Что бывает, когда «чутье собственника» и «нюх исследователя» встречаются: кейс о выходе на рынок ЕС

Неопределенность, при которой компания не знает, как развиваться дальше, — одно из самых негативных состояний для бизнеса. Чтобы избежать этого, как рекомендует Вера Кушнерова, партнер, руководитель проектов в области продаж и маркетинга консультационной компании «Ключевые решения», нужно искать путь «вверх» — например, развивать новые экспортные направления. Как решиться на освоение новых рынков и, самое главное, грамотно подготовиться к этому. Вот кейс  производителя упаковки «Пакленд».

— Есть такое понятие, очень сильно запавшее мне в душу, как «точка бифуркации». Это такое состояние неопределенности, которое так или иначе исчезнет, но с различным результатом: либо положительным (т.е. система выйдет на новый уровень), либо отрицательным (когда все пойдет под откос и станет только хуже). Но в любом случае, в данной точке (на то она и точка, а не системное состояние) существует два пути: либо вверх, либо вниз.

На мой взгляд, сейчас многие бизнесы находятся именно в такой точке. Она заставляет всех искать выход, а не топтаться на месте.

И один из вариантов такого выхода — попытка завоевания внешних рынков, как правило, европейских. Я хорошо помню, как лет 6−7 назад познакомилась с одним производителем, в те годы — вполне заметным брендом на рынке майонезов, кетчупов и прочих соусов. Заметность «бренда» подтверждали и авторитетные исследования, относящие его в топ-50 узнаваемых белорусских брендов. На момент нашего знакомства компания уже находилась в затяжном кризисе и искала резервы для прорыва. Вернее, не искала резервы, а скорее скучала по тому старому доброму времени, когда полки магазинов были пусты и стояла очередь из желающих заполучить продукцию в розничную точку. Собственник отказывался принимать факт, что ситуация на рынке давно изменилась, и что настал период для маневров, которые выведут компанию в совершенно иную лигу, позволят ей развиваться дальше. Компания «боролась» — но «боролась» с неизбежным: с конкуренцией, с нарастающей властью розницы, с мировыми брендами и, очевидно, более эффективными бизнесами. Делать ставку на текущую продуктовую линейку и местный рынок в рамках существующего ассортимента было уже невозможно.

Предприятия больше нет — это было довольно заметное банкротство в Беларуси в 2013. И довольно печальное, ведь компанию можно было спасти, но только на основе инноватики: новый менеджмент, продукты, рынки, более эффективное производство. Т.е. теми способами, которыми предприятие мало занималось, не веря в свою «точку бифуркации», и в то, что момент критического изменения настал.

Я не скажу, что на европейские рынки выходят только те предприятия, которым больше некуда деваться — конечно, это не так. Но в массе я вижу именно такой тренд: раньше, когда компания справлялась с кризисом, переориентируясь на рынки России или Украины, это помогало так или иначе переживать смутное время. Сейчас до остроты стало понятно — постоянно так не будет.

Кризис, затронувший сразу 3 страны, заставил думать о прочности бизнеса, в т.ч. за счет выхода на более стабильные рынки. Думали об этом всегда. Но когда задачи по устойчивости и развитию выполнялись на близлежащих рынках, до более дальних чаще всего руки не доходили.

Расскажу о стратегии, которая помогает изучить возможности выхода на европейские рынки на примере компании «Пакленд», с которой мы работали.

Шаг первый: наш продукт совершенно точно востребован?

Первый вопрос собственников (а именно они чаще всего инициаторы идеи развития экспорта) при планировании выхода на внешние, чаще всего европейские рынки — востребован ли продукт, который доказал свою спросоустойчивость в родном СНГ.

Несмотря на то, что съездить и посмотреть получается практически у всех, вопрос «стоит ли овчинка выделки» все равно остается. Одно дело, когда продукт действительно имеет уникальные свойства, реально более низкую себестоимость или технологическое превосходство. Но таких — единицы. За счет чего тогда эти рынки «брать»?

Например, когда компания «Пакленд» выходила на европейские рынки, в реалистичности этой идеи сомневались и топ-менеджеры, и некоторые собственники. Да и мы сами. Компания производит продукт, не имеющий знаковых отличий — упаковочную воздушно-пузырьковую пленку и продукты на ее основе. Не самый сложный в изготовлении продукт, с серьезной конкуренцией с польскими аналогами, обладающими преимуществом нахождения в еврозоне. Казалось бы — даже нечего браться за реализацию идеи.

Почему же было принято решение о выходе на европейские рынки? Повлияла «воля собственника» — его чутье. Ну и, конечно, все это происходило в ситуации, когда стало очевидно, что на белорусском, российском и украинском рынках окупать инвестиции в оборудование придется еще очень долго: спрос не растет так, как хотелось бы. А с кризисом — значительно замедлился.

Возможно, продукт и будет востребован, а возможно — и нет. И не только из-за наличия или отсутствия преимуществ, но и по причине разных рыночных особенностей, о которых скажу ниже. В целом, могу сделать вывод — ответ на вопрос, выходить или не выходить на внешний рынок невозможно получить, не начав изучать такие возможности на практике.

Шаг второй: с чего начать изучение возможностей

Наши бизнесмены люди очень молниеносные и быстрые, т.е. моментально хотят «закрывать» все вопросы и принимать решения. Поэтому большинство сразу же начинает с переговоров и конкретных предложений. На этом «сыпется» очень много прекрасных проектов: что конкретно предлагать, кому, как, в какой зоне конкуренции мы находимся, какие особенности рынка присутствуют — все это неизвестно. А компания уже выходит на клиентов и пытается что-то предлагать. Кого-то, конечно, и здесь ждет успех, но на мой взгляд, это скорее случайность.

Конечно, это хорошо, если удастся заключить контракт, а там уже осмотреться. Но как правило, так не получается. Мы не раз наблюдали, когда проведя пару-тройку переговоров многие «закрывают» тему внешних рынков за невозможностью реализации. Хотя в реальности — нужно действовать более поступательно и обдуманно, планируя шаги и анализируя полученные результаты.

Идеальная стратегия, когда проект с самого начала фактически начинает финансировать сам себя: положительный отклик получен, «копаем» дальше. Но чаще всего так не получается, и все приходят к выводу, что изучить рынок все-таки нужно.

Когда нет ответа на вопрос: а куда же мы все-таки хотим прийти, то изучить необходимо сразу все рынки. Пусть неглубоко, поверхностно, до определенной доли адекватности — но все.

Потому что обязательно выяснится, что, к примеру, во Франции вообще не используют данный продукт, а неожиданно — в Румынии существует прекрасный спрос. А та же Польша — «сами с усами», нашпиговали похожими производствами каждые 100 км страны. В общем, обзорный анализ рынков, на мой взгляд, обязателен, если четкого понимания «что же такое для нас европейский рынок» не существует.

Что можно выяснить при обзорном анализе (который, как правило, делается по вторичным материалам и готовым отчетам в базах данных):

• Приблизительный объем спроса в каждой из стран
• Примерную структуру спроса (отраслевую)
• Законодательные барьеры на вход, сертификация и пр.
• Тренды к росту рынка либо стагнации
• Товары-заменители и их распространенность

Можно найти и много другой полезной информации, потому что основное правило такого анализа — «достать» всю аналитику на поверхность и систематизировать. Конечно, на «входе» необходимо задать четкие цели: какая информация собирается и зачем, но если «цепляется» и другая полезная информация, то это, безусловно, очень хорошо.

Немаловажный момент: в наших белорусских библиотеках (прежде всего — при БНТУ и в Национальной библиотеке) существует множество вполне себе регулярно обновляемых баз данных (аналоги Euromonitor. Конкретно этой базы данных, к сожалению, сейчас в актуальном виде у нас нет. Но ее можно найти, к примеру, в ЕГУ. Ведь если очень нужно — можно и до Вильнюса доехать).

В таких базах данных можно найти пусть не самые свежие, но прекрасные отчеты по любым рынкам. И в первом приближении этого может оказаться более, чем достаточно. К примеру, мы хорошо покопались в базе данных EBSOhost, внутри которой используются ресурсы таких источников, как Academic Search Premier, Business Source Premier, Newspaper Source, Regional Business News, Health Source: Nursing/Academic Edition, Library, Information Science & Technology Abstracts, GreenFILE.

Также можно промониторить информацию в Интернете. Если повезет — бесплатно либо почти бесплатно отыскать готовый удобоваримый, правдоподобный отчет по необходимой вам тематике. Основная сложность — это родной язык страны, потому что далеко не вся информация находится в англоязычном пространстве.

Шаг третий: выбор стран для более глубокого изучения

Когда первые этапы пройдены, и каждая из возможных стран до определенного уровня стала прозрачной — выбираем рынки для более серьезного изучения. Здесь очень важно определиться с первоначальной задачей. Это с виду кажется, что все очень просто: мы просто ищем спрос на имеющийся продукт. А если задуматься, все может стать гораздо сложнее. Например:

• Мы идем туда, где существует большой спрос на типовой продукт. Понятно, что на этом рынке будет и конкуренция выше. Но зато спрос уже есть, и никому не нужно объяснять, для чего продукт нужен
• Либо мы идем туда, где существует спрос на более уникальный продукт, который мы тоже умеем делать. Тогда и цена будет выше, и конкуренция ниже, но и нишевого спроса — не так много
• Либо мы идем на рынки, где спроса практически нет, но мы настолько уверены, что сможем его создать, что готовы рискнуть. В данном случаем для выбора наиболее реалистичной стратегии я очень люблю такой инструмент, как матрица Ансоффа, в ней прекрасно описано, каковы условия выбора той или иной стратегии развития и даже можно рассчитать примерную «цену вопроса».

В нашем проекте мы сконцентрировались на таких факторах, как:

1. Существование значительного спроса на продукт.

2. Существование спроса не только на базовый продукт (и даже не столько), сколько на более технологичный.

3. Равноудаленность с конкурентами — поляками. Плюс в процессе исследования у нас появилось такое понятие, как «показательная страна». Т.е. нет смысла изучать, к примеру, всю «старую» Европу, когда по первичному исследованию стало понятно, что тенденции одной страны работают и на соседних. Или, к примеру, бессмысленно тратить и деньги, и время на изучение всего севера Европы, достаточно — только на Швецию. Нельзя сказать, что данное решение работает всегда, но во многих случаях — это выход для того, чтобы определить, целесообразны ли затраты.

Шаг четвертый: изучение выбранных стран

Самое важное на этом этапе — иметь смелость отказаться от первоначальных выводов.

В ходе исследования были выбраны 3 страны для детального изучения: Германия, Швеция и Польша. Последнюю мы взяли для бенчмаркинга: казалось, что можно изучить здешний опыт и перенести на Беларусь.

Заранее забегу вперед и скажу, что позже мы отказались от детального изучения и Швеции, и Польши, по разным причинам. Т.е. отказались от первоначального замысла и сориентировались на более востребованные рынки. В подобных случаях это тоже серьезный шаг. Я бы сказала, что в таких ситуациях работает «нюх исследователя»: мы не стали выполнять четкое техническое задание, а предложили с весомыми аргументами «уйти» на юг — т.е. в «кластер» Венгрия, Словакия, Румыния и т.д.

Таким образом, после предварительного анализа мы выбрали «показательной страной» Венгрию. И вот на этом этапе уже не отделаешься сбором информации общего плана. Здесь необходимо достать как можно больше самой точной информации:

• Конкурент и их цены
• Потребители
• Дистрибьюторы и цены дистрибьюторов
• Культурные особенности, без которых невозможно выходить на переговоры и т.п.

Для реализации данной цели мы придумали специальные «легенды» — т.е. выдуманные задачи для того, чтобы получить как можно больше правдоподобной информации от конкурентов. Этот, казалось бы, очень небольшой по трудоемкости этап является одним из ключевых. То, каким образом вы будете спрашивать, значительно влияет на то, что вам будут отвечать. В результате мы получили прайс-листы конкурентов. В некоторых случаях с конкретными расчетами под конкретный запрос. Это позволило понять возможный уровень маржи на изучаемом рынке.

Главное здесь — очень четкая и правдоподобная история. А если необходимо — и помощь партнеров (к примеру, мы пользовались помощью логистической компании и ее электронным адресом, чтобы наша легенда выглядела наиболее убедительно).

Шаг пятый: когда нужна не информация, а выводы из нее

Я расскажу, с чем мы столкнулись при обсуждении информации с собственниками: с тем, что от нас как от исследователей ждут не только информации, но и реальных выводов и рекомендаций.

Когда информации много, нужна определенная смелость, чтобы делать выводы. Мы увидели, что можно «идти» в Германии к одному типу клиентов («заходить» с продукцией на основе воздушно-пузырьковой пленки лучше через дистрибьюторов, которые уже потом работают на конечных потребителей), а в Венгрии — к другому типу (к строительным организациям, которые используют данный продукт для теплоизоляции).

Но при этом мы категорически не рекомендовали «лезть» в Швецию, считая это пустой затеей. Но компания-производитель настояла, и эту страну мы также «попробовали». Происходят такие ситуации из-за обоюдного интереса к задаче, когда каждая сторона не ждет «истины в последней инстанции», а где-то подвергает сомнению выводы. Вот такой настрой — самый верный. В итоге Швеция была изучена процентов на 30 от необходимого объема работ по изучению рынка. И вот что было замечено:

• Цена логистики, непомерная для данного продукта
• Малое использование продукта в силу концентрации на экологии и бумажной упаковке
• Малое присутствие игроков данного профиля (что также свидетельствует об отсутствии спроса) и т.п.

Т.е. был сделан вывод, что гораздо выгоднее и интереснее сконцентрироваться на другом регионе — Венгрии.

С какими трудностями мы столкнулись

Языковой барьер — нужно отдавать себе отчет, что некоторые рынки не воспринимают английский язык и «требуют» только родную речь. Эта не проблема, всегда можно найти знающего язык и дать ему четкие инструкции по сбору информации.

Неторопливость «старой» Европы — да, там мало спешат. И недельное молчание можно принять за отказ, а на самом деле там так привыкли работать: меньше телодвижений — меньше ошибок.Необходимо быть всегда «включенным» на самом высоком уровне в задачу, иначе можно получить механистическое выполнение технического задания: когда, вроде бы, и придраться не к чему (изучали то, что нужно компании), но и цели не достигнуты.

Других трудностей, собственно, и нет. Четкая фокусировка на целях и задачах, промежуточное обсуждение результатов и быстрая реакция на возможности — вот ключ к успеху.

Результат

Конечно, можно получить и отрицательный результат, но это в любом случае будет хорошей попыткой грамотного выхода на европейский рынок и четкого понимания, почему это невозможно, вместо «гадания на кофейной гуще».

В нашем случае мы получили положительный результат:

• Нашли спрос там, где и не планировали
• Увидели конкурентоспособные цены
• Поняли, что можем «бороться» с любыми производствами, отвоевывать свою долю и т.д.

Сейчас продолжается процесс выхода на рынок, он трудный. Но уже себя окупивший. Можно через год-два говорить об итоговых цифрах.

Самый главный вывод: предварительное изучение рынков совершенно точно сэкономит иногда несколько лет работы выхода на экспорт.

Мне показалось, что европейские рынки гораздо ближе, чем мы сами думаем, опасаясь неудачи.

А то, что белорусский бизнес становится, работая в европейских регионах, куда серьезнее и куда целенаправленнее, — достаточно очевидно. Меня этот тренд очень радует.

Комментарий компании «Пакленд»

— Всем, кто думает о выходе на совершенно новые рынки, рекомендую выделить часть ресурсов и времени, провести предварительное исследование.

Получая результаты — будь то самостоятельное исследование или сотрудничество с консалтинговой компанией, мы рекомендуем не просто ждать окончания аналитической работы в целом. А использовать полученные промежуточные данные. В нашем случае, результаты аналитики накладывались на нашу собственную активную проработку принятых предварительных решений — и это давало результат. На выходе у нас уже были переговоры с потенциальными партнерами, несколько практически «доведенных» до контракта заказчиков, понимание уровня конкуренции в тех или иных регионах (мы сконцентрировались на рынках Германии и Венгрии). Т.е. это помогло реализовать абсолютно практическую задачу: найти заказчиков и потихоньку закрепляться на внешних рынках.

Наши рекомендации:

• Нельзя уповать только на грамотность исследователя (внутреннего либо внешнего) — нужно быть на уровне руководства очень включенным в процесс, контролировать результаты и выводы, накладывать их на собственный опыт. Тогда будет самая большая синергия от взаимных усилий
• Нужно использовать любую возможность для переговоров: получив списки компаний для проработки, мы сразу же начинали их вести
• Нельзя думать, что эксперт-исследователь заменит практика бизнеса. И наоборот — что практик бизнеса заменит эксперта исследователя. Это разные подходы к реализации задачи.