Менеджмент «Про бизнес» 6 мая 2020

«Не отпускаете» на удаленку — вот как надо поступить с несогласными подчиненными

Несмотря на то, что все вокруг говорят про переход на «удаленку», полным-полно и бизнесов, где работники продолжают ездить в офисы и на производства. Не все из них довольны этим. Напряжение между командой и руководством нарастает. Что делать, если так случилось и в вашей компании?

Разобрались вместе с партнером кадрового агентства KIAT Дмитрием Новицким.

Почему «удаленка» — это не для всех

— Текущая ситуация с коронавирусом привела к тому, что тенденции на рынке труда, которые уже были характерны для отраслей, стали усиливаться. Удаленный формат работы — как раз одна из таких тенденций. В некоторых компаниях, особенно в ИТ-сфере, уже давно практиковали дистанционный формат работы, а сейчас это приобрело массовый характер.

Для таких бизнесов необходимость «перебазировать» сотрудников по домам не стала шоком, поэтому они довольно легко адаптировались.

**Дмитрий Новицкий**
Партнер кадрового агентства KIAT

Статистика по переходу на удаленный формат работы будет значительно отличаться, в зависимости от отраслей и характера деятельности компаний.

Для перехода в компании должны соблюдаться как минимум два ключевых условия:

Возможность физически организовать работу в удаленном формате — т.е. наладить дистанционные контакты с клиентами и партнерами, обеспечить сотрудников материально-технической базой для выполнения своих должностных обязанностей, в некоторых случаях временно перевести часть сотрудников на те позиции, которые более востребованы в текущей ситуации и т.д.
В некоторых случаях переход на дистанционную работу попросту невозможен — например, на производствах или в сферах, где ключевое — это офлайн-контакт с клиентом (продажи B2B или B2C)
Возможность перевести в онлайн-формат саму бизнес-модель компании. Имеется в виду переход к дистанционной работе сотрудников без значительного снижения эффективности. Это значит, должны быть налажены способы онлайн-коммуникации между сотрудниками внутри и между подразделениями, а также с руководством, должна быть предусмотрена форма ведения онлайн-отчетности и контроля рабочего времени и т.д.

Можно наблюдать, что переход на «удаленку» более-менее успешно дался компаниям в ИТ-сфере, а также крупным международным компаниям. У них есть информация не только с белорусского рынка, но и от представительств и филиалов компаний в других странах.

Например, в EPAM перевели сотрудников на удаленную работу и перенесли все офлайн-мероприятия еще до того, как в Беларуси серьезно заговорили о мерах самоизоляции и социального дистанцирования. Это дало компании люфт времени, чтобы постепенно и организованно перестроиться, не дожидаясь решений правительства или местных органов управления.

Безусловно, до сих пор есть компании, в которых не готовы перейти на удаленный формат работы. Даже если для этого есть возможности, руководство компании или сотрудники могут не быть приспособлены к таким переменам. Что может служить тому причиной:

Оправданный страх. Многие руководители опасаются резкого снижения эффективности, ухудшения атмосферы в коллективе, срыва сроков, проектов и т.д. Это действительно может произойти при переходе на «удаленку», поэтому руководитель, скорее всего, осознает риски и стремится их предотвратить, отказываясь от перехода на удаленный формат работы.

Стиль менеджмента. В некоторых компаниях принято постоянно отчитываться перед руководителем. А когда все находятся на «удаленку», появляется ощущение, что никакая работа в целом не ведется. Руководитель ощущает дискомфорт от потери прямого контроля над работниками. Он не видит, что сотрудники физически находятся на рабочих местах, что вызывает «легкий тремор». Обычно такой стиль менеджмента в формате «на месте — значит, работает» выбирают для себя собственники малого бизнеса, а также возрастные руководители категории 50+.

Отсутствие рабочего пространства. Это, скорее, касается нежелания сотрудников переходить на удаленный формат работы. У каждого могут быть свои обстоятельства. Например, у человека может быть не предусмотрено рабочее место дома или оно может быть недостаточно оборудовано. Могут быть проблемы с доступом в интернет или с качеством соединения.

Неумение концентрироваться. Домашняя обстановка для многих подразумевает отдых, расслабление, семейно-бытовые дела. Поэтому сконцентрироваться на рабочих процессах могут и умеют далеко не все. Могут быть и отвлекающие факторы: дети, супруги, домашние животные — все, кто так или иначе отвлекает внимание от работы.

Соблазны. Дома у многих людей появляется масса поводов для прокрастинации. Кто-то чаще будет устраивать перекусы и варить себе кофе, отвлекаться на новую серию любимого сериала, заказывать товары онлайн, гулять с собакой или играть с детьми, проводить уборку в рабочее время и т.д.

Система мотивации. Есть большая разница, работает человек за оклад или получает деньги только за выполненный объем работ — т.е. за результат. Снижение эффективности работы из дома — почти неизбежно, как показывает практика. Поэтому те, кто работает на результат, будут вынуждены, скорее всего, тратить больше времени и сил для выполнения того объема работы, который успевали выполнять за 8 часов в офисе.

Что делать, если подчиненные «за», а начальник «против» «удаленки»

Если кратко, то в подавляющем большинстве случаев решение по поводу принятия или отказа от «удаленки» все равно будет за руководителем. И подчиненным придется с этим согласиться. Поясню, почему.

Новый Указ Президента № 143 «О поддержке экономики» ввел такое послабление для нанимателей, как возможность уведомления о существенных изменениях условий труда в течение 1 дня. Это может быть перевод к другому нанимателю, переход на удаленный формат работы, изменение служебных обязанностей (вплоть до должности), перевод на частичную занятость и т.д.

Это значит, что сейчас наниматель имеет больше возможностей для маневра. Для бизнеса это, конечно, хорошо, особенно учитывая все сложности нынешнего экономического кризиса.

Но для сотрудников это чаще всего значит — либо соглашаешься на условия начальника, либо можешь идти искать работу.

По опыту работы нашей компании, на сегодня заморожены практически все проекты, предполагающие найм сотрудников. До начала коронакризиса было в среднем по 10–15 вакансий на каждого рекрутера, сейчас — хорошо, если осталось 2–3. Причем в основном это ИТ-сфера и компании, которые сейчас, скорее, ждут высококвалифицированных кандидатов, которые по тем или иным причинам будут менять места работы.

Сейчас если у тебя есть работа и постоянный источник дохода — ты должен этим дорожить.

Это не та ситуация, когда можно крутить носом и говорить «я не буду этим заниматься» или «я не буду так работать». Если руководство компании или собственник бизнеса против перехода на «удаленку», сотрудникам остается либо смириться, либо уходить в свободное плавание на штормящий рынок труда.

При этом, отмечу, руководитель, принявший решение о том, что «удаленки» не будет, должен осознавать свою ответственность. Это значит, что стоит предварительно:

Обеспечить безопасность своих подчиненных на рабочем месте. Это подразумевает не просто установку антисептиков для рук, но дистанцирование друг от друга рабочих мест, регулярную обработку помещений, обеспечение всех сотрудников одноразовыми перчатками и масками в необходимом количестве и т.д.
Предложить работникам, которые настаивают на удаленном формате работы из-за опасений за свою безопасность, рассмотреть варианты отпуска или отпуска за свой счет
Честно и открыто обосновать сотрудникам свою позицию: почему переход на «удаленку» невозможен/опасен для компании, как и почему принято решение не переходить на удаленный формат работы, какие меры безопасности введены и какие планируется ввести в ближайшее время для минимизирования рисков заражения
По возможности, заранее уведомлять о любых изменениях в рабочих процессах и изменениях условий работы, а также объяснять, с чем они связаны
Представлять сотрудникам прогнозы по дальнейшему развитию ситуации в компании. Желательно не просто обнадеживать, но подавать все рассматриваемые сценарии: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный
Самому руководителю также посещать офис, на личном примере показывая, что это безопасно.

Что делать, если мнения в коллективе разделились: часть за «удаленку», часть — против

Для начала очень важно разобраться в мотивации тех людей, которые хотят работать на «удаленке». Есть весомые аргументы в пользу удаленной работы:

Безопасность. Это базовая потребность человека, которую обязан обеспечить и работодатель в том числе. «Удаленка» дает сотруднику возможность не находиться в непосредственном контакте с коллегами в течение дня, не ездить в общественном транспорте и т.д.
Снижение затрат. Сотрудники могут сэкономить благодаря отсутствию необходимости добираться до места работы — будь то бензин, покупка проездного или мелочь на маршрутку. Кроме того, многие, обедая дома, будут затрачивать меньше средств, чем если бы ходили в кафе или столовую рядом с офисом
Личные обстоятельства, непосредственно влияющие на качество работы. Например, у сотрудника могут болеть близкие, дети не идут в школу и не могут оставаться без присмотра и т.д. Если человек не будет спокоен за эти первоочередные моменты, качество его работы, скорее всего, серьезно пострадает, возможно, ему даже потребуются отгулы или отпуск за свой счет.

Но есть и случаи, когда сотрудники могут расценивать «удаленку» как возможность какое-то время не работать, отдохнуть. Если работники четко понимают, что контролировать их работу будет сложно или невозможно, то могут рассматривать «удаленку» как возможность «полениться» за счет нанимателя.

Если в коллективе не сложилось единого мнения по поводу «удаленки», то, скорее всего, решением могут стать гибкие условия — когда желающие могут работать из дома, а остальные — быть в офисе. Если это, конечно, не снизит эффективность рабочих процессов.

«Удаленку» ввести нельзя, поэтому в коллективе напряженная атмосфера — что делать?

Первое, что должен выяснить руководитель, — почему возникла напряженная атмосфера. Скорее всего, дело будет в недостатке информации. Есть такой принцип, который сформулировал сооснователь российской «Евросети» Евгений Чичваркин: «Вакуум заполняется дерьмом». Как говорится, земля слухами полнится: люди читают в интернете огромное количество информации различной степени достоверности. И это порой рождает панику — люди начинают пугать друг друга, искажать факты, утрировать, доводить страхи до абсурда.

Поэтому нанимателю нужно:

1. Четко информировать сотрудников не только о делах компании и рабочих процессах, но и в целом о ситуации в стране и мире, о рекомендациях врачей и ВОЗ — в целом снабжать объективными данными из проверенных источников.

2. Давать объективные данные по внутреннему положению вещей: регулярно замерять у работников температуру, контролировать уборку и обработку помещений, а иногда даже и то, пользуются ли сотрудники средствами индивидуальной защиты.

3. Создать форму для обратной связи с руководством, HR или главами подразделений, в которой любой сотрудник может задать волнующий его вопрос. И важно оперативно и четко реагировать на эти вопросы, не увиливая и не игнорируя их. Если хочется видеть наиболее открытую картину, форма для контакта должна быть анонимной, чтобы сотрудники могли чувствовать себя свободно.

4. Принимать предложения по совершенствованию рабочих процессов и поведению в офисе. Разумеется, только те, которые имеют под собой рациональные обоснования и могут быть хотя бы теоретически эффективны, а также соответствуют возможностям компании.

5. Инициировать личное общение с сотрудниками, особенно с теми, кто проявляет признаки обеспокоенности или недовольства по поводу решений руководства. Возможно, открытый и честный разговор сможет переубедить сотрудника, а вместе с ним и коллег из ближайшего окружения.

6. Демонстрировать и поддерживать лидерские качества управленца: четко и взвешенно принимать решения, даже если они сложные. Это касается и таких ситуаций, как увольнения, сокращения рабочего графика, задержки выплат и т.д. Например, руководитель должен лично сообщать о такого рода переменах, не перекладывая это на плечи HR или других сотрудников. Руководствуемся правилом: кто принимал на работу, тот и увольняет.

7. Показывать собственным примером правила поведения в офисе, культуру взаимоотношений с партнерами, клиентами и внутри компании — это общее правило, которое важно в любое время, независимо от кризиса.

8. Руководствоваться интересами бизнеса. Понимаю, что многие руководители стараются быть лучше в глазах подчиненных. Иногда это приводит к тому, что в кризисные моменты руководитель начинает разрываться между интересами сотрудников и принципиальным вопросом выживаемости бизнеса. И руководителю важно иметь в приоритете именно свое дело.

Кризис во все времена заставлял бизнес съеживаться до самого ядра. Это нормальный процесс. И если придется отказаться от части коллектива, чтобы «выплыть» — так и нужно действовать. Если придется урезать или задержать зарплаты, чтобы пережить сложное время, — так и нужно. Это может быть больно, но это опыт, который даст возможность перетерпеть тяжелый период и, возможно, вырасти в будущем.