Набирайте дивергентов и никаких предварительных ласк! Что еще нужно хорошему лидеру

Каким должен быть современный руководитель? Что помогает ему быть эффективным и вести за собой людей? Мы опросили собственников и руководителей компаний: какие инструменты должны использовать успешные лидеры, и составили свой список.

В первой части материала мы представили первую половину списка. Вот еще 6 мнений о лидерских качествах и инструментах.

7. «Ловите» людей на хорошем

— Роль руководителя заключается в манипулировании людьми, но не в плохом смысле этого слова. А в том, что ты должен обнаружить в работнике самые лучшие его навыки, компетенции, черты характера и умело их использовать во благо предприятия и самого сотрудника.

Легче всего это достигается путем похвалы, а не критики. Критика — это выискивание недостатков в работе, возможность показать собственную компетентность. На мой взгляд, критикан преследует личные цели.

Критика нужна, но в формате «мне очень понравилось, но …, а вот это и это просто супер».

Начинать обсуждение проекта с поиска ошибок и недостатков — недопустимо. Недопустимо и замалчивать успехи работника. Не получая одобрения, обратной связи в процессе работы, человек начинает осторожничать. Поэтому похвала в процессе, а не в конце работы придает сотруднику уверенность в собственных силах и возможностях. В коллективе с благожелательной атмосферой формируется драйв созидания.

Критика направлена на разрушение, а похвала на созидание. Созидать надо в процессе, а не ждать его завершения. Недостатки работы умалчивать ни в коем случае нельзя, но и говорить о них надо максимально корректно. И самое главное, руководитель любой разговор с подчиненным должен оканчивать на положительной ноте.

8. Указывайте на ошибки сразу

— Жесткий и мягкий подходы кажутся противоречивыми по определению в нашей ментальности. Отчасти это объясняется тем, что мы привыкли измерять эффективность работы неким общим показателем «ведь никто не идеален». Однако ошибка — это нечто конкретное и материальное, то, что можно увидеть, а иногда и пощупать.

Если сотрудник совершает ошибки, но в целом он замечательный специалист, то в угоду его заслугам перед компанией принято закрывать глаза на «косяки»: он же профи — сам исправится. В свою очередь недовольство постоянными ошибками нарастает. И внезапно сотрудник, который уверен в том, что все делает правильно, чувствует хмурые взгляды начальства на своем затылке.

Все дело в том, что руководитель в этот момент думает «Сколько можно?», а у сотрудника в голове только «Что я сделал не так?».

Такую пропасть уже нельзя преодолеть в один шаг.

Поэтому, если вы замечаете неоптимальность или ошибку — сразу укажите на нее, обратите внимание сотрудника на проблему. Так у него будет шанс справиться с ней самостоятельно и получить решенную проблему в совокупности с личной победой. Когда вы работаете с продуктивными людьми, уже этого шага достаточно для того, чтобы сотрудник исправился.

Критика — это не личная претензия, а конструктивное замечание, касающееся результата работы. Поэтому указывать нужно на конкретный недочет в произведенном сотруднике продукте, а не на личные качества человека. Показывая объективные критерии несоответствия результата стандартам качества или существующим требованиям, вы даете сотруднику возможность исправить ошибку и возвращаете ему ответственность за проделанную работу. Если сразу вводить штрафные санкции или обесценить проделанную работу, вы добьетесь только снижения продуктивности.

Указывая на ошибку, начинайте с подтверждения того, что было сделано хорошо и правильно. Это не значит, что нужно задабривать подчиненного, повторяя, как он ценен для компании. Говорите искренне о том, что вам действительно нравится в его работе. Показывая подчиненным их собственные достижения, вы возвращаете их к успехам и мотивируете их достигать новых целей, исправляя ошибки. «Ты отличный дизайнер, твои работы принесли нам большую известность и прибыль. Но последний проект с крупным клиентом ты завалил. Я жду, что ты приложишь максимум усилий, чтобы таких ситуаций больше не было. Уверен, ты сам понимаешь, что это недопустимо».

Руководитель-лидер должен вести за собой к общей цели, но вести тех, кто хочет за ним идти, показывая результат. С такими сотрудниками проблемы возникают крайне редко, даже если вы «жесткий критик».

9. Обучаясь, обучайте своих сотрудников

— Руководитель, который работает в реалиях сегодняшнего бизнеса, даже не должен задавать себе вопрос — нужно обучать сотрудников или нет.

20 лет назад, в 90-х, когда открывались рынки, бизнес выглядел так: у кого-то появлялась яркая предпринимательская идея, нужно было раздать людям указания и все — бизнес закрутился! Можно было работать в режиме директивного управления. Люди учились в процессе выполнения заданий, скорость изменений на рынке была небольшой.

Когда немного увеличилась конкуренция, стала возникать потребность того, чтобы сотрудники были лучше, чем у других. Обучением своих работников занялись в первую очередь те, кто был более прокачан и продвинут, хотел большего. Но основная масса обучением не интересовалась, потому что и так все было нормально, здравый смысл подсказывал, что делать. Тем более, если был предыдущий опыт.

Сегодня ситуация меняется настолько быстро, что мы должны не просто быстро бежать, но перестраивать свой мозг и свое мышление чуть не каждый день. То, что работает сегодня, не будет работать завтра. Технологии, интернет, мобильная связь позволяют нам очень быстро передавать положительный опыт, проводить эксперименты.

Если ты не учишься и не меняешься — ты остаешься во вчерашнем дне и тебя просто вышвыривает с рынка. Даже если твоя ниша хорошо укреплена и есть какая-то временная монополия.

Учить персонал нужно и по другой причине. Для многих хороших сотрудников это гигиенический фактор при выборе компании, в которую они идут работать. «Здесь не учат? Ну ок, я выжму из этой компании опыт, но как только это закончится, я пойду искать место, где я смогу дальше развиваться». Это нормальная логика миллениалов, то есть поколения Y и Z.

Они думают: «Я компании ничего не должен, они мне платят зарплату и я за это работаю, а компания должна меня постоянно развивать. Новые проекты — хорошо, но этого мало». Внутренние обучения, внешние тренинги, какие-то библиотеки корпоративные, наставничество на рабочем месте — это все для них в плюс. Они не хотят напрягаться, и учиться для них — это развлечение.

Если вы хотите «звезд», а не тех, кто отсиживается — делайте выводы.

Но есть нюанс. Наш опыт обучения говорит, что новые знания начинают применять 1−2 сотрудника из 10. Когда человек что-то узнал, у него появляется ложное ощущение, что он уже это сделал. Лучше всего, когда руководитель сам проходит курс обучения и после этого контролирует внедрение новых навыков у своих сотрудников.

10. Делегируйте обязанности

— Как известно, хороший специалист от хорошего руководителя отличается тем, что принцип первого — «хочешь сделать хорошо — сделай это сам», принцип второго — «делегируй или умрешь».

Именно поэтому хорошие специалисты становятся плохими руководителями, если отказываются делегировать и продолжают делать все сами, но уже не только за себя, а за подчиненных.

В какой-то момент такой руководитель становится «узким бутылочным горлышком» для компании. Руководитель весь в делах и заботах, ничего не успевает, нервничает, начинает подгонять команду — атмосфера накаляется, моральный дух вместе с эффективностью падает.

Перегруженный руководитель становится похож на водителя, который спешит, хочет приехать вовремя, у него заканчивается бензин, но он не может остановиться, потому что каждая минута на счету.

Может, водитель и приедет на пару минут раньше, а может, просто встанет посреди полосы с пустым баком. 

Если руководитель погружен в рутину — он перестает быть руководителем, потому что уже не может смотреть вперед, выстраивать стратегию, планировать, развивать компанию.

Я управляющий партнер и директор ИТ-компании. И конечно, иногда мне самой хочется вникнуть в какие-то детали, может даже освоить новый язык программирования. Но я понимаю, что тогда не будет хватать времени на то, чтобы заниматься развитием компании, а значит я перестану быть руководителем.

Когда пытаешься успеть везде и всюду, сделать все за всех и обязательно хорошо — жизненный баланс нарушается. Если в 25 я гордо говорила, что я работаю по 10−12 часов в день, то сейчас, если задерживаюсь в офисе допоздна — это звоночек, что я что-то делаю неправильно. Понятно, что на старте бизнеса или карьеры это неизбежно, но не позволяйте этому стать вашим образом жизни.

Цените свое время, не делайте то, что за вас могут сделать другие, и тогда найдется время, чтобы быть руководителем.

11. Выбирайте нужных людей

— Для любого руководителя важно видеть в своей команде людей, близких ему по своим ценностям и морали.

Например, мы очень ценим способность человека к самообучению. Ни один университет или бизнес-школа не сделала человека миллионером и не превратила миллионера в миллиардера. А вот без самообучения этот путь невозможен. Со мной многие поспорят, но на мой взгляд, большинство людей относится или к категории необучаемых, или к категории сложнообучаемых.

Мы стараемся к себе не брать инфантилов, у нас нет времени и никакого желания «вытирать кому-то сопли». У нас в отношениях нет никаких прелюдий и «предварительных ласк», сразу «бросаем в огонь»: выживает — наш человек, сдувается — рынок труда огромный.

Мы берем только людей, готовых работать на результат. Если человек хочет заработать с нами много денег — он заработает. Если человеку не нужно зарабатывать и мы это видим, то инициируем развод. Нам не нужны люди, которые мало зарабатывают.

Мы ценим стрессоустойчивость. Особенность нашего бизнеса в том, что мы стараемся браться за достаточно сложные и амбициозные проекты, а не за простые тривиальные задачи. И когда у человека что-то не получается, не нужно психовать, а нужно совершить еще одну попытку.

Дальше — требования к мышлению. Стараемся фильтровать конвергентных и дивергентных людей. Конвергенты — это люди, которые безусловно выполняют поставленную задачу. Например, задача: «Войти в дом». Они идут, подходят к парадному входу, стучат в дверь. Если им не ответят, они приходят и говорят: «Войти не получилось, дверь закрыта». А дивергент в ситуации, если дверь закрыта, а задача «войти в дом» все еще в силе, будет искать альтернативные способы войти — в окно, в трубу, со двора, через подвал.

Мы любим творческих людей: они решают задачи, которые другим кажутся невыполнимыми.

Наличие у людей хобби — большой плюс. Это хорошая канализация для отрицательных эмоций. Те, кто говорит, что работа является их хобби, не имеют такой канализации и часто сгорают на работе. Например, у меня много увлечений: люблю архитектуру и строительство, учусь игре на электрогитаре, путешествую.

12. Соблюдайте баланс жизненных интересов

— Если замкнуться только на бизнесе, то ты попадешь в ловушку вакуума, в которой просто перестанешь видеть путь, по которому можешь идти вперед. Для развития бизнеса ты должен развиваться и как личность — в других социальных ролях.

Быть успешным в бизнесе означает быть успешным и в иных частях своей жизни. Энергию, необходимую для движения вперед, ты получаешь не только в работе. Найти баланс — довольно сложная задача. И здесь может очень сильно помочь четкое планирование. Подобно тому, как мы планируем рабочие проекты, нужно планировать и личную жизнь.

Рабочих задач всегда много, времени на все не хватает. Ты постоянно живешь в сумасшедшем ритме. А если ты еще и сверхответственный, то, конечно же, хочешь сделать все. А это невозможно. В этой гонке найти время для второй части своей жизни — одна из ключевых задач. И, на мой взгляд, решение лежит в твоей организованности и умении концентрироваться на важном.

Подобная концентрация позволяет, к примеру, закрыть наиболее важные задачи в рабочие дни, чтобы полностью освободить выходные для семьи и близких. Раньше я часто работал в выходные дни. Сейчас же просто не понимаю тех, кто постоянно пренебрегает личным в пользу работы. Это пришло с опытом, я научился находить баланс не в ущерб работе или личному. Не могу сказать, что все мы идеальные. Но вопрос поиска баланса никто не отменял. Конечно же, все зависит от твоих жизненных приоритетов. Но, отталкиваясь от своего опыта, могу сказать, что при правильной расстановке этих приоритетов в какой-то момент ты понимаешь, что можно достичь этого баланса.

Я, к примеру, использую общий календарь. Я должен в одном месте видеть все, что касается личной жизни и работы. Есть четкие временные слоты, на которые наложены запреты и их нельзя использовать на другие цели.

Как бы жестко это ни звучало, но эти элементы самоорганизации позволяют сделать из хаоса определенный порядок.  Когда на работе 150 подчиненных, а в семье двое детей, то хаос может иметь плохие последствия.

Правила, по которым мы ведем бизнес, хорошо укладываются и в нашу личную жизнь. Если ты понимаешь, что должен давать регулярную обратную связь своим подчиненным, чтобы сформировать сильную команду, то использование подобного подхода может укрепить и твою семью. Если ты хочешь, чтобы твоя вторая половинка была надежным партнером, ты должен находить к ней подход и каждый раз выходить из любых ситуаций с результатом win-win. Если ты лидер на работе, то твои лидерские качества нужны и твоей семье. Если ты ставишь цели на работе и привык их достигать, точно также ты должен действовать и в личной жизни.

Личная жизнь и работа — это сообщающиеся сосуды, жидкости в которых распределяются равномерно.

Давайте считать эту жидкость нашей энергией, которая позволяет нам жить, развиваться, расти. Если убрать связь между этими двумя сосудами, то баланс исчезнет, взаимосвязь нарушится и результаты в одной из плоскостей жизни будут печальны. Невозможно будет добиться эффекта взаимодополнения.

Не ставьте жестких границ в планировании личной жизни и работы. Перенесите правила, по которым вы выстраиваете свою работу на личную жизнь (время, календарь, приоритеты, люди). Концентрируйтесь на важном, наполняйте оба сосуда энергией.