юрист Андрей Зятьков. Эксперт рассказал «Про бизнес» о том, откуда появляется «мертвая дебиторка» и как ее не допускать.

Дебиторская задолженность — это следствие, а не причина

— Выстраивание работы с контрагентами и задолженностью — это один из важнейших этапов в бизнесе. Способность специалистов по продажам оценить клиента, понимать регламент работы с ним и порядок действий в случае, если он перестает платить, — залог стабильной работы и репутации. Потому что, если не платят вам, то постепенно перестаете платить и вы.

Самые распространенные ошибки компаний:

1) Контрагент не проверяется. Есть заказ — идет отгрузка, выполнение работы.

Все строится на честном слове. Пожали руки, хорошие ребята, стали работать, в итоге — минус двадцать тысяч белорусских рублей…

Сейчас в СНГ набирает популярность схема «липового авторитета». Поступает заявка от имени крупной и известной компании на поставку товара. Электронная почта, бланки мимикрируются под авторитет данной компании и вызывает доверие, все серьезно. Компания, давя на авторитет, просит отсрочку оплаты: «Нас все знают, а вот вы маленькая компания, мы вам заплатить не можем, служба безопасности не пропустит такие сделки. Но если все пойдет гладко, то потом без проблем!». Заключается договор, с отгрузкой третьим лицам. Обмен подписанными документами по электронке, отгрузка пошла. Менеджеры счастливо потирают ручки, в ожидании премий. Оплаты нет. Как же так? Звонят в серьезную компанию, а там первый раз слышат: «Какой договор, какая оплата?».

2) Клиент систематически платит меньше, чем вы ему поставляете/оказываете услуги.

Создается иллюзия, что все хорошо: менеджер показывает оплаты. А итоговые цифры долга растут и могут стать катастрофическими.

В итоге складывается ситуация, когда при систематических поставках происходит систематическая оплата суммы меньшей, чем сумма поставки. В процессе работы с контрагентом видно, что оплаты идут, но к концу года обнаруживается, что долг уже 50−100 тысяч белорусских рублей. Компания уже погрязла в иных исполнительных производствах. И шансы на то, что вы сможете забрать деньги, становятся призрачными. Если есть регламент, лимиты «стоп-отгрузки», такие ситуации станут исключением. Регламент проверки контарегнта должен строиться вплоть до выезда на офис/торговую точку. Нужно держать руку на пульсе не только перед заключением договора, но и на протяжении всего его исполнения.

3) Никто не ведет надлежащую работу по контролю и возврату задолженности.

Работники не любят конфликтовать. Особенно не хотят ругаться с клиентом менеджеры, которые его ведут. Есть риск испортить отношения и потерять клиента (минус премиальные в зарплате, а то и нагоняй от «шефа»). Юристы заинтересованы в решении вопроса в претензионно-исковом порядке. Тут тоже есть нюансы, если хотите сохранить отношения с должником. Не всегда тот, кто не платит, не будет вашим лучшим клиентом по итогам года-двух, если правильно выстраивать работу. Нужно взыскать так, чтобы и морально, и психологически, не оставалось обид.

Важно создать регламент таким образом, чтобы и долг не затягивался, но и ваш должник не остался обиженным, что на него подали в суд. Создать скрипт переговоров для работников и алгоритм действий легко: все зависит от того, каких результатов вы ожидаете.

Каждый должен знать, что делать

Понимание функции каждого работника — ключ к выстраиванию правильно работающего предприятия. Например, в задачах менеджеров стоит работа по поиску клиентов для последующей продажи товара/услуги/работы. Бухгалтерская служба проводит платежи, бьет в колокола, когда есть долг, который у них не закрывается по итогам квартала. Юрист начинает работу, когда все эти люди, красные и вспотевшие, приходят к нему и трясут бумагами. Иногда это происходит слишком поздно. По итогу руководители разочаровываются в бизнес-партнерах и системе правосудия. Но ведь дело совсем в другом.

Я считаю, если правильно использовать инструменты, риск неплатежей можно значительно сократить. И здесь важен человеческий фактор. Нужна четкая структура и алгоритм работы.

Задача руководителя — обозначить и закрепить позиции по работе каждого специалиста. Обычно, все это делается довольно формально: вот задача, делай так и так. А дальше… как пойдет. В небольших компаниях директор в принципе не в состоянии отпустить контроль. При наличии заместителей, главного инженера, начальников отделов, все равно над «рядовым» персоналом давлеет решение директора. Начальники и замы выступают номинальными фигурами. Но все контролировать невозможно.

Борьба с причинами

Необходимо проверять потенциального клиента: кто он, имеются ли долги перед третьими лицами, какие у него отзывы, платежеспособна ли компания. Методы обширны — вплоть до того, что при посещении складов/магазинов/офиса клиента между прочим пообщаться с сотрудниками: вовремя ли платят заработную плату, большая ли текучка кадров и почему, какие есть проблемы. Также, если есть возможность, стоит спрашивать у перевозчиков других поставщиков или поставщиков клиента о том, часто ли идут отгрузки, своевременно ли происходят оплаты.

Если у вас на кону крупные суммы и есть возможность — проверяйте детально. Отгружаете без предоплаты товар в магазин? Съездите по их точкам, посмотрите на наличие товара. Пустые полки? Один усталый кассир, который и кладовщик в одном лице? Тревожный звонок. По картотекам судебных процессов и исполнительных производств может все быть гладко, но поставщики не просто так перестают отгружать. А что говорят продавцы? Простое человеческое общение иногда дает гораздо больше информации, чем тщательный аудит.

В ситуации с «липовым авторитетом» простой проверочный звонок в офис компании разрушит «схему кидал». Но это же звонить нужно! «Специалист по продажам делает десятки звонков в день и этот звонок не нужен». Потому что никто не объяснил ему, почему это важно и зачем это нужно делать.

Если ощущаете, что есть проблемы, постарайтесь дать ответы на следующие вопросы:

1) Есть ли у компании стандарты предварительной оценки клиента и как они выстроены?

2) Применяется ли в качестве обеспечения поставки такие методы, как залог имущества должника, поручительство и т.д.

3) Кто и как в компании отслеживает срок возникновения просроченной дебиторской задолженности? В какие моменты это происходит: только перед заключением договора или также в процессе его исполнения ?

4) Кто отвечает за безопасность сделок?

5) Как часто и кем проводится аудит задолженности и классификация ее причин?

6) Существуют ли какие-то акции/скидки для постоянных клиентов, стимулирующие возвращение долгов?

7) Кто и каким образом определяет кредитные лимиты и сроки погашения таких долгов?

8) Кем и каким образом проводится работа с должниками?

9) Каким образом выстроена премиальная система менеджеров, зависит ли она от количества заключенных договоров, произведенных оплат, возвращенных долгов?

Именно с этих вопросов начинается построение работы компании. У вас могут быть великолепно разработанные договоры, подготовленные исковые заявления для стресс-ситуаций,но, если у компании нет структуры и люди не понимают, как это все использовать, может быть уже поздно и ничего не поможет.

Нужно не только закрепить обязанности сотрудников, но и объяснить каждому специалисту, зачем это нужно. Это не должно быть формальностью. Каждый сотрудник должен понимать и уметь применять инструменты, которые вы ему даете.

Это касается и отчетов. Большинство компаний поголовно автоматизированы в CRM, но лучше от этого не стало. В то время, как на самом деле простейшая электронная таблица позволяет регулярно и методично делать срез состояния дел.

Однажды я заключил договор с компаний, у которой все завязано в CRM. Так вот я ждал своего экземпляра договора почти два месяца. И названивал туда как в поликлинику — ничего не приходило на почту. Но в их CRM все было гладко и четко! Отправили, ждите! Все идеально и качественно, ставятся галочки, процессы идут, формируются отчеты. Только вся эта виртуальность к реальности отношения не имела.

При выстраивании отделов, я часто вижу именно непонимание, зачем это нужно. Однако, когда процесс налажен, когда каждый знает свой алгоритм, задачи и разделение зон ответственности/полномочий, бесконечные споры, обиды и выяснение отношений сразу прекращаются. Никто не будет перекидывать проблему как «горячую картошку» с отдела на отдел. А вот там, где нет ответственных, проблема не решается, никто не считает, что именно он допустил ошибку. Даже если вы укажите на нее. Если нет четких правил, то ваше указание сочтут абьюзерством, скажут «шеф — козел» и так далее.

Дружный коллектив — дело хорошее, но официально закрепленная иерархия должна быть. Внедрение четкой структуры подчиненности в компании и регламента по управлению дебиторской задолженностью приведет к:

• отсутствию материальной заинтересованности отдела продаж от контрагентов и мотивации только на выполнение плана продаж через наиболее платежеспособных контрагентов;
• исключению фактора негативного восприятия по отношению к менеджерам по продажам в случае неисполнения обязательств по договору;
• регламентации действий и логики между действующим договором и его ненадлежащим исполнением;
• централизации решений по управлению дебиторской задолженностью согласно регламентам;
• исключению повторного заключения договора с контрагентами при наличии у них дебиторской задолженности на определенной регламентом стадии;
• и многому другому.