«Только не создавайте атмосферу „гестапо“» — как грамотно управлять персоналом на удалении

«Коронавирус „заражает“ компании быстрее, чем людей», — считает управляющий партнер Международной Академии Человеческого Капитала IHCA, бизнес-консультант Сергей Колесников. В материале он рассказывает о том, как грамотно руководить персоналом, находящимся на удалении, оценивать его эффективность и регулировать коммуникацию, а также поделился своими «фишками управленца».

— При очевидном экономическом кризисе я вижу положительный момент в том, что компании переходят сейчас на более прогрессивные и, чаще всего, экономически более выгодные формы организации труда.

Например, многие переводят сотрудников на удаленную работу. Но для организаций, которые до сих пор никогда так не работали (или делали это время от времени), новая ситуация может стать проблемой. Как и для сотрудников. Предлагаю свое видение того, как все-таки грамотно управлять персоналом, находящимся на удалении.

«Кадровое мародерство»

Под предлогом коронавируса люди начинают «чихать и кашлять», отпрашиваться домой без больничного. Такое поведение похоже на «кадровое мародерство», когда вместо того, чтобы разрабатывать новые стратегические сценарии бизнеса, генерировать идеи и придумывать, как компания может пережить сложные времена, люди отпрашиваются на home office, чтобы просто отсидеться.

Недостаточно преданный компании сотрудник может использовать рабочее время и ресурсы организации в собственных интересах, нанося прямой ущерб.Впрочем, то же самое может происходить и с преданными работниками, у которых изменились обстоятельства жизни и собственные интересы стали доминировать над интересами организации. Но находясь «далеко» от подчиненного, руководитель может нескоро узнать о снижении мотивации.

Действуйте мудро в такой ситуации: не отменяйте собрания — переносите их в онлайн-формат. Оценивайте настроение сотрудников. Думайте, по каким индикаторам можно определить снижение деловой активности — например, внедряйте «закрытие дня», вводите общие правила коммуникации. Подробнее о том, как это делать — я расскажу далее.

А вы еще верите в трудолюбие?

Недавно я беседовал с владельцем компании, который примерно 60% персонала перевел на home office. Задал ему вопрос: «Как планируете обеспечивать эффективность труда? Ведь она может снизиться в разы». Он удивился и сказал: «Не думал об этом, а что — это так важно? Разве люди сами не понимают, что ситуация сложная и нужно поднапрячься?» Но мне думается, что в большинстве случаев не стоит питать лишних иллюзий на этот счет.

Несколько лет назад я управлял международной компанией, где было порядка 800 сотрудников, и большая часть находилась в различных российских регионах. Для оптимизации организационных процессов мы переводили часть людей на home office. Поделюсь своим опытом, наработанным в этой и других компаниях, — как сделать такой переход управляемым, а не спонтанным:

1. Разработайте общие правила управления удаленной работой. У нас, например, для этого был целый отдел развития бизнеса, который осуществлял координацию работы разных подразделений через онлайн-конференции, вел систему отчетности по задачам/проектам.

Если в компании есть проблемы во взаимодействии между сотрудниками разных отделов, они многократно усугубятся в дистанционном формате.

Если это не учесть, не продумать и не внедрить процедуры управления удаленной работой, ваш бизнес изнутри превратится в неуправляемый хаос. Энтропия будет расти, число конфликтов между сотрудниками будет расти — и это все в ситуации, когда вам нужна предельная фокусировка над общими целями.

Кроме того, бизнесу важна ритмичность. И людям — тоже. Они быстро привыкают к правильному ритму, попадая в поток, и это во многом определяет эффективность работы подразделений и команд. Поэтому мы постоянно считали производительность команд. Отчеты оформляли в виде графиков, размещали это на корпоративном портале и в соответствующих группах в мессенджерах.

На любые ухудшения следовала моментальная реакция: внеочередная конференц-связь с командой и выяснение причин ухудшения ситуации.

2. Для всех удаленных сотрудников нужно настроить СRM так, чтобы можно было видеть, что, как и в каком объеме они делают. (У нас была ERP, но она более дорогая, сложная, не везде целесообразно ее использовать). Мы настроили систему электронного документооборота и оповещения сотрудников о стадиях прохождения документов в системе, о принимаемых решениях по важным вопросам, об оплатах клиентов, отгрузках от поставщиков и т.д.

Все, что должны были знать сотрудники для выполнения работы, было у них перед глазами — поиск информации должен занимать максимум 5 минут.

Хотя в реальности мне приходилось сталкиваться с тем, что на удалении сотрудники начинают тратить на поиск нужной им информации примерно 80% рабочего времени или по крайней мере так сообщают об этом.

«Информационную» катастрофу мы победили с помощью нормирования труда и использования норм в закрытии дня: «Можешь работать дома как тебе удобно. Только выполни норму полезной работы и будь на связи с 9:00 до 18:00». Полезную работу определяли руководители в виде списка операций, которые должен выполнять сотрудник.

Под каждую операцию подбиралась норма. Сотрудник фиксировал, сколько операций он сделал, а система высчитывала, сколько времени на это ушло. Поясню на примере оценки эффективности рабочего времени менеджера по продажам:

Итого: 6,3 часа.

Сотрудник считался выполнившим дневную норму, если у него получалось в итоге более 6 часов. Т.е. 2 часа (в случае, если у вас 8-часовой рабочий день) он мог использовать на коммуникации. Такое закрытие дня делалось автоматически в ERP, и сотрудник на него тратил буквально считаные минуты. Руководитель ставил на нем «согласовано», и эта информация дальше шла в табель учета рабочего времени. Если было более 6 часов, в табель уходило «8». Если менее — «4» или «0».

У сотрудников была возможность дописывать дополнительные работы и самим проставлять время, которое они на эти работы тратили. Работы брались из готового реестра — поэтому можно было сравнивать, какие сотрудники сколько времени тратят на одну и ту же работу, есть проблемы с квалификацией или с приписками и недобросовестностью. Достаточно простой анализ позволял «вылавливать» проблемы и оперативно на них реагировать. У сотрудников же не создавалось ощущение «душевного полета» от отсутствия контроля.

Таким образом, эффективность работы менеджеров по активным продажам мы увеличили примерно на 40%. Но справедливости ради скажу, что проходило это долго и с огромным сопротивлением персонала.

Готовьтесь к тому, что удаленный контроль будет запустить непросто. Тем более, если он в принципе отсутствовал как функция регулярного менеджмента.

Попросите руководителя записать ролик, в котором он расскажет, что такой контроль поможет бизнесу стать эффективнее в сложное время.

Периодически объясняйте, зачем в компании внедрена процедура «закрытия дня». Будьте очень аккуратны и мудры в этом вопросе. Не создавайте атмосферу «гестапо» в и без того непростой для людей ситуации. Но при этом и не ведитесь на саботирующие разговоры типа: «Зачем каждый день отчет, давайте раз в неделю». Раз в неделю вы будете получать не отчет, а туман, на основании которого будет просто невозможно провести оценку работы сотрудника.

3. Подготовьте требования по шифровке данных. Опять-таки, у нас для этого был в распоряжении отдел информационной безопасности, который контролировал, чтобы коммерческая информация не пересылалась по ненадежным каналам электронной коммуникации.

Были случаи, когда сотрудники пересылали куски клиентских баз в незащищенных мессенджерах, размещали на гугл-диске конфиденциальную информацию и давали доступы подрядчикам.

Можно позавидовать тем, у кого внедрены корпоративные системы автоматизированного управления. Сейчас они будут очень кстати. Тем же, кто работал «вручную», придется вдвойне туго. Сто раз продумайте, какая информация и где должна храниться и какое разграничение прав доступа должно быть.

4. Разработайте корпоративные правила online-коммуникации. В большинстве компаний, с которыми я работал, были проблемы и с офлайн-коммуникацией. Нужно понимать, что при переходе в онлайн — все только ухудшится. Все потому, что в онлайн-коммуникациях есть одна трудно решаемая проблема: за сообщениями теряется личность и ее эмоции.

Мы читаем текст на экране и не понимаем, какие эмоции испытывал коллега. Мозг додумывает новые смыслы, и коммуникация может уйти в ложном направлении. В итоге мы там, где нужно поспорить — соглашаемся, а там, где нужно согласиться — начинаем конфликтовать.

Так, например, в социальных сетях один безобидный пост может спровоцировать ругань на 3 дня, в которую ввяжется 100 человек. То же самое может быть и в коммуникациях между сотрудниками в режиме home office.

Недавно мы разработали правила деловой коммуникации, которые помогут этого избежать. Вот некоторые из них:

• Ведем себя онлайн так же, как и офлайн. А это значит, что «привет», «пока», «спасибо», «хорошего дня» — вполне уместны при общении в сети
• Используем смайлики, эмодзи и прочее — что может добавить эмоциональности нашему виртуальному общению
• К коммуникаторам обращаемся в конце каждого часа, отвечаем на все сообщения. Если не знаем, что ответить — так и пишем (не оставляем сообщения без ответов). Если общение по срочному вопросу — то отвечаем по ходу поступления сообщений
• Допустимо личное общение и обсуждение «погоды» и «новостей». Такое общение оставляет за нами возможность оставаться не только сотрудниками, но и коллегами/приятелями/друзьями. Но не злоупотребляем этим
• Прежде чем что-то написать коллеге — 3 раза подумать над текстом и попытаться поставить себя на место адресата
• Как только назревает конфликт — герой тот, кто первым берет трубку телефона и призывает к обсуждению возникшей ситуации. Все спорные или конфликтные ситуации лучше решать через телефон
• Любой сотрудник может создать группу для обсуждения тех вопросов, которые актуальны и требуют разных точек зрения. Всегда думайте, кто должен быть в группе, и удаляйте группу, как только вопрос закрыт
• Длинные письма, отчеты, мнения — лучше писать по почте. Коммуникаторы — для быстрого обсуждения и решения оперативных вопросов
• Не будь спамером! Если ты в группе, не насилуй сотрудников лишней информацией. Экономь свое время и время коллег
• Ставим сердечки за приятные посты в группах. Те, кто будет самым приятным коммуникатором за неделю — получит купон на покупку электронной книги.

Я также рекомендовал провести оценку удовлетворенности коммуникациями с коллегами через 1 месяц по 10-балльной шкале, и если будет менее 7 баллов, то повторить обсуждение и сделать корректировку правил.

5. Попросите HR-ов разработать программы online-обучения по вопросам организации дистанционной работы. Например, у нас эти программы включали такие темы, как:

• Процедура закрытия дня
• Правила делового этикета
• Стандарты online-совещаний: функциональных, проектных
• Стандарты онлайн-конференций
• Стандарты информационной безопасности
• Стандарты проведения skype-собеседований
• Инструктаж по использованию корпоративного обучающего портала и др.

Управленческие «фишки»

Напоследок приведу несколько «фишек», которые помогут управлять сотрудниками home office:

1. Индикаторы настроения. Когда мы перевели людей на home office, то тут же столкнулись с проблемой: не понимаем их настроений. И внедрили простую штуку: при выходе из АСУ сотруднику предлагалось выбрать смайлик настроения. Простое и отлично работающее решение. Многие IT-компании сегодня это используют. Рекомендую всем взять на вооружение.
2. DSM (daily scrum meeting). Великолепный инструмент проведения коротких собраний, который мы в своей компании еще до пандемии перевели в онлайн-формат. Каждый день ровно в 9:00 команды созваниваются по скайпу или вайберу и каждый сотрудник отвечает на 3 вопроса:

• Что я делал вчера
• Что я буду делать сегодня
• Какие есть риски, которые мне не дадут достигнуть намеченных целей.

Мы для себя поставили лимит по таймингу 20 минут. В командах у нас по 5−7 человек. Первое время это затягивалось на 30−40 минут. Сейчас мы точно укладываемся в отведенные 15−20. Если вы переводите людей на дистанционный режим, этот инструмент у вас должен быть в категории must have.

3. Еженедельный свод. Помимо ежедневных отчетов сотрудники каждой команды совместно формируют и еженедельный отчет, в котором отражается динамика работы за прошедшую неделю и формируются планы на следующую. За счет накопленной статистики можно прогнозировать подъем или спад активности и заранее планировать корректирующие действия. Еженедельный отчет мы поручаем делать команде совместно. У нас нет руководителя, который обязан сделать отчет, есть сотрудник, выполняющий роль администратора этого процесса. Это позволяет в процессе удаленной коммуникации больше вовлекать людей.

4. Мобильный контакт «руководитель/подчиненный» — два раза в день.
Когда внедряли дистанционное управление, то думали, что на 100% перейдем на общение в коммуникаторах. Практика показала, что важно общение хотя бы по телефону. Установили стандарт, что каждый team leader минимум 2 раза в день должен переговорить с сотрудником по телефону. Зачем:

• Эмоциональное общение по телефону не заменить смайликами в телеграме, вайбере, вотсапе или прочих прекрасных мессенджерах
• У сотрудника остается ощущение нужности компании (он важен, ему уделяют внимание)
• Не замыкаем людей в себе, чтобы не было настроений вроде: «Я сижу дома, а они там в офисе против меня непонятно что задумали»
• 3 минуты по телефону могут оптимизировать 30-минутную переписку.

5. Группы или общий чат. Выберите мессенджер, которым будет пользоваться вся ваша компания. В нем у вас должен быть один общий чат, а также могут быть группы по различным вопросам. Учтите, что группы имеют тенденцию бесконтрольно размножаться, и в какой-то момент уже не понятно, что куда писать и где что обсуждать. Сделайте реестр групп по основным вопросам. И, конечно, следите за градусом общения в группах (а лучше назначьте одного ответственного за все группы в мессенджерах).

6. Скайп-корпоратив. Когда-то прочел книгу российского социолога о том, что людей в организации можно условно разделить на 3 группы:

• Группа карьеристов (те, кто трудоголики, работают с удовольствием и много и кроме карьеры мало чем интересуются)
• Хобби-группа (те, кто работают хорошо, если могут как-то проявить себя (например, поучаствовать в конкурсе на лучшую выпечку и победить)
• Алкогольно-сексуальная группа (эти люди больше заняты сплетнями и личными интригами, чем работой).

Очевидны задачи руководства — расставаться с представителями 3-й группы, обучать и поощрять карьерными перспективами сотрудников 1-й группы. А вот для второй группы, и по статистике их большинство, важно создавать «домашние» условия. Когда человек ищет удовлетворения своих «хобби-потребностей» не дома, а в офисе. Поэтому в офисах многих компаний появляются кухни, игровые приставки, телевизоры, теннисные столы и т.д.

При переводе людей на «удаленку» компания может потерять связь именно с этой важной для бизнеса группой. Поэтому — приемлемо проводить онлайн-конференции, на которых сотрудники могут поделиться своими достижениями, рассказать о своих хобби, да и просто выпить бокал, «чекнувшись» о камеру ноутбука.

Эту мысль можно продолжить, если вспомнить, что у всех нас есть интересные важные даты: день рождения, день приема на работу в компанию, день повышения в должности и т.д. Это все можно тоже перенести в онлайн, превратив в особый интересный ритуал. Если в вашей компании есть HR-менеджер, то поручите это сделать красиво и с душой.

7. Поощряйте развитие компетенций и онлайн-обучение. Если бюджеты крайне ограничены — достаточно бесплатных материалов и программ. Времени на обучение у сотрудников прибавилось. Ведь на дорогу до работы и обратно они тратили иногда больше часа. Представляете, сколько полезного можно изучить за час в день!

Мы с вами переживали не один кризис. И, как водится, для одних кризис — это возможности, для других — угрозы. По моему мнению, перевод персонала на дистанционное управление — хорошая возможность подкачать свои корпоративные компетенции в области регулярного менеджмента и деловых коммуникаций. Удачи вам в правильном использовании этого времени!

Читайте также

• Какие книги советуют эксперты по менеджменту и управлению персоналом
• Гнобите и устраиваете публичные порки? Что делать, если вы узнали в себе босса-абьюзера