Маркетинг ключевых клиентов: в чем его плюсы и как он помогает делать «большие» продажи

Многие компании до сих пор работают с ключевыми клиентами «по старинке» — просто уделяя им чуть больше внимания, закрепляя за ними опытных сотрудников. При этом технологические компании-гиганты уже давно выделили эту работу в отдельное направление, которое работает по своим правилам. Мы попросили рассказать о тонкостях маркетинга ключевых клиентов бизнес-консультанта Андрея Карпенко.

Как работают B2B-продажи сегодня

Ситуация с продажами в большинстве B2B-компаний сегодня строится таким образом:

• Есть отдел продаж (ОП) с телефонией и CRM-системой
• Только у 30% компаний есть какие-то скрипты. Это в лучшем случае
• Из этих 30% компаний лишь у 20% скрипты грамотно написаны и эффективны
• В этих 20%, которые используют правильный скрипт, соблюдают скрипт-модель разговора лишь 20–30% сотрудников
• Сотрудники ОП совершают определенное количество звонков по базе с предложением приобрести-посотрудничать и рассказывают о преимуществах продукта/услуги
• Все клиенты слышат одинаковые предложения и преимущества
• Сотрудники с чувством выполненного долга рапортуют руководству о выполненных звонках и сетуют на то, что клиенты не покупают
• Сотрудники просят руководство провести тренинг и научить их работать с возражениями
• После тренинга сотрудники совершают больше звонков, и часть клиентов покупает. Но не потому, что продажники стали лучше отрабатывать, а потому что компаниям все равно нужны эти товары/услуги.

Это описание обычного цикла B2B-продаж, который я наблюдал в большинстве компаний, с которыми работал. Исходя из практики, выделю основные болевые точки, свойственные B2B-бизнесам с длинным циклом сделки (от месяца и более):

• Сотрудники не понимают ожидания заказчиков и конкретных лиц, принимающих решения (ЛПР) — не описан «закупочный комитет» (об этом — ниже)
• В компании не описаны процессы взаимодействия с ЛПР на разных уровнях
• Не описаны болевые точки каждого из возможных типов ЛПР
• Нет адаптации рекламных материалов и коммерческих предложений для разных отраслей/клиентов
• Практически не показываются отзывы и кейсы для соответствующих отраслей
• Не прописана и не натренирована модель входа в диалог и ведения переговоров с крупными клиентами. К примеру, «базой» здесь будет список правильных вопросов для максимально точной квалификации запроса/болей/ожиданий/критериев потенциального ЛПР у этой компании
• У руководителя нет контроля над менеджерами по каждому ключевому клиенту, который находится в списке
• Нет четкой выборки ключевых клиентов на каждого менеджера (к примеру, обычно 10–20 закрепляется за каждым, в зависимости от бизнеса)
• Нет прописанной карты развития и действий по каждому клиенту
• Нет общей формы анализа и планирования бюджетов/оборота/продукта по ключевым клиентам
• Нет четких сформулированных и прописанных преимуществ по каждому продукту/услуге, которые будут отвечать запросам конкретных ЛПР из «закупочного комитета»
• До клиентов доносится мало ценности, а главные метрики — «закрыть на встречу/демо/расчет/тест». То есть клиенту рассказывают не про решение его вопроса и выгоду от применения продукта/услуги, а про набор неких характеристик этого продукта
• Маркетинг и продажи не работают в одной команде и разделяют свои цели.

В компаниях обычно не замечают этих моментов.  Руководители считают, что «нужно просто делать больше звонков» или «пригласить нужного тренера», и тогда все заработает. Но это ошибочное мнение.Если вы решите часть задачи — не изменится вся система. Обучать продажам важно, но первоначально нужно прописать весь алгоритм, наполнить его материалами и выбрать каналы правильного донесения этих материалов клиентам.

После этого уже система наполняется коммуникационными смыслами (техники-модели коммуникации с клиентами), которые строятся на хорошем понимании запросов «закупочного комитета».

Здесь важно понимать: сотрудники не всегда горят желанием менять свое отношение к работе. Для этого придется признать, что «раньше работали неэффективно», а это порой неприятно. Поэтому работа в данном направлении требует еще и определенной управленческой дисциплины.

Что такое ABM?

Маркетинг ключевых клиентов (Account-based marketing) — это стратегический подход в продажах и маркетинге, посредством которого организация рассматривает перспективного или существующего покупателя как отдельный рынок и соответствующим образом строит свою коммуникацию.

Эта модель работы фокусирует действия на ключевых клиентах и их развитии через современные инструменты продаж/маркетинга (контент, таргетинг, правильные модели коммуникаций, глубокое понимание бизнеса клиента и собственной экспертности в этом). В такой модели маркетинг и продажи работают сообща для создания персонализированного опыта — для своих потенциальных и действующих ключевых клиентов.

Сравните: 

Классический маркетинг в B2B: 

• Разработка рекламных материалов о продуктах/услугах
• Таргетирование на группы клиентов по возрасту-полу-месту работы и т.д.
• Ориентация на метрики своего отдела маркетинга — количество просмотров, количество лидов и т.д. Нет привязки к прибыли компании и тому, насколько отдел маркетинга вместе с отделом продаж окупает вложения
• Ориентация на запросы своего руководства или задачи компании.

Маркетинг ключевых клиентов (ABM):

• Разработка рекламных материалов под конкретные отрасли и даже клиентов
• Таргетирование на определенную группу людей или выделенных в такую группу и определенных поименно
• Ориентация на план продаж по ключевым клиентам — это общий показатель. Сюда относят эффективность мероприятий и материалов для ключевых клиентов, эффективность встреч, эффективность проведения демо/тестов, конверсию в следующее целевое действие
• Ориентация на развитие определенного сегмента и увеличение по нему оборота/прибыли.

При первом, классическом, варианте задача маркетинга — наполнить воронку лидами, а дальше отдел продаж берет их в работу и доводит до сделки. Во втором варианте — маркетинг и продажи совместно ведут ключевых клиентов и стараются держать конверсию, близкую к 100%.

ABM в работе с ключевыми клиентами применяет большинство международных компаний, включая Microsoft и Amazon.К примеру, Microsoft через такой подход продавала идею цифровой трансформации бизнеса для своих потенциальных клиентов. Это происходило в период 2010–2017 годов, когда многие продукты компании стали переходить в облачную инфраструктуру. Важно было донести до ключевых партнеров, что Microsoft — это современная компания, а не крупный разработчик ПО, работающий в старой парадигме, где установки происходят на компьютер с диска или флешки.

По итогу внедрения ABM-стратегии в Microsoft количество выигранных сделок на 30% превысило показатели команд, которые работали по классической модели (без ABM-подхода). После этого ABM начали применять в 50% случаев работы с клиентами, преимущественно — с крупными компаниями из списка Fortune 500.

Почему важно понять своего клиента для совершения «больших» B2B-продаж?

Каждый клиент обладает своим набором характеристик. И большой чек при продаже, и длительный период подготовки могут как принести в компанию сразу большой бюджет, так и свести к нулю работу нескольких месяцев. Важно понимать, что клиент сегодня стал другим: до того как вы с ним осуществили первый контакт — он уже прочитал о вас в интернете. Это минимум, что он сделал в отношении вашей компании и персонально человека, с которым он сейчас коммуницирует. И решение о сотрудничестве уже принимается исходя из полученной информации.

Здесь появляется такой термин, как ZMOT (Zero Moment of Truth) — нулевой момент истины. Он обозначает самостоятельный поиск клиентом информации о вашей компании или продукте для принятия решения. Этот процесс описал в одноименной книге Джим Лесински, управляющий директор подразделения U.S. Sales & Service компании Google.

Этот момент нужно учитывать до начала внедрения ABM в своей компании.

Как внедрить АВМ в своей компании

Первое, что нужно понять перед запуском ABM — готовы ли вы существенно перестроить текущую модель продаж? Если готовы — действовать предстоит по следующей схеме:

1. Подготовка: сбор команды и ответственных.

• Соберите группу сотрудников, которые будут отвечать за разработку стратегии и за действия на каждом ее этапе
• Пропишите роли каждого сотрудника и четкие, измеримые цели — кто за что будет отвечать и в чем будет выражаться результат
• Обозначьте общие цели для этой команды и точки сбора/сверки (собрания). 

Здесь важно добиться вовлечения всех участников и понимания того, что им придется быстро и много учиться, а скорее всего — и менять свои устоявшиеся подходы.

2. Разработка «матрицы ключевых клиентов»  

На этом этапе каждая компания выбирает собственный набор характеристик клиентов, под свою отрасль. Это может быть:

• Планируемый оборот или бюджет
• Количество рабочих мест для использования продукта
• Сетевой формат компании, т.е. сколько филиалов/точек/представительств у компании
• Набор возможных продуктов/решений/услуг, которыми может воспользоваться потенциальный клиент
• Планы компании на ближайшие 1–2 года и т.д. 

Составляется «матрица ключевых клиентов», где в одной части описаны клиенты компании, а в другой — отображаются их критерии и продукты. На основании такой матрицы можно составить предварительный прогноз оборота по всем клиентам. 

3. Выбор фокусных клиентов и закрепление за ними ответственных сотрудников.

4. Описание «закупочного комитета».

Особенность «больших» B2B-продаж в том, что решение о закупке вашего продукта/услуги принимает не один человек, а целая группа сотрудников.

Для описания закупочного комитета укажите, с одной стороны, все должности, которые могут участвовать в выборе вашего продукта или принимать в отношении него решения. С другой стороны укажите набор характеристик для каждой должности, такие как:

• Профессиональные ожидания должности
• Личные ожидания должности
• KPI/OKR — Key Performance Indicator (ключевые показатели эффективности) и Objectives Key Results (цели и ключевые результаты). Это метрики, которые важны для рассматриваемой должности и за которые выплачиваются бонусы
• «Боли» — с какими трудностями сотрудник этой должности сталкивается
• Offers (предложения для клиента) — какие варианты предложений могут быть актуальны для сотрудника в этой должности и как они смогут решить его «боли».

5. Подготовка контента — составление набора и подготовка материалов для ведущих должностей: коммерческие предложения, формы e-mail, статьи на вашем портале и публикации во внешних источниках.

Контент является одним из драйверов построения качественного маркетинга ключевых клиентов.6. Подготовка коммуникационной модели — описание скриптов и других сценариев взаимодействия (первый контакт, назначение и проведение встречи, проведение демо, переговоры и т.д.). Сюда может входить и подготовка списка вопросов для квалификации клиентов.

7. Проработка и тренировка моделей поведения с сотрудниками, которые будут общаться с клиентами.

8. Составление системы показателей. Выбираете метрики, по которым будет отслеживаться эффективность действий на каждом этапе.

Какие шаги в общении с клиентами используются при ABM? 

После того как стратегия ABM готова — начинаются действия по контактам с клиентами. Здесь часто применяют модель продаж, описанную в книге «The Challenger Sale» (Matthew Dixon, Brent Adamson). Эта модель основана на исследовании других успешных систем продаж в сфере B2B, в котором приняло участие около 90 компаний из разных областей.

Согласно этой модели действия по отношению к клиентам выглядят так:

• Разогрев. При встрече с ЛПР обозначается понимание проблематики отрасли. Т.е. сотрудник обозначает, что является экспертом в конкретной сфере, понимает, что в ней происходит и какие вызовы стоят.
• Переосмысление. На этом этапе нужно показать потенциальному клиенту, какие неочевидные причины или следствия могут быть у текущей ситуации. 
• Рациональное погружение. Идет обоснование проблематики в цифрах, даже если выводы окажутся неприятными для клиента.
• Эмоциональное воздействие. На этом этапе нужно показать клиенту перспективы: чем грозит игнорирование симптомов текущей ситуации с их бизнесом. По возможности — перевести разговор в эмоциональную плоскость.
• Новый способ. Рассказать и показать новый способ решения текущих задач. 
• Ваше решение. Пояснить, что у вас есть решение существующих проблем. Объяснить, как его можно реализовать, снимая возможные возражения и обозначая сроки реализации. Здесь можно предлагать клиенту бесплатные пилоты, тесты, демо или другие способы быстро показать работоспособность вашего решения.

Результаты внедрения ABM

Из личной практики работы могу озвучить результаты по двум компаниям.

Пример 1. B2B-компания, которая разрабатывала инженерные решения для строительной сферы. 

На старте сотрудники ОП совершали 5–7 встреч в неделю и делали около 20–25 звонков всем клиентам подряд. 

Что сделали. Для каждого сотрудника выбрали по 5–7 ключевых клиентов, на которых сфокусировали внимание. Описали их ключевые ожидания/боли и подготовили офферы, разработали и отточили на практике модель переговоров. Количество звонков снизилось до 15 в неделю, но звонки теперь шли целевым клиентам, а основной фокус работы был перенесен на развитие ключевых клиентов у каждого менеджера.

Результат. Рост выручки по фокусной категории клиентов на 16% за 2 месяца. 

Пример 2. Компания из сферы продаж программного обеспечения.

Что сделали. Составили матрицу клиентов, сделали описание закупочного комитета, сфокусировали работников ОП на OKR клиентов, провели точечный анализ метрик работы, подготовили подходящую модель переговоров/коммуникации на старте.

Результат. При прозвоне базы холодными звонками (цель — соединение с ЛПР) рост конверсии в ключевых клиентах вырос с 6 эффективных звонков на сотню — до 25–50. При этом количество встреч с ЛПР после разговора увеличилось с 1 встречи на 100 до 12–25 на 100 (в зависимости от сотрудника).

ВЫВОД

Для внедрения ABM требуется время, терпение и желание. А также — готовность серьезно менять действующую модель продаж. Но фокусируясь на задачах своих ключевых клиентов, понимая показатели эффективности их бизнеса и выбирая персонализированный способ коммуникации, вы строите устойчивую модель роста для своей компании. И результат вас не только порадует, но и удивит. 

Что стоит почитать по этой теме?

«СПИН-продажи», Нил Рекхэм
«Чемпионы продаж», Мэттью Диксон и Брент Адамсон
«К черту цены. Создавайте ценность», Том Снайдер и Кэвин Кирнс
«ZMOT (Zero Moment of Truth)», Джим Лесински

Читайте также

• «Те, кто контролируют качество — растут на 40–70% в год». Братья придумали стартап, который заботится о бизнесе
• Продвигаем клиента к сделке по воронке продаж — с помощью простого видеоурока
• Кейс: как грамотный скрипт помог «1С-Битрикс» увеличить продажи на 300%