«Нет достойных кандидатов на оклад в 800 BYN». Почему наемным менеджерам собственники бизнеса хотят платить ниже рынка и чем это опасно

«Собственники бизнеса хотят и пытаются нанимать высококвалифицированных руководителей за меньшие деньги, когда их предложение о найме оказывается ниже существующего рынка заработных плат», — утверждает Алексей Черноусик, директор по развитию компании ARTITERA и карьерный консультант. Эксперт поделился с «Про бизнес» своим мнением, почему так происходит и чем опасен этот подход. В реалиях дефицита на рынке труда этот текст — просто must reed для предпринимателей.

«Сказка быстро подошла к концу, когда учредитель выслал кандидату оффер»

— Недавно я искал руководителя в одно крупное предприятие. Собственник, весьма образованный и опытный в бизнесе человек, подходил к выбору кандидата достаточно скрупулезно: нужен был не просто грамотный управленец, но и вызывающий доверие человек, которому можно поручить не только ответственность за развитие бизнеса, но и, по факту, свое благополучие. Долгие месяцы поиска и собеседований привели к кандидату, который полностью вписывался в профиль ожидания собственника. Кандидат не просто прошел несколько собеседований, но и был приглашен на производство, дабы в реальности увидеть и понять специфику работы компании. Очарование от взаимодействия было обоюдным.

Сказка быстро подошла к концу, когда учредитель выслал кандидату оффер. Не буду называть порядок цифр, но, как заметил сам кандидат, «Предлагаемый оклад в два раза меньше моего текущего. Это размер зарплаты моих менеджеров. В чем смысл?»

С премиальной частью ситуация была примерно аналогичной: при выполнении целого ряда показателей на 100% премия достигала текущего уровня дохода. Вопрос: через сколько месяцев вникающий в работу предприятия новый руководитель достиг бы этих показателей? Иными словами, не испытывающему потребность в новой работе, но готовому рассмотреть и принять вызовы высококвалифицированному управленцу абсолютно искренне и уверенно предлагался оффер, влекущий за собой понижение текущего уровня дохода без конкретики вероятных перспектив в будущем.

Разумеется, кандидат отказался.

Я встретился с учредителем, взяв с собой детализированный срез рынка заработных плат. Показав цифры, попытался донести до него мысль, что «поиграться» с понижением дохода можно (увы) только с теми, кто не первый месяц ищет работу. Но у тех, кто сейчас востребован в рабочем процессе, есть понятная рыночная стоимость и ее нужно платить, если есть четкий запрос на успешный опыт и экспертизу. На все мои аргументы с конкретными примерами и цифрами собственник лишь разводил руками: «Моя позиция: я не могу платить человеку деньги, пока он ничего не привнес в компанию. Даже на старте».

Иными словами, собственник хотел профессионального управленца, который должен был персонально ему доказать свой профессионализм, стартуя с ухудшения имеющейся текущей позиции.

Могу ли я что-то предъявить собственнику или выразить осуждение? Нет. За свои деньги и в своей компании он имеет полнейшее право поступать так, как ему захочется. Но, к слову, поиски кандидата продолжаются…

И собственнику, и наемному менеджеру важно понимать интересы другой стороны. Собственник нанимает менеджера для развития. А часто и для сохранения своего бизнеса. Менеджеру важно получить высокий уровень компенсации и рост профессиональной репутации за свои труды и усилия. Сотрудничество невозможно без связки этих двух целей.

Вот еще один пример. Мой знакомый, руководитель торговой компании, переживает, что не может найти себе эффективного руководителя отдела продаж: нет достойных кандидатов на оклад в 800 BYN. Его идея состояла в том, что грамотный РОП всегда сможет заработать себе доход в качестве % от объема продаж. Но РОП — это не менеджер, он несет ответственность за весь отдел, и эти функции стоят денег. Как и в первом случае, я пытался донести до человека суть, видя и зная рынок: «Увеличь размер окладной части, у тебя не HR-бренд республиканского масштаба. Опытный руководитель на такие условия не пойдет, компенсируй телефонные разговоры и оплату проезда (топлива)». Не слушает, играет с 10-й версией KPI, объемы продаж снижаются, вакансия не закрывается…

«Кризис доверия к наемным менеджерам»

Из-за чего происходят такие далеко не единичные ситуации? В первую очередь это вызвано имеющимся у ряда собственников кризисом доверия к наемным менеджерам. Несмотря на то, что большинство собственников отдают себе отчет в том, что привлечение к управлению наемного менеджера — это важный показатель развития их бизнеса, начать со старта доверять новому руководителю, даже если за его спиной стоит подтвержденный «успешный успех», психологически непросто. И нет никаких гарантий, что дальнейшее взаимодействие кардинально изменит ситуацию.

Почему? Интересно то, что кризис доверия в подавляющем большинстве случаев возникает не из-за неудовлетворительного управления компанией или ее частью и даже не из-за случаев «отжима» бизнеса или открытия аналогичного с плавным переводом клиентов. Наиболее часто кризис доверия возникает как следствие неудачи в личном взаимоотношении, в различных взглядах, принципах и мировоззрении на управление и ведение дел.

Когда по итогу отношения между людьми заходят в тупик, собственник увольняет менеджера, формируя в голове негативный опыт сотрудничества. А по данным исследований консалтинговой компании PwC, замена ТОП-руководителя приносит убытки, соизмеримые с его доходом за 2 года. И это еще не касаясь «эффекта» от его деятельности в компании. Безусловно, получив негативный опыт, собственник хочет предложить меньшую зарплату, как способ минимизации рисков в будущем.

Еще одним важным фактором является неверное представление о рынке труда, как о бездонной бочке, из которой всегда можно достать нужное количество релевантных кандидатов. Этим, к слову, сильно грешат и некоторые банковские HR-специалисты.

Казалось бы — управленцев хватает. Когда я размещаю вакансию руководителя, вилка откликов находится в пределах 150−240 едениц. Вот только менеджера следует подбирать с учетом условий и специфики бизнеса, в которых ему придется работать. Сюда же накладывается субъективное и искреннее представление собственника о своей компании, как об идеальном месте работы. И, конечно же, собственники хотят от менеджеров более высоких результатов при меньших затратах, полагая, что эффективность управления может компенсировать более низкую зарплату. Это может проявляться в виде бонусов или других форм вознаграждения, которые зависят от достижения определенных показателей. Вопрос только в том, насколько реальны и привлекательны в глазах наемного менеджера эти бонусы. Схема «сделай все, что я хочу, — и будет тебе счастье» с востребованным на рынке руководителем не сработает.

Наемный менеджер уже на старте должен четко понимать, каким образом и за какое время он сможет достигнуть желаемого вознаграждения. Предлагая кандидату «размытые» перспективы, вы с высокой долей вероятности привлечете менеджера, работающего «на авось».

На мой взгляд, лучше 20 раз проверить кандидата, чем упустить «того самого». Я знаю собственника, который четыре месяца (!) проверял руководителя нового направления. По итогу взял, предложив достойный уровень оплаты труда.

Мнение автора может не совпадать с позицией редакции.