Маркетинг Юлия Шрамкова, «Про бизнес» 27 мая 2021

Трансформация маркетинга: как автомобильный холдинг справился с вызовами пандемии

Вызовы 2020 года — пандемия, локдауны, закрытие границ — привели к тому, что для бизнеса стало критически важно фокусироваться на изменениях внутри компании. Адаптация, изменение бизнес-процессов и подходов в работе — это стратегически верное решение компании в ответ на нестабильность внешнего мира. О том, как менялся маркетинг автомобильного холдинга «Атлант-М» в 2020–2021 гг., рассказала директор по маркетингу Вера Кушнерова.

Генеральный партнер конференции «Бери и делай!» — Альфа-Банк, Банк года Беларуси – 2020: Grand Prix (по версии портала Myfin.by)

Официальный партнер — Logitech

Партнер — компания «1С-Битрикс», CRM-бренд № 1 в Беларуси (по данным компании SATIO)

Вызовы 2020 года для маркетинга

— «Атлант-М» работает в трех странах — Беларуси, России и Украине. У нас 10 автомобильных брендов, 17 дилерских центров, более 530 тысяч клиентов воспользовались услугами холдинга.

Вызовы 2020, с которыми мы столкнулись:

Неопределенность будущего
Необходимость планирования складов в состоянии неопределенности
Ускорение процессов трансформации. Ряд стратегически важных проектов был запущен еще до пандемии, но именно события 2020 года способствовали ускорению реализации этих проектов
Новая команда. В середине 2019 года генеральным директором компании был назначен Игорь Сукач. Впервые за все время существования холдинга генеральным директором стал наемный руководитель, а не акционеры.

Что мы сделали:

1. Провели анализ рынка. Проанализировав статистику по продажам автомобилей в Западной Европе, России, Украине и других странах, мы обратили внимание на прямую зависимость количества проданных автомобилей (на 1000 жителей) от уровня ВВП страны и доходов населения. Ожидать органического прироста рынка в ситуации стагнации экономики — бессмысленно. Автомобильный рынок оказался насыщен ровно настолько, насколько может быть насыщен при текущих вводных.

Нажмите для увеличения

Поэтому мы быстро поняли: вместо пассивного ожидания органического прироста нам следует работать над внутренней трансформацией компании, ее процессов, а также над новыми фокусами в работе.

2. Сравнили показатели продаж автомобилей «Атлант-М» в предыдущие периоды, неблагоприятные для бизнеса. Неопределенность будущего в связи с начавшейся в 2020 году пандемией и закрытием границ подтолкнула нас к тому, чтобы эту «неопределенность» и ее влияние на бизнес сделать предсказуемыми.

Нажмите для увеличения

Наша компания всегда гордилась своей экспертизой в области финансового учета и аналитики. Накапливать статистику — это must have.

Мы сравнили кризисы предыдущих лет. Потребительское поведение не меняется десятилетиями: любой кризис (во всяком случае, в автоотрасли) начинается с ажиотажного спроса, а далее — спрос падает. Основной вопрос, который перед нами стоял, — какой будет глубина падения и характер кризиса: U-образный или L-образный.

Именно благодаря накопленным данным и сильным аналитикам в команде мы уже в начале марта 2020-го спрогнозировали результаты работы 2020 года в целом. Мы уже знали, на что рассчитывать и как действовать. Благодаря имеющимся данным мы сформировали предиктивную модель текущей ситуации, что позволило сохранить финансовую устойчивость компании.

3. Сфокусировались на оперативности. Необходимо было ускорить все аналитические выводы, чтобы результаты наших действий видеть в идеале в ежедневном формате или хотя бы в еженедельном.

Так у нас получился прогноз — уточнение плана продаж на месяц в еженедельном формате. Мы ушли от модели аналитики, при которой узнавали об итогах прошедшего месяца только к середине следующего, — такая аналитика не помогает принимать решения здесь и сейчас.

4. Реализовали проект по сквозной аналитике. Стали готовить анализ по воронке на всех этапах: от клика в поисковике до продажи в автосалоне.

Цель такой аналитики — в ежедневном формате видеть эффективность маркетинговых затрат, ведь в автоотрасли статья маркетинговых затрат очень весомая. Сквозная аналитика помогает оценить используемые каналы, УТП, визуалы и понять, какие работают лучше, а от каких стоит отказаться. Все это позволяет оптимизировать затраты на маркетинг и действовать эффективнее — т.е. уменьшать стоимость лида и продажи.

Также реализация проекта позволяет понять, в какой точке «сбоит». Например, компания может получить огромное количество лидов, но их плохо отрабатывают менеджеры по продажам. В сквозной аналитике это становится прозрачным: видна конверсия от клика до лида, от лида до брони, от брони до продажи и т.д. Мы точно знаем, где проблема и как ее решать.

5. Перешли от традиционной модели управления к unit-экономике — во всех областях, особенно в клиентинге, сервисе, маркетинге.

Unit-экономика помогает определить прибыльность бизнеса исходя из одного бизнес-юнита: в расчете на одного клиента, на одну продажу, на единицу услуги и т.п. Таким образом вы как бизнес знаете не только, сколько заработали (или не заработали) в целом, но и на чем конкретно заработали: на каких клиентах и на каких продуктах. Вы также видите, какие клиенты или продукты приносят вам убытки. Это позволяет более точно принимать операционные решения, особенно в условиях неопределенности.

Основной показатель эффективности маркетинга — САС (Customer acquisition cost — стоимость привлечения клиента). Расчет САС показывает размер маркетинговых затрат отдела продаж автомобилей на 1 автомобиль.

Кроме непосредственно маркетинговых затрат, в САС можно учитывать и другие расходы. Например, затраты на стимулирование сбыта (подарки, сувенирная продукция для клиентов и т.п.), собственную продленную гарантию, компенсации банкам и др. Такой показатель мы условно называем САС 2, и он — в коллективной ответственности отдела маркетинга, отдела продаж и директора.

В 2020 году «Атлант-М» удалось снизить показатель САС в большинстве дилерских центров. В некоторых из них САС был снижен на 30−35%.

6. Классифицировали все цифровые каналы связи (ЦКС) и описали бизнес-процесс работы в каждом из каналов. Мы стали искать резервы по улучшению эффективности внутри компании. И таким «резервом» для нас стал перевод львиной доли коммуникаций в цифровые каналы связи. Звонки — это дорогой ресурс, затратный и по времени, и по деньгам. И мы понимаем, что аудитория молодеет и многие предпочитают современные цифровые каналы связи.

Мы сделали нашу коммуникацию с клиентами в онлайн более эффективной и соответствующей их ожиданиям. По каждому из ЦКС регламентирован бизнес-процесс.

Мы запустили новые сервисы самообслуживания для клиентов, такие как самостоятельная запись на сервис и тест-драйв в мобильном приложении и на сайте atlantm.by. Кроме того, мы развиваем омниканальность — даем возможность клиентам вести диалог с компанией, используя привычные для них сервисы: мессенджеры, чат-боты в социальных сетях и пр.

В итоге в 2020 году мы увеличили приток клиентов за счет ЦКС, при этом количество звонков не снизилось. Доля лидов отдела продаж автомобилей из ЦКС увеличилась в среднем с 20% в 2019 году до 30% в 2020.

7. Стали сегментировать клиентов по психотипу. Мы решили сконцентрироваться на уходе от конкуренции между дилерскими центрами «Атлант-М», ведь наша цель — конкурировать с рынком, но не друг с другом.

Мы направили усилия на изучение поведения наших клиентов, сегментацию клиентов по психотипу. Нам было важно показать, что автомобильные бренды «Атлант-М» практически не пересекаются по своей аудитории, а значит, не конкурируют между собой. Кроме того, фокус на изучении портрета клиента помогает намного эффективнее проводить рекламные кампании: формировать подходящее УТП, настраивать таргетинг, выбирать визуал и пр.

8. Сфокусировались на увеличении количества повторных продаж. Подумали, какие еще внутренние резервы мы можем использовать? Конечно, увеличение количества повторных продаж.

Новых клиентов привлекать всегда сложнее и дороже, а с увеличением количества повторных продаж мы создаем огромную экономию (на САС). Поэтому мы сконцентрировались на продаже нашим существующим клиентам, которых знаем, чьи предпочтения изучаем и, соответственно, для которых можем сделать интересные предложения.

В «Атлант-М» реализована программа «Институт персональных менеджеров». Один из фокусов их работы — это увеличение количества повторных покупок. За 2020 год нам удалось увеличить количество повторных покупок в несколько раз по сравнению с предыдущим годом. Но это только начало.

9. Запустили проект кроссмарочных продаж — продажу автомобилей не только от лица дилерской марки, но и от уровня холдинга.

Мы потратили на привлечение клиента много денег (помним про САС), но клиент не нашел нужного автомобиля. Конечно, мы не хотим отпускать его на рынок. Наша цель — чтобы он купил авто именно в холдинге. Пусть даже не той марки, какую хотел изначально. Именно так появился проект кроссмарочных продаж.

Цель проекта — сохранить каждого клиента, который обратился в «Атлант-М». Если клиент хочет купить авто, но не нашел у дилера желаемой комплектации, цвета и пр., мы предложим ему альтернативу — в рамках марочного портфеля холдинга. Проект кроссмарочных продаж также позволяет экономить на САС.

В рамках этого проекта мы разработали схему бизнес-процесса по работе с заинтересованными лицами (продажа а/м физлицу). Цель: максимально автоматизировать процессы.

10. Сфокусировались на клиентском опыте и клиентских процессах. С тем, чтобы доля лояльных и повторных клиентов была еще выше (помним про дорогой САС), мы всерьез занялись совершенствованием клиентских процессов. Логика все та же — находить максимальные резервы внутри компании и улучшать бизнес-модель.

Проведенный недавно опрос среди клиентов отдела продаж автомобилей «Атлант-М» выявил важный инсайт: клиентоориентированность дилера/менеджера в момент выбора и покупки авто — это самый значимый для клиентов фактор при покупке. Этот фактор оказался важнее цены или технических характеристик авто. Результат опроса только подтвердил правильность выбранного фокуса.

Что мы сделали в связи с этим:

Выделили клиентинг из зоны маркетинга. Теперь клиентинг развивается как отдельное самостоятельное подразделение — и на уровне управляющей компании «Атлант-М», и на уровне отдельно взятого дилерского центра. Клиентинг отвечает за программу лояльности, управление уровнем сервиса, проактивное управление жизненным циклом клиента, систему сбора обратной связи от клиентов, сегментацию и клиентский учет
Настроили глубокую клиентскую аналитику — работа с активной клиентской базой (динамикой ее изменения, структурой и пр.)
Наладили мониторинг отзывов и упоминаний автомобильных брендов с помощью сервиса Youscan.