Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,59 USD 2,5905 +0,0072
  • 3,04 EUR 3,0398 -0,0157
  • 3,4 100 RUB 3,3975 -0,0003
Менеджмент
«Про бизнес» 6 мая 2020

«Не отпускаете» на удаленку — вот как надо поступить с несогласными подчиненными

Фото с сайта unsplash.com

Несмотря на то, что все вокруг говорят про переход на «удаленку», полным-полно и бизнесов, где работники продолжают ездить в офисы и на производства. Не все из них довольны этим. Напряжение между командой и руководством нарастает. Что делать, если так случилось и в вашей компании?

Разобрались вместе с партнером кадрового агентства KIAT Дмитрием Новицким.

Почему «удаленка» — это не для всех

— Текущая ситуация с коронавирусом привела к тому, что тенденции на рынке труда, которые уже были характерны для отраслей, стали усиливаться. Удаленный формат работы — как раз одна из таких тенденций. В некоторых компаниях, особенно в ИТ-сфере, уже давно практиковали дистанционный формат работы, а сейчас это приобрело массовый характер.

Для таких бизнесов необходимость «перебазировать» сотрудников по домам не стала шоком, поэтому они довольно легко адаптировались. 


Дмитрий Новицкий
Партнер кадрового агентства KIAT

Статистика по переходу на удаленный формат работы будет значительно отличаться, в зависимости от отраслей и характера деятельности компаний.

Для перехода в компании должны соблюдаться как минимум два ключевых условия: 

  • Возможность физически организовать работу в удаленном формате — т.е. наладить дистанционные контакты с клиентами и партнерами, обеспечить сотрудников материально-технической базой для выполнения своих должностных обязанностей, в некоторых случаях временно перевести часть сотрудников на те позиции, которые более востребованы в текущей ситуации и т.д. 
    В некоторых случаях переход на дистанционную работу попросту невозможен — например, на производствах или в сферах, где ключевое — это офлайн-контакт с клиентом (продажи B2B или B2C)
  • Возможность перевести в онлайн-формат саму бизнес-модель компании. Имеется в виду переход к дистанционной работе сотрудников без значительного снижения эффективности. Это значит, должны быть налажены способы онлайн-коммуникации между сотрудниками внутри и между подразделениями, а также с руководством, должна быть предусмотрена форма ведения онлайн-отчетности и контроля рабочего времени и т.д. 

Можно наблюдать, что переход на «удаленку» более-менее успешно дался компаниям в ИТ-сфере, а также крупным международным компаниям. У них есть информация не только с белорусского рынка, но и от представительств и филиалов компаний в других странах.  

Фото с сайта unsplash.com

Например, в EPAM перевели сотрудников на удаленную работу и перенесли все офлайн-мероприятия еще до того, как в Беларуси серьезно заговорили о мерах самоизоляции и социального дистанцирования. Это дало компании люфт времени, чтобы постепенно и организованно перестроиться, не дожидаясь решений правительства или местных органов управления. 

Безусловно, до сих пор есть компании, в которых не готовы перейти на удаленный формат работы. Даже если для этого есть возможности, руководство компании или сотрудники могут не быть приспособлены к таким переменам. Что может служить тому причиной:

Оправданный страх. Многие руководители опасаются резкого снижения эффективности, ухудшения атмосферы в коллективе, срыва сроков, проектов и т.д. Это действительно может произойти при переходе на «удаленку», поэтому руководитель, скорее всего, осознает риски и стремится их предотвратить, отказываясь от перехода на удаленный формат работы.   

Стиль менеджмента. В некоторых компаниях принято постоянно отчитываться перед руководителем. А когда все находятся на «удаленку», появляется ощущение, что никакая работа в целом не ведется. Руководитель ощущает дискомфорт от потери прямого контроля над работниками. Он не видит, что сотрудники физически находятся на рабочих местах, что вызывает «легкий тремор». Обычно такой стиль менеджмента в формате «на месте — значит, работает» выбирают для себя собственники малого бизнеса, а также возрастные руководители категории 50+. 

Фото с сайта unsplash.com

Отсутствие рабочего пространства. Это, скорее, касается нежелания сотрудников переходить на удаленный формат работы. У каждого могут быть свои обстоятельства. Например, у человека может быть не предусмотрено рабочее место дома или оно может быть недостаточно оборудовано. Могут быть проблемы с доступом в интернет или с качеством соединения. 

Неумение концентрироваться. Домашняя обстановка для многих подразумевает отдых, расслабление, семейно-бытовые дела. Поэтому сконцентрироваться на рабочих процессах могут и умеют далеко не все. Могут быть и отвлекающие факторы: дети, супруги, домашние животные — все, кто так или иначе отвлекает внимание от работы.

Соблазны. Дома у многих людей появляется масса поводов для прокрастинации. Кто-то чаще будет устраивать перекусы и варить себе кофе, отвлекаться на новую серию любимого сериала, заказывать товары онлайн, гулять с собакой или играть с детьми, проводить уборку в рабочее время и т.д. 

Система мотивации. Есть большая разница, работает человек за оклад или получает деньги только за выполненный объем работ — т.е. за результат. Снижение эффективности работы из дома — почти неизбежно, как показывает практика. Поэтому те, кто работает на результат, будут вынуждены, скорее всего, тратить больше времени и сил для выполнения того объема работы, который успевали выполнять за 8 часов в офисе.    

Фото с сайта unsplash.com

Что делать, если подчиненные «за», а начальник «против» «удаленки»

Если кратко, то в подавляющем большинстве случаев решение по поводу принятия или отказа от «удаленки» все равно будет за руководителем. И подчиненным придется с этим согласиться. Поясню, почему. 

Новый Указ Президента № 143 «О поддержке экономики» ввел такое послабление для нанимателей, как возможность уведомления о существенных изменениях условий труда в течение 1 дня. Это может быть перевод к другому нанимателю, переход на удаленный формат работы, изменение служебных обязанностей (вплоть до должности), перевод на частичную занятость и т.д.

Читайте также: Каникул не будет — ни налоговых, ни арендных: юрист высказался о мерах по поддержке бизнеса в Беларуси

Это значит, что сейчас наниматель имеет больше возможностей для маневра. Для бизнеса это, конечно, хорошо, особенно учитывая все сложности нынешнего экономического кризиса.

Но для сотрудников это чаще всего значит — либо соглашаешься на условия начальника, либо можешь идти искать работу.

По опыту работы нашей компании, на сегодня заморожены практически все проекты, предполагающие найм сотрудников. До начала коронакризиса было в среднем по 10–15 вакансий на каждого рекрутера, сейчас — хорошо, если осталось 2–3. Причем в основном это ИТ-сфера и компании, которые сейчас, скорее, ждут высококвалифицированных кандидатов, которые по тем или иным причинам будут менять места работы.  

Сейчас если у тебя есть работа и постоянный источник дохода — ты должен этим дорожить.

Это не та ситуация, когда можно крутить носом и говорить «я не буду этим заниматься» или «я не буду так работать». Если руководство компании или собственник бизнеса против перехода на «удаленку», сотрудникам остается либо смириться, либо уходить в свободное плавание на штормящий рынок труда.  

Фото с сайта unsplash.com

При этом, отмечу, руководитель, принявший решение о том, что «удаленки» не будет, должен осознавать свою ответственность. Это значит, что стоит предварительно: 

  • Обеспечить безопасность своих подчиненных на рабочем месте. Это подразумевает не просто установку антисептиков для рук, но дистанцирование друг от друга рабочих мест, регулярную обработку помещений, обеспечение всех сотрудников одноразовыми перчатками и масками в необходимом количестве и т.д.     
  • Предложить работникам, которые настаивают на удаленном формате работы из-за опасений за свою безопасность, рассмотреть варианты отпуска или отпуска за свой счет 
  • Честно и открыто обосновать сотрудникам свою позицию: почему переход на «удаленку» невозможен/опасен для компании, как и почему принято решение не переходить на удаленный формат работы, какие меры безопасности введены и какие планируется ввести в ближайшее время для минимизирования рисков заражения
  • По возможности, заранее уведомлять о любых изменениях в рабочих процессах и изменениях условий работы, а также объяснять, с чем они связаны
  • Представлять сотрудникам прогнозы по дальнейшему развитию ситуации в компании. Желательно не просто обнадеживать, но подавать все рассматриваемые сценарии: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный
  • Самому руководителю также посещать офис, на личном примере показывая, что это безопасно. 

Что делать, если мнения в коллективе разделились: часть за «удаленку», часть — против

Для начала очень важно разобраться в мотивации тех людей, которые хотят работать на «удаленке». Есть весомые аргументы в пользу удаленной работы

  • Безопасность. Это базовая потребность человека, которую обязан обеспечить и работодатель в том числе. «Удаленка» дает сотруднику возможность не находиться в непосредственном контакте с коллегами в течение дня, не ездить в общественном транспорте и т.д.
  • Снижение затрат. Сотрудники могут сэкономить благодаря отсутствию необходимости добираться до места работы — будь то бензин, покупка проездного или мелочь на маршрутку. Кроме того, многие, обедая дома, будут затрачивать меньше средств, чем если бы ходили в кафе или столовую рядом с офисом
  • Личные обстоятельства, непосредственно влияющие на качество работы. Например, у сотрудника могут болеть близкие, дети не идут в школу и не могут оставаться без присмотра и т.д. Если человек не будет спокоен за эти первоочередные моменты, качество его работы, скорее всего, серьезно пострадает, возможно, ему даже потребуются отгулы или отпуск за свой счет.

Но есть и случаи, когда сотрудники могут расценивать «удаленку» как возможность какое-то время не работать, отдохнуть. Если работники четко понимают, что контролировать их работу будет сложно или невозможно, то могут рассматривать «удаленку» как возможность «полениться» за счет нанимателя. 

Фото с сайта unsplash.com

Если в коллективе не сложилось единого мнения по поводу «удаленки», то, скорее всего, решением могут стать гибкие условия — когда желающие могут работать из дома, а остальные — быть в офисе. Если это, конечно, не снизит эффективность рабочих процессов.   

«Удаленку» ввести нельзя, поэтому в коллективе напряженная атмосфера — что делать?

Первое, что должен выяснить руководитель, — почему возникла напряженная атмосфера. Скорее всего, дело будет в недостатке информации. Есть такой принцип, который сформулировал сооснователь российской «Евросети» Евгений Чичваркин: «Вакуум заполняется дерьмом». Как говорится, земля слухами полнится: люди читают в интернете огромное количество информации различной степени достоверности. И это порой рождает панику — люди начинают пугать друг друга, искажать факты, утрировать, доводить страхи до абсурда. 

Поэтому нанимателю нужно: 

1. Четко информировать сотрудников не только о делах компании и рабочих процессах, но и в целом о ситуации в стране и мире, о рекомендациях врачей и ВОЗ — в целом снабжать объективными данными из проверенных источников. 

2. Давать объективные данные по внутреннему положению вещей: регулярно замерять у работников температуру, контролировать уборку и обработку помещений, а иногда даже и то, пользуются ли сотрудники средствами индивидуальной защиты. 

3. Создать форму для обратной связи с руководством, HR или главами подразделений, в которой любой сотрудник может задать волнующий его вопрос. И важно оперативно и четко реагировать на эти вопросы, не увиливая и не игнорируя их. Если хочется видеть наиболее открытую картину, форма для контакта должна быть анонимной, чтобы сотрудники могли чувствовать себя свободно. 

Фото с сайта unsplash.com

4. Принимать предложения по совершенствованию рабочих процессов и поведению в офисе. Разумеется, только те, которые имеют под собой рациональные обоснования и могут быть хотя бы теоретически эффективны, а также соответствуют возможностям компании. 

5. Инициировать личное общение с сотрудниками, особенно с теми, кто проявляет признаки обеспокоенности или недовольства по поводу решений руководства. Возможно, открытый и честный разговор сможет переубедить сотрудника, а вместе с ним и коллег из ближайшего окружения. 

6. Демонстрировать и поддерживать лидерские качества управленца: четко и взвешенно принимать решения, даже если они сложные. Это касается и таких ситуаций, как увольнения, сокращения рабочего графика, задержки выплат и т.д. Например, руководитель должен лично сообщать о такого рода переменах, не перекладывая это на плечи HR или других сотрудников. Руководствуемся правилом: кто принимал на работу, тот и увольняет. 

7. Показывать собственным примером правила поведения в офисе, культуру взаимоотношений с партнерами, клиентами и внутри компании — это общее правило, которое важно в любое время, независимо от кризиса. 

8. Руководствоваться интересами бизнеса. Понимаю, что многие руководители стараются быть лучше в глазах подчиненных. Иногда это приводит к тому, что в кризисные моменты руководитель начинает разрываться между интересами сотрудников и принципиальным вопросом выживаемости бизнеса. И руководителю важно иметь в приоритете именно свое дело.

Кризис во все времена заставлял бизнес съеживаться до самого ядра. Это нормальный процесс. И если придется отказаться от части коллектива, чтобы «выплыть» — так и нужно действовать. Если придется урезать  или задержать зарплаты, чтобы пережить сложное время, — так и нужно. Это может быть больно, но это опыт, который даст возможность перетерпеть тяжелый период и, возможно, вырасти в будущем.  

Читайте также

Новости компаний